5. Социальные факторы и этика менеджмента.
Культура управления (управленческая культура) - это совокупность духовных ценностей в сфере деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйственную жизнь организации, стили руководства и решения руководителями проблем, стили поведения руководителей.
Каждая нация обладает своей уникальной культурой, эти культуры складываются в рамках государств, в рамках же государств складываются и организации. Таким образом, организации возникают на базе определенной культуры, соответствующей данной местности и людям, которые являются ее носителями.
Люди, объединенные определенными экономическими и другими интересами, общими целями, собираются в коллектив, образуя тем самым организацию. Первоначально, по различным причинам, начиная от принадлежности к разным национальностям и конфессиям и заканчивая различными вкусами, культурная среда организации достаточно разнородна. Но впоследствии происходит интеграция различных направлений, импульсов путем внешней и внутренней адаптации, в процессе которой вырабатывается общая организационная культура, которая принимается большей частью коллектива.
Современная концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Разные авторы дают собственные определения, как узкие, так и очень широкие, акцентирующие внимание на различных аспектах этого понятия.
Приведем три взаимодополняющих варианта определения организационной культуры. Организационная культура:
философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе взаимоотношений членов организации;
система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации и отражающих ее индивидуальность;
набор наиболее важных предположений, разделяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Можно выделить несколько уровней глубины изучения и познания организационной культуры.
В зависимости от уровня изучения существует деление организационных культур на субъективные и объективные.
Субъективная организационная культура формируется на основе разделяемых работниками ценностей и верований и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения. Она включает в себя элементы символики организации: организационные обряды и ритуалы, мифы, истории об организации и ее лидерах, язык общения и лозунгов и т.д.
На основе субъективной организационной культуры формируется культура управления (управленческая культура), которая, в свою очередь, впоследствии способна влиять на организационную культуру.
Объективная организационная культура связана с видимыми внешними факторами, в той или иной степени отражающими ценности, которых придерживается данная организация. Это такие факторы, как архитектура, дизайн и место расположения здания, мебель и оборудование, различные удобства, средства транспорта и т.д.
В литературе существует много подходов к выделению и рассмотрению факторов, определяющих культуру организации. Отечественный подход к организационной культуре, во многом сложившийся в советское время, в последние годы базируется на моделях стран с развитым рынком. Приведем примеры определения основных элементов организационной культуры отечественными и зарубежными исследователями.
А. А. Погорадзе предлагает следующий состав элементов культуры организации:
культура условий труда - это совокупность условий и факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Она включает показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;
культура средств труда и трудового процесса - характеризуется такими элементами, как внедрение новейших достижений науки и техники в производственный процесс, уровень автоматизации и компьютеризации, качество оборудования, качество выпускаемой продукции, методы оценки результатов труда и обеспечения дисциплины и др.;
культура межличностных отношений - определяется социально-психологическим климатом в коллективе, наличием разделяемых всеми работниками ценностей и убеждений компании, наличием чувства коллективизма и взаимопомощи. Включает в себя культуру внешних коммуникаций, поэтому является важным фактором имиджа и эффективности организации;
культура управления - определяется методами управления, стилем руководства, профессионализмом управленцев, отношением к персоналу как к капиталу фирмы, присутствием в управлении гуманизма и индивидуального подхода к людям;
культура работника - совокупность нравственной культуры и культуры труда. Это поведение человека в организации, знание им этикета, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, уровень образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности и т.д.
Если перенести подход А. Маслоу к отображению потребностей человека в виде иерархии на идентификацию составляющих культуры организации, то элементы организационной культуры можно представить в виде двухуровневой схемы:
Первый (низший) уровень - материальная культура:
культура средств труда;
культура условий труда и производства;
культура трудового процесса.
Второй (высший) уровень - духовная культура:
культура управления;
культура коммуникаций;
культура личности;
отношение к акционерам;
отношение к клиентам;
социальная ответственность;
имидж;
поведение.
Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
осознание себя и своего места в организации;
коммуникационная система и язык общения;
внешний вид, одежда и представление себя на работе;
что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
осознание времени, отношение к нему и его использование;
взаимоотношения между людьми;
ценности и нормы;
вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
процесс развития работника и научение;
10) трудовая этика и мотивирование.
6. Мотивация деятельности. Человек в организации. Лидерство. Конфликты в организации
Процесс управления представляет собой определенную совокупность управленческих действий, логически связанных друг с другом и имеющих протяженность во времени и пространстве.
В современной теории управления выделяют два основных подхода к определению процесса управления. С одним подходом мы уже ознакомились: процесс управления - это процесс последовательного выполнения функций управления, каждую из которых также можно рассматривать как самостоятельный процесс. В результате реализации функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления».
Но для того чтобы выполнить только одну функцию управления, необходимо решить определенные проблемы и соответственно принять целый ряд управленческих решений. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реализации которых функция не может быть выполнена. Таким образом, процесс управления можно представить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения принятых решений.
Этот подход схематически показан на рис. 4.1, где управляемая производственная подсистема представлена в виде «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управления (управляющая подсистема) - тремя основными этапами:
M - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;
Р - разработка и принятие управленческих решений;
В - организация выполнения принятых решений.
Информация
Объект управления
(процесс производства)
Информация
Субъект управления
(процесс управления)
Рис. 4.1. Процесс разработки и принятия управленческих решений
Начальный импульс процессу управления задается информацией о состоянии контролируемых параметров объекта управления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоряжения и т.д. подается на вход управляемого объекта, т.е. доводится до исполнителей. Таким образом происходит корректировка состояния производственной подсистемы и разрешение возникшей проблемы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия контролируемых параметров плановым или нормативным заданиям и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента:
проблема;
решение проблемы;
люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.
Проблема - один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной ситуации - первый этап процесса принятия управленческих решений.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:
существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития организации, т.е. определенное несоответствие деятельности организации ее целям;
разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва;
лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв.
Иными словами, необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (например, производственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).
На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих случаях:
эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
результаты не соответствуют запланированным целям;
результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.
Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.
Описание проблемной ситуации:
1. Характеристика проблемы:
сущность и содержание проблемы;
место и время ее возникновения;
границы распространения ее воздействия на работу организации.
2. Ситуационные факторы, которые привели к появлению проблемы:
внутренние факторы;
внешние факторы.
Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого предприятия. К ним относятся:
стратегия и цели развития;
состояние портфеля заказов;
производственные мощности;
организационная структура;
организационная культура;
финансовые и трудовые ресурсы и др.
Эти факторы формируют предприятие как систему, поэтому изменение одного или нескольких факторов влечет за собой изменение свойств системы как целостного образования.
Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее стороны. Внешняя среда организации, как деловая, так и макросреда, в современных условиях характеризуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее факторов при разработке и принятии управленческих решений.
Выявление и описание проблемы - первый шаг на пути ее решения. Но если проблема сложна и охватила большее число подразделений или всю организацию, перед руководителем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами болезни организации являются:
низкая производительность;
низкое качество;
высокие издержки;
многочисленные конфликты;
высокая текучесть кадров;
низкий сбыт;
низкая прибыль и т.д.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.
Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, от его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.
Существуют два способа рассмотрения проблемы.
Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений, и такое управление называют реактивным управлением.
Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление. Превентивное управление способны осуществлять менеджеры предпринимательского типа.
Для диагностики проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Внешнюю информацию можно собрать, используя данные анализа рынка. Внутреннюю информацию обычно собирают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т.д. Информацию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта. Одно из самых распространенных звучит следующим образом: конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.
Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Существует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. В то же время современная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже иногда желательны.
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать достижению целей организации в целом, а также удовлетворению потребностей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти. Кроме того, это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов в организации.
Таким образом, конфликт может быть:
функциональным - вести к повышению эффективности организации;
дисфункциональным - вести к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.
Существует четыре основных типа организационного конфликта:
внутриличностный конфликт;
межличностный конфликт;
конфликт между личностью и группой;
межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Часто причиной такого конфликта становится нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и своем значении для организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт, самый распространенный в организациях, может проявляться по-разному.
Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение предложенного ими проекта, конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию.
Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть в следующих ситуациях:
если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности;
если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;
когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинарного воздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных, т.е. конфликт может возникнуть на почве исполнения должностных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными, так и неформальными группами в организации. Примерами таких конфликтов могут служить следующие:
если неформальные группы считают, что руководитель относится к ним несправедливо, они могут сплотиться против него и явно или неявно саботировать решения, принимаемые им;
отсутствие единства между профсоюзом и администрацией;
разногласия между молодыми и более образованными специалистами в организации и линейным персоналом, зависящим от них во всем, что касается информации;
разные цели у функциональных подразделений внутри организации.
У всех организационных конфликтов есть свои причины.
Основными причинами конфликтов в организации являются следующие:
Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей также весьма распространенная причина конфликта.
Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов - устранит причины конфликтов или создаст их.
Функциональные последствия конфликта:
проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;
стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфликтом;
уменьшение возможности синдрома группового мышления и покорности, когда подчиненные невысказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства.
Функциональные последствия конфликта могут значительно улучшить качество процесса принятия управленческих решений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как несправедливость, враждебность, неприятие, вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться.
Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут создаться условия, которые мешают достижению целей, т.е. дисфункциональные последствия.
Дисфункциональные последствия конфликта:
неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;
уменьшение степени сотрудничества в будущем;
сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужной и непродуктивной конкуренцией с другими группами организации;
представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
прекращение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Существует целый ряд эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта:
1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, необходимо для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Их применение - еще один метод выхода из конфликтной ситуации. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие персонала, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
Установление общеорганизационных комплексных целей. Высших целей, призванных направить усилия всех участников совместной деятельности на достижение общей цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание. Руководитель, который старается невыпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
4. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.
Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с доведением целей и задач до подразделений и отдельных исполнителей, с разработкой систем контроля и оценки персонала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справляться со своими обязанностями и способствовать достижению целей организации и реализации ее миссии. В сущности, реализация стратегии и всех планов организации в первую очередь зависит от заинтересованности персонала, людей, которые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управлению человеком в организации лежит через понимание его мотивации.
В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации, отличающихся своими акцентами и степенью детализации.
Мотивация:
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;
совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации;
деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах;
органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.
Основные понятия теории мотивации - это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.
Специалисты по психологии говорят, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Потребности человека крайне трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблюдать или измерить, о существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потребности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают и находятся внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияние на человека, но при этом возникают они как осознанно, так и неосознанно, и далеко не все потребности осознаются индивидом.
Следом за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив - это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Мотив, так же как и потребность, находится внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицированный характер и зависит от множества внешних и внутренних факторов. Но в отличие от потребностей мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на свои мотивы вплоть до их устранения.
Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Стимулы - это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в организации. В качестве стимулов могут выступать различные ресурсы, обещания, предоставляемые возможности и многое другое.
Все виды стимулов, используемых в современных организациях, можно разделить на две группы:
материальные;
нематериальные.
Материальные стимулы:
денежные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.);
неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т.д.).
Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы. Нематериальные стимулы:
награда;
благодарность начальства;
продвижение по карьерной лестнице;
принятие участия в управлении;
приобщение к целям организации;
развитие творческих навыков и умений;
• приобщение к корпоративной культуре и др.
Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала называется стимулированием. Правильно стимулированный, мотивированный персонал является залогом успешной работы организации, реализации ее стратегии и целей.
Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:
внутреннее вознаграждение дает сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов;
внешнее вознаграждение - дается организацией.
Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процессу предполагает его протяженность во времени и пространстве, а также выделение определенных последовательных этапов или стадий. Разделение процесса управления на несколько этапов носит условный характер и скорее отражает логику этого процесса. В реальных организациях не представляется возможным выделить процесс управления как таковой и обособить процесс мотивации. И тем не менее для уяснения всех действий по мотивации в организациях будет полезным привести упрощенную модель этого процесса (рис. 7.1).
Первый этап Возникновение потребности |
|
Второй этап Возникновение мотивов |
|
Третий этап Поиск типа поведения |
|
Четвертый этап Осуществление действий |
|
П ятый этап Получение вознаграждения |
Шестойэтап Удовлетворение потребности |
Рис. 7.1. Схема процесса мотивации
Процесс мотивации включает:
возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;
возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;
поиск путей устранения потребности, во время которого человек решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения;
осуществление определенных действий, во время которых человек затрачивает определенные усилия для устранения потребности;
получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, насколько выполнение действий дало желаемый результат;
устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вызываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотивации к деятельности.
В XX в. было разработано достаточно большое количество различных теорий мотивации.
Все теории мотивации могут быть выделены в две большие группы:
• содержательные теории мотивации;
• процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации (теории содержания мотивации) концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.
Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации) - теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.
Эти теории расходятся по ряду вопросов, однако они не являются взаимоисключающими.
Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей по Маслоу. Автор этой теории, известный бихевиорист Абрахам Маслоу, считал, что все потребности человека можно разделить на пять категорий (уровней):
физиологические;
потребности в безопасности и защищенности;
социальные потребности (потребности в принадлежности и причастности);
потребности в признании и уважении;
потребность в самовыражении.
Маслоу считал, что по мере удовлетворения потребностей низшего уровня (физиологических, потребностей в безопасности) человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровнями пока не будут удовлетворены потребности предыдущего, более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации по Маслоу - это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей, т.е. от низших, физиологических потребностей, к высшим, признанию и самовыражению.
Теория Маслоу не получила полного подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей. По-видимому, такой четкой иерархии потребностей не существует, так как удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит автоматически к возникновению другой потребности более высокого уровня.
Другой известный исследователь мотивации Клейтон Альдерфер, так же как Маслоу, исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически; правда, он выделял всего три группы:
потребности существования;
потребности связи;
потребности роста.
Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие, состоящее в том, что Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
Другая теория мотивации, теория приобретенных потребностей, автором которой является Д. Мак-Клеланд, делает упор только на потребности высших уровней:
потребность во власти, рождающая стремление к лидерству;
потребность в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности;
потребность причастности - потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.
На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.
В соответствии с еще одной содержательной теорией - двухфакторной моделью Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на работу человека, делятся на две большие группы:
факторы здоровья, связанные с окружающей средой;
факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.
Факторы здоровья - это размер оплаты и условия труда, распорядок и режим работы, межличностные отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации и т.д. Эта группа факторов примерно соответствует трем первым уровням иерархии потребностей по Маслоу. Сами по себе эти факторы не вызывают удовлетворения и не могут мотивировать работника. Мотивация возникает только тогда, когда эти факторы вступают во взаимодействие с факторами мотивации, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями иерархии потребностей по Маслоу. Они отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продвижение по служебной лестнице, достижение успеха и признание заслуг, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т.д.
Наряду с теориями содержания мотивации существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:
теория ожиданий;
теория справедливости (равенства);
модель Л. Портера - Э. Лоулера.
В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:
• ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;
ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).
Теория справедливости исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.
Комплексная процессуальная модель Портера - Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.