Диалогическое общение (гуманистическое или конвенциальное). определяется как равноправное субъект-субъектное взаимодействие, предполагающее отношение к другому человеку как к рав­ному партнеру, как к личности. Его основой является признание за партнером права на собственные потребности и интересы и стремление понимать и принимать их во внима­ние. Диалогическое общение возможно лишь при соблюдении определенных правил взаимоотношений:

1 .Наличие психологического настроя на актуальное состояние собеседника и соб­ственное актуальное состояние.

2. Безоценочное восприятие личности партнера, априорная установка на доверие к его намерениям.

3. Восприятие партнера как равного, имеющего право на собственные мнения и решения.

4. Содержания общения должны включать проблемы и нерешенные вопросы

5. Общение должно быть персонифицировано, т.е. разговор должен вестись от сво­его имени и выражать свои истинные чувства и жела­ния.

Диалогическое общение делает возможным полноценный контакт между людьми, переводит коммуникацию на личностный уровень.

В современном управлении развитию неформальности в отношениях уделяется большое внимание, для этого применяют разнообразные средства. Этой цели служат новые подходы в управлении, такие как:

• «Политика открытых дверей»

• «Выведение управления за пределы кабинетов» или «управление путем обхода ра­бочих мест».

Таким образом, внедрение диалогического типа общения соответствует современ­ным тенденциям развития управления.

10. Особенности передачи информации в управлении

С коммуникативной стороной управленческого общения связаны три основные проблемы.

1. проблема полноты обеспечения информационных процессов в органи­зации.

• Эффек­тивность горизонтальных потоков - 90%,

• Руководство- рабочие – 20%

Руководство компании – непосредственные руководители рабочих – 30%

Руководство компании – начальники цехов – 40%

• Эффективность вертикальных восходящих коммуникаций.

• Рабочие – руководство компании – 10%

ПИРАМИДА КОММУНИКАЦИЙ

Определяется числом иерархических уровней (высокие и плоские пирамиды). На каждом уровне теряется приблизительно 30%

Плохое информирование о происходящем в организации:

• Воспринимается как знак неуважения и невнимания к работнику

• Ведет к снижению мотивации и падению морали, результатом бывает текучесть кадров и снижение конечного результата

• Порождает слухи

Причины плохих коммуникаций

недооценка руководителями важности комму­никаций,

• неблаго­приятный психологический климат,

• Личностные особенности работников (подверженность стереотипам и отриц. установкам)

• неполнота информации,

• плохая структура сообщений,

• недос­татки памяти

Темы, по которым руководитель обязан информировать подчиненных:

• правовые предписания и нормы

• информация о рабочем времени

• внутрифирменные решения

• техника безопасности

• социальное развитие фирмы

• результаты хозяйственной деятельности

2. проблема отсутствия обратной связи. Эффективная обратная связь - важнейшее условие успешного решения задач управления.

3. самоуправление руководите­лем собственными средствами передачи информации. В этом плане важны во-первых, умения, необходимые для создания благоприятного психологиче­ского климата общения. Положительный климат общения создается следующими средствами.

• Приветливость и доброжелательность по отношению к партнеру.

• Подчеркнутое внимание к нему.

• Оптимальная дистанция общения и оптимальный контакт глаз.

• Открытые позы при общении.

• Умеренная жестикуляция.

• Знаки согласия - вербальные и невербальные.

Самоподача в общении заключается в умении направить восприятие партнера по определенному пути.

• Самоподача отношения в управлении является наиболее значимой.

• Самоподача привлекательности

• Самоподача превосходства

• самоподаче актуального состояния

самопо­дача причин поведения

11. Межличностные конфликты и их причины

Конфликт - столкновение противоположно направ­ленных целей, интересов, позиций, мнении или взглядов субъектов взаимодействия

Классификация конфликтов:

В за­висимости от субъектов взаимодействия:

• внутриличностные,

• межличностные,

• конфликты между личностью и группой

• межгрупповые.

По причинам возникновения

• деловые (объективные)

• эмо­циональные (субъективные).: всякий сколько-нибудь затянувшийся деловой конфликт превращается в эмоциональный, т.е. в конфлик­те всегда имеется психологическая составляющая.

По последствиям для межличностных отношений и групповой деятельности:

• конструктивные (разрешают накопившиеся противоречия и проблемы). Т.о. не всякий конфликт – плохо. Конструктив­ные конфликты порою совершенно необходимы.

• деструктивные (разрушительны для отношений и вредны с точки зрения задач ру­ководства).

Конфликты в сфере служебных отношений дифференцируются по направленности:

• Горизонтальны - участники которых не находятся друг у друга в подчинении

• вертикальные - участники связаны отношениями руководства-подчинения

• смешанные - предполагают наличие и горизонтальной, и вертикальной составляющих

На долю вертикальных и смешанных конфликтов в системе управления прихо­дится в среднем 70 - 80% их общего числа. Этот факт подчеркивает большую значимость для руководителей всех уровней психологической компетентности в области конфликто­логии.

Любой конфликт проходит в своем развитии не­сколько стадий:

• потенциальный конфликт (противоречие ре­ально возникло, но еще не осознано участниками)

• актуальный конфликт начинается с инцидента - некоторых действий вовлеченных в ситуацию людей, в резуль­тате которых предмет конфликта проявляется и осознается

• разрешение конфлик­та предполагает выбор оппонентами определенных линий поведения, в результате которых противоречие либо как-то разрешается, либо «загоняется» вглубь.

• постконфликтная стадия (в зависимости от сценария развития конфликта, происходят процессы либо интеграции межличностных и внутригрупповых отношений, либо их дезинтеграции).

Причины конфликтов

1. Внутренние (психологические) делятся на объек­тивные и субъективные.

Объективная психологическая причина, по сути, всегда одна - блокирование по­требностей человека.

Подлинную блокируемую потребность часто выявить нелегко, однако одна потребность практически всегда играет важную роль в процессе возникновения конфликтной реакции - это потребность в самоуважении

В субъективных причинах можно выде­лить следующие подгруппы.

• Личностные (обусловленные индивидуальными особенностями личности участ­ников):

Качества личности по их роли в конфликте, можно разде­лить на две группы.

1 группа - качества, обусловливающие повышенную конфликтность: их носители чаще реагируют конфликтно. К таким качествам относятся, повышенная агрессивность, обидчивость и психологическая ранимость, и т.п. Эти проявления могут быть обусловле­ны и особенностями темперамента, но главной их причиной являются, как прави­ло, дефекты самооценки.

2 группа факторов относится к конфликтогенам, т.е. люди, проявляющие эти качества, повышают возможность конфликтов. Это различные дефекты характера и установок, (установка на личностное превосходство, эгои­зм и т.п.)

• Неправильная трактовка поведения и личности партнера - является следствием ошибок межличностного восприятия

• Неправильное собственное поведение – не вытекает из личных характеристик, а являются следствием неумения себя вести (пример: проявление знаков превосходства, неумение слушать)

• Межличностная психологическая несовместимость - взаимная неприязнь между участниками общения. Раз возникнув, она усилива­ется в условиях вынужденного контакта

• Нарушение ролевого взаимодействия (несоответствие ролевого поведения ожиданиям окружающих, столкнове­ние ролевых притязаний - два или более работника претендуют на одну роль)

• Внутренние (психологические) делятся на объек­тивные и субъективные.

2. Внешние причины конфликтов связаны с организацион­ным и психологическим климатом деятельности.

Основные факторы организации труда, которые могут создавать условия для повышения конфликт­ности (отрицательно влияя и на психологический климат);

• Оплата труда - несоответствие трудовому вкладу, несвоевременность выплаты и т.п.

• Условия труда - неблагоприятные гигиенические условия, наличие профессио­нальных вредностей и т.д.

• Организация труда - режим труда и отдыха, неритмичная работа, наличие сверхурочных работ и т.п.

• Несоответствие прав и обязанностей работников.

• Нечеткое распределение обязанностей.

• Перебои со снабжением.

• Низкая исполнительская дисциплина.

• Конфликтогенная организационная структура - такая, которая приводит к воз­никновению противоречий между отдельными подразделениями организации в силу не­правильного распределения функций, их дублирования и т.п.

Важную роль играют неправильные действия руководителей. В.П.Шейнов делит их на две группы.

1 группа - на­рушения служебной этики

• Неуважение к подчиненным, грубость и высокомерие.

• Невыполнение обещаний.

• Расхождение слова и дела

• Нетерпимость к инакомыслию.

• Зажим критики.

• Ущемление прав подчиненных.

• Неправильная критика, принижающая достоинство человека.

• Утаивание информации.

• Злоупотребление своим положением.

• Следование принципу «разделяй и властвуй».

Нарушение трудового законодательства

2 группа - неправильные оценка работни­ков.

• Ошибки в применении санкций (поощрений и наказаний).

• Несправедливая оплата труда.

• Болезненное отношение к авторитету работника.

• Недооценка убеждения как метода воздействия на подчиненных.

12. Стратегии поведения в конфликте и условия их применения

Каждая конфликтная ситуация требует своего подхода. Одна из удачных типологий такого рода является разработка К.У. Томаса и Р.Х. Килмена.

• Уклонение – уход от проблемы, соз­дающей конфликтную ситуацию.

Используется либо с целью выиг­рыша времени (для получения дополнительной информации или психологических ресур­сов), либо если исход ситуации не слишком важен.

• Приспособление - max внимания к интересам других, min к своим Применяется:

при стремление сохранить отношения любой ценой

когда правда на стороне оппонента,

когда мало власти и мало шансов на победу

• Конкуренция – борьба за собственный выигрыш.

Применяется:

при большой власти

при большой уверенности в своей правоте и дефиците времени

Ее использование руково­дителем отрицательно влияет на его популярность и разрушает отношения.

• Сотрудничество – открытое обсуждение нужд и потребностей и поиск решения, удовлетворяющего потребности обеих сторон. Это самая эффективная стратегия в конфликте.

Применяется:

при длительных взаимозависимых отношениях

при важности для обеих сторон

при равной власти и компетенции

при желания и способности сотрудничать.

при наличии ресурсов времени для совместной работы над проблемой.

• Компромисс – взаимодействие без поиска скрытых резервов и интересов оппонен­тов

Применяется:

при наличии взаимоисключающих интересов

для приня­тия временных решений

при стремлении сохранить отношения и получить хоть что-нибудь

Распространенное мнение о ком­промиссе как лучшем способе разрешения конфликта, является ошибочным.

13. Профилактика конфликтов и превентивное поведение руководителя

Главное на­правление профилактической работы связано с причинами конфликтов и направлено на их максимальную нейтрализацию.

1. Коррекция личностных особенностей:

   • коррекция самооценки работников

   • разрядка агрес­сивности осуществляется 2 способами

1 способ: Заместительные действия - любые агрессивные действия, направленные на нейтральный объект Результата можно добиваться, например, с помощью спортивных занятий, где агрессия направляется на мяч, волан и т.д. Даже отсроченная агрессия, реализуемая с по­мощью заместительных действий по окончании работы, все равно может снижать уровень агрессивности человека.

2 способ - проективная разрядка. Уровень агрессивности снижается путем наблюдения за агрессивными действиями других людей, т.е. основана на механизме идентификации. (спор­тивное «боление», просмотр фильмов типа боевиков, вестернов и т.п.) Но при этом не происходит столь необхо­димой для «сжигания» энергии отрицательных эмоций.

2. Коррекция общения

3. Преодоление психологической не­совместимости между работниками. Таких работников лучше всего максимально развес­ти друг от друга

4. Преодоление ролевых конфликтов. У конфликтов из-за несоответствия поведения ролевым ожиданиям, есть два способа устранения разногласий: либо менять ролевое по­ведение, если оно отклоняется от нормативных тре­бований, либо перестраивать ожидания, если они неадекватны зада­чам деятельности. Конфликты ролевых притязаний можно разрешать, переориентируя притязания ко­го-либо из участников, находя другую сферу реализации этих притязаний.

5. Совер­шенствование организационного и психологического климата в организации, а также на повышение психологической и управленческой компетентности руководителей

Превентивное поведение - это поведение, правила которого позволяют свести до минимума возможность эмоциональных конфликтов. Правила такого поведения описаны А.П. Егидесом.

2 группы правил:

1 группа – правила, направленные на профилактику уничи­жительных форм поведения.

• Сокращать до минимума непреднамеренные знаки превосходства. (фразы типа: «Вы не понимаете, что...», «Не говорите глупости.,.», «Не нервничайте», жесты: снисходительное похлопывание, «санкционирующий» кивок и т.п.) Скрытым знаком превосходства является чрезмерная уверенность в своей правоте.

• Избегать обвинительного поведения по отношению к партнерам по общению. Об­винение всегда вызывает сопротивление, отрицательные эмоции и порождает психологи­ческие барьеры по отношению к обвинителю.

• Не проявлять обиду. Проявления обиды воспринимаются как необоснованные пре­тензии, как форма психологического давления. Обидчивость – личностная характе­ристика, несовместимая с ролью руководителя.

• Избегать поучений и наставлений. Тот, кто учит других, становится в позицию превосходства по отношению к партнеру, в позицию Родителя, а потому часто вызывает защитные реакции.

• Не делать партнера объектом юмора Можно смеяться не над ним, а вместе с ним.

Со стороны руководителя неприемлемы также;

• Утаивание информации;

• Обман;

• Перекладывание ответственности с себя на работников.

2 группа правил предусматривает такие формы поведения при которых снижается возможность возникновения конфликтов, даже при наличии непреднамеренных конфликтогенных посылов:

• Проявлять знаки уважения партнеру. (подчеркивание достоинств работника; открытая похвала за всякий успех; подчеркнутое доверие, цитирование метких высказываний и т.д.)

• Проявлять неформальный интерес к личности партнера, к его интересам, умениям, творчеству и т.д. Необходимо проявлять как можно больше эмпатии по отношению к партнерам.

• Учиться слушать партнера. (уметь слушать, не перебивая; слушать активно и сочувственно; готовность дать перебить себя)

• Правильно критиковать.

1. Критиковать нужно не личность, а поступок.

2. Критика должна быть конструктивной. Главное правило: критикуешь - предлагай!

3. Критиковать нужно наедине, следуя правилу, Д.Карнеги: «Дай возможность человеку спасти свое лицо!». И только когда критика наеди­не оказалась неэффективной, можно её усиливать подключением коллектива.

4. применять правила косвенной критики

5. Критика должна сопровождаться аргументированной самокритикой.

• Стремиться к гласности во взаимоотношениях. Главное правило гласности: ни­когда не говорить о человека «за глаза» того, чего не сказали бы ему «в глаза». При обще­нии нужно активно показывать партнерам, что от них нет тайн.

Кроме того, руководителю необходимо:

• Проявлять демократизм в общении с работниками;

• Проявлять заботу о подчиненных - по­стоянно работать над улучшением условий и организации труда и быта и постоянное ин­формировать сотрудников о принимаемых в этом направлении мерах.

14. Социально-психологические методы руководства (прямые)

К прямым методам относится, прежде всего,

Убеждение - воздействие на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению. Убе­ждение рассматривается как наиболее эффективный метод руководства.

Условия для применения

• Дискуссионность. Убеждение происходит в результате активного обсуждения про­блемы, в которое убеждаемый должен быть интеллектуально вовлечен.

• Новизна информации. В сознание человека должно быть внесено, и принято им, некое новое достоверное знание.

• Внимание к личности партнера. Нужно внимательно и терпеливо выслушивать ра­ботника, особо отмечая слабые места в его аргументации и про­явления неуверенности, чтобы сосредоточить свои доводы в этом направлении.

• Убеждающая логика

• Собственная убежденность.

• Убеждаемость работника. Некоторые люди обладают чрезвычайно большой при­верженностью своим позициям и с большим трудом меняют их, невзирая на любую аргу­ментацию. Обычно это люди со слабым «Я» или иными психологическими проблемами.

Внушение представляет собой воздействие, рассчитанное на некритичное (без критики и анализа) принятие ин­формации

Условия для применения

• Авторитет руководителя. Речь идет, прежде всего, о психологическом авторитете, играют положительную роль обаяние руководителя, его интеллекту­альное, волевое превосходство.

• Внушаемость сотрудника. Связана с индивидуально-личностными особенностями.

Высокой внушаемости можно ожидать при наличии:

Экстраверсии

по­вышенной тревожности

низкой самооценке

неуверенности в себе и стеснительности

по­вышенной эмоциональности и впечатлительности.

Невысокий интеллект и низкий уровень компетентности

• Ситуативные факторы.:

психофизиологическое состояние работ­ника (повышают внушаемость, например, утомление и эмоциональный стресс, сильное эмоциональное возбуждение),

дефицит времени на принятие решения и недостаток ин­формации, и др.

• Форма подачи информации. (гром­ким, уверенным, четким голосом с повелительными интонациями, подкрепляя адекватными невербальными средствами.)

Требование поведения по образцу. «Делай, как...», и указывается работник, который должен послужить в качестве образца деятельности.

Условия для применения

• Признанное превосходство работника, избранного в качестве образца, в той дея­тельности, которая должна имитироваться.

• Положительное отношение к личности модели.

• В указании не должно быть ничего, что могло бы отрицательно сказаться на само­уважении подчиненного.

Принуждение - метод волевого давления руководителя на работника. Принуждение считается самым неэффективным ме­тодом воздействия.

• порождает психологические барьеры ме­жду руководителем и работником (работниками),

• снижает уровень трудовой активности персонала,

негативно сказывается на авторитете руководителя

15. Социально-психологические методы руководства (косвенные)

Косвенные, или опосредованные методы руководства не требуют непосредственного «управленческого» общения руководителя с подчиненными, а направ­лены на организацию соответствующих условий и вовлечение работников в преобразо­вания.

Личный пример руководите­ля - какие-то нормативные действия руководителя в присутствии подчиненных. Метод рассчитан на идентификацию с руководителем, под­ражание. Условия его успешного применения - авторитет руководителя и эталонный ха­рактер его действия или поведения. Особенно эффективен этот метод при формировании стиля руководства.

Личный пример руководителя оказывает воздействие на работников и тогда, когда нет специальной задачи - повлиять на подчиненного, его влияние гораздо шире. Руководитель всегда должен стремиться к тому, чтобы его поведение было нор­мативным и могло служить эталоном для персонала.

Метод «ориентирующей ситуации» - Организация деятельности, при которой работники совершают действия в соответствии с логикой спроектированных обстоятельств.

Интересный опыт использования метода «ориентирующей ситуации» связан с про­филактикой текучести кадров с помощью такой организации условий увольнения, при ко­торой увольняющийся прошел бы ряд собеседований с представителями общественных организаций и административными работниками всех уровней. Цель - побудить уволь­няющегося работника проанализировать и сознательно оценить свое решение.

Метод изменения или сохранения ролевых элементов. Метод основан на использовании роли и ролевых ожиданий для регуляции деятельности и поведения человека, исполняющего роль. Изме­нение элементов роли может изменить поведение личности и целых групп.

Например, в работе А.Л. Журавлева и Е.В. Таранова описано, как проблемы с укомплектованием штата уборщиц производственных участков были разрешены изменением содержания и назва­ния этой роли. Введя в функциональные обязанности уборщицы художественное оформ­ление помещений, название должности изменили на иное - «мастер по производственной эстетике». Это способствовало изменению социальной значимости и престижа профессии и сделало ее более привлекательной для потенциальных работников.

Примером работы по сохранению элементов роли может служить предупреждение распространения любой неофициальной информации и слухов о бывшем директоре пред­приятия после его замены на нового руководителя.

Использование символов и ритуалов

16. Методы санкционирования в руководстве. Условия применения поощрительных и штрафных санкций

В отдельную группу методов руководства относят методы организации стимули­рования. В настоящее время используются две системы стимулирования - поощрительная и «штрафная», но безусловный приоритет отдается поощрительным санкциям. Применение поощрительной системы стимулирования должно осуществляться на основе следую­щих принципов.

• Четкий контроль деятельности работников с акцентом на заслуги. В процессе контроля необходимо вначале отметить положительные результаты работы, и только после этого указать на недостатки и внести предложения по коррекции деятельности.

• Заслуженность поощрения плюс некоторый аванс

• Прогнозирование и формирование оценочной реакции коллектива. Члены коллек­тива должны быть уверены в необходимости данного поощрения и в его справедливости, и такую уверенность нужно активно формировать. Одним из исходных условий правильной реакции коллектива на поощрение является его гласность.

• Соотнесенность поощрения с пиком переживания успеха. Отсрочка поощрения, неизбежно снижают эффективность воздейст­вия поощрения.

• Дифферецированность поощрительных санкций. предпо­лагает, что каждый получает вознаграждение по труду. Кроме того, следует учитывать индивидуально-психологические особенности работников, их потребности, интересы, ценностные ориентации.

Ошибки в применении поощрений могут приводить к негативным последствиям, вызывая так называемые «парадоксы поощрения». Они возникают:

а) когда общий успех приписывается одному работнику;

б) при ожидании «подходящего случая» для вынесения поощрения;

в) при поощрении за «показуху»;

г) при поощрении (похвале) в назидание другим:

д) когда поощряется работник, который мог сделать больше.

«Штрафная» система стимулирования носит вспомогательный характер

Принципы:

• Соотношение с поощрениями - 1:3, т.е. на три поощрения должно приходиться не более одного наказания.

• Отсроченностъ штрафных санкций. Не следует применять штрафные санкции на пике переживания работником неудачи, это и негуманно, и неэффективно

• Смягчение штрафных санкций при осознании работником своей вины. Осознание своей вины порою само по себе является для человека достаточным наказанием и стиму­лирует стремление к исправлению ошибок

• Недопущение унижения работника при вынесении штрафных санкций.

Ошибки при вынесении штрафных санкций:

а) когда наказываются все сразу;

б) когда наказываются по-разному за одинаковую вину;

в) когда наказывается лишь один из провинившихся;

г) когда при вынесении штрафных санкций напоминают о прежних промахах;

д) при отрицательных оценках работника по подозрению или в порядке профилакти­ки.

17. Стили руководства. Подходы к. Левина и р. Лайкерта

Стиль руководства - это устойчивая совокупность методов и способов взаимодей­ствия руководителя с работниками.

Традиционный подход связан с именем К.Левина. Это - выделение и экспериментальная про­верка эффективности трех стилей руководства: авторитарного, демократического и ли­берального. Подход традиционен, главным образом, для нашей страны. Демократический стиль является наиболее предпочтительным, но существуют ситуации, которые требуют иного стиля руководства. Например, авторитарный стиль является наиболее эф­фективным в ситуациях дефицита времени или при возникновении эмоционального стресса у работников. Либеральный же стиль оказался эффективным в ситуациях индиви­дуального труда с элементами творчества. При благоприятных условиях этот стиль может способствовать развитию самостоятельности работников и готовности принимать на себя ответственность за все происходящее на конкретных участках работы.

Кроме того, следует учитывать и реакцию работников на тот или иной стиль, обу­словленную их личностными особенностями, например, авторитарный стиль, предпочтителен при низкой квалификации и невысокой культуре работни­ков.

Традиционный подход получил развитие в системе Р. Лайкерта, выделившего че­тыре стиля руководства, различающиеся, главным образом, степенью централизации при­нятия решений и способами мотивирования работников. Отличительной особенностью является выделение партисипативного (соучаствующего) стиля.

Экстуататорско-авторитарный стиль характеризуется единоличным принятием всех управленческих решений руководителем, а главный способ мотивиро­вания - наказание.

Благосклонно-авторитарный стиль предполагает ограниченное участие работни­ков в принятии решений; в мотивировании главная роль поощрения и отчасти - наказанию.

Консультативно- демократический стиль основывается на значительном, но не полном доверии к работникам, принимающим многие конкретные решения, что становится и фактором мотивирования их трудовой активности,

Партисипативный (соучаствующий) стиль характеризуется полным доверием к работникам, предоставлением им самостоятельности, децентрализацией принятия реше­ний. Соучастие в управлении становится главным источником мотивации.

18. Характеристика партисипативного стиля

Партисипативный (соучаствующий) стиль характеризуется полным доверием к работникам, предоставлением им самостоятельности, децентрализацией принятия реше­ний. Он стал выражением новой идеологии управления, предполагающей соучастие работников в управлении, что становится для них главным источником мотивации.

Характеристики парсипативного стиля.

• Открытость в отношениях и дружеское общение руководителя с подчиненными.

• Регулярные совещания с работниками.

• Вовлечение подчиненных в разработку и принятие организационных решений.

• Делегирование работникам ряда полномочий.

• Участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных изменений.

• Создание групп с правом самостоятельного при­нятия решений.

• Предоставление работнику возможности разрабатывать те или иные проблемы, выдвигать новые идей и т.п.

Условия применения партисипативного стиля

1. Характеристики руководителя. Руководитель должен быть:

• уверенным в себе

• более старшего возраста,

• с высоким уровнем образования,

• ценящим спо­собности и предложения работников, их творческие решения и моральные качества

2. Характеристики подчиненных.

   • высокий уровень компетентности

   • его тяга к творчеству и личностному росту

   • потребность в независимости

   • интерес к работе

   • ориен­тация на дальние цели

   • стремление к равенству в отношениях

   • восприимчивость к мнению коллег

3. Характеристики стоящих перед группой задач.

   • предполагающие множественность решений;

   • требующие теоретического анализа и высокого профессионального уровня исполнения;

   • работа над которыми осуще­ствляется со средними по напряжению усилиями.

Препятствия к применению партисипативного стиля

• низкий профессио­нальный уровень работников

• неуверенность в своих силах

• боязнь самостоятельности

• плохое ресурсное обеспечение деятельности

• дефицит времени

• специфика задачи

• поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными.

Партисипативный стиль подходит в наукоемких производствах

19. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это передача работникам части прав и ответственности. Оно является особенностью современного стиля руководства (демократи­ческого и, особенно, партисипативного).

Для руководителя - это экономия времени и энергии и возможность сосредото­читься на более важных вопросах.

Для подчиненных - это средство развития самостоятельности и предприимчивости, роста уверенности в своих силах и повышения управленческой компетентности.

Для дела - делегирование полномочий создает условия для наилучших управленче­ских решений, т.к. увеличивает объемы перерабатываемой информации, способствует росту профессионализма руководителей нижних звеньев, позволяет использовать знание подчиненными важных деталей. Делегирование полномочий является знаком уважения и ведет к росту мотивации и ответственности за исполнение, что в целом повы­шает эффективности деятельности.

Условия для делегирования полномочий (Г. Кунц и С. О'Доннел.)

• Определять задачи и делегировать полномочия, исходя из общего зада­ния.

• Подбирать исполнителей с учетом специфики задачи.

• Обеспечить свободный обмен информацией между руководителем и подчиненны­ми.

• Установить систему своевременного и гибкого контроля за правильностью исполь­зования делегированных полномочий.

• Вознаграждать эффективное делегирование полномочий и успешное использова­ние делегированных полномочий.

Факторы готовности к делегированию полномочий.

• Готовность учитывать мнения других, в том числе не совпадающие с мнением ру­ководителя.

• Готовность передавать другим право принимать ре­шения.

• Готовность мириться с ошибками других

• Готовность доверять подчиненным.

• Готовность найти и использовать средства контроля без мелочной опеки (используя, в основном, обратную связь).

20. Стили руководства. Управленческая решетка. Ситуативный подход п.Херена и к. Блэншарда.

Стиль руководства - это устойчивая совокупность методов и способов взаимодей­ствия руководителя с работниками.

Управленческая решетка – таблица 9х9 (Блейк, Мутон), у – учет интересов человека, х – учет интересов производства.

Стиль 1.1 – «Страх перед бедностью» - руководитель прилагает минимум усилий, чтобы избежать увольнения

Стиль 1.9 – «Дом отдыха» -мин. внимания к производству, макс к интересам сотрудников. При данном стиле рекомендуется уделить внимание совершенствованию административной деятельности – планирование, организация, контроль и т.п.

Стиль 9.1 – «Авторитет подчинения»

Стиль 5.5 – «Организация» - баланс эффективности работы и морального состояния работников

Стиль 9.9 – «Команда»

Рекомендации – 9.1 - по увеличению коммуникативных умений

1.9 – по улучшению административной деятельности, в частности по планированию, организации, контролю, принятию решений

Ситуативный подход П. Херена, К. Бланшарда

3 4

1 2

По оси y - квалификация, по оси x – мотивация

1 - Директивное управление (низкая квал. и мотивация) – тщательное инструктирование и контроль, применяется частый инструктаж, демонстрация образцов поведения, постоянный жесткий контроль, тактичность в общении, но жесткость в работе

2 – Убеждение (низкая квал., выс. мотивация) – директивность сохраняется, но менее жестко. Приемы: разбор индивидуального стиля деятельности, установление критериев хорошей работы, поощрение старания, интенсивное общение руководителя с работниками.

3 – Соучастие в управлении (выс. квал. и низкая мотивация) повышение мотивации через формирование духа команды, на основе движения к общей цели. В результате директивы заменяются на рекомендации. Приемы: консультирование с рабочими, широкое общение, налаживание обратных связей, возложение на работников большей ответственности, создание систем самоконтроля, ограничение директив и контролируемых действий.

4 – Делегирование полномочий (высокая квал. и мотивация) – руководитель ставит цели и добивается их принятия, руководитель избегает вмешательства в ход работы, руководитель оказывает поддержку когда его об этом просят.