Бюджет капитальных затрат

Определение направлений капитальных вложений и получение денежных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить, чтобы обеспечить максимальную рентабельность производства на перспективу. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на:

БДДС, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты,

БДР (та же причина, но начисление процентов),

прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

В большинстве случаев планы административно-управленческих расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организации и включена в частные (функциональные) бюджеты.

Прогнозный отчет о финансовом положении (Прогнозный баланс)

Последним шагом в процессе подготовки главного бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для компании в целом. Для этого используются данные всех бюджетов. Прогнозный бухгалтерский баланс является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Основным этапом разработки бюджетов является сообщение основных направлений развития компании лицам, ответственным за разработку бюджетов или участвующим в формировании показателей для бюджетов.

Ивашкевич стр.452 Все разнообразие подходов к разработке бюджетов можно сгруппировать по следующим классификационным признакам:

-степень обобщения информации,

-периодичность предоставления,

-способ планирования,

-механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на:

-генеральный (общий, мастер-бюджет), который объединяет все частные бюджеты структурных подразделений компании;

-операционный бюджет (через частные бюджеты формирует прогноз прибылей и убытков);

-финансовый бюджет (прогнозирует денежные потоки организации);

-специальные бюджеты для отдельных видов деятельности (например, НИОКР).

По периодичности планирования деятельности (в зависимости от периода на который составляется бюджет, т.е. бюджетного периода):

-краткосрочные – на период деятельности до 1 года;

-среднесрочные – на период деятельности 2-3 года;

-долгосрочный – на 3 года и более.

По способу планирования:

-дискретный (периодический) – составляется на определенный период времени (например на год с разбивкой по месяцам, «Бюджет Компании на 20NN год с разбивкой по месяцам (январь-декабрь)»);

-скользящий (непрерывный) – в данном случае компания постоянно составляет бюджет. Т.е. к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие отклонения. Например, планируется годовой бюджет – «Бюджет Компании на следующие 12-месяцев с января-20NNг. по декабрь-20NNг. с разбивкой по месяцам». После завершения января-20NNг. бюджет корректируется и добавляется январь следующего года, в результате получаем - «Бюджет Компании на следующие 12-месяцев с февраля-20NNг. по январь-20(NN+1)г. с разбивкой по месяцам». Т.е. бюджетный период всегда одинаковый.

По механизму использования выделяют:

-статичный (фиксированный, жесткий) бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности компании, т.е. для заданного, запланированного объема производства (можно говорить о том, что статичным является любой утвержденный бюджет, данные которого потом сравниваются с фактическими показателями);

-гибкий бюджет – здесь имеются две разновидности. Это, во-первых, бюджет, рассчитанный для разных уровней деловой активности, и, во-вторых, это бюджет, пересчитанный для анализа исходя из фактического объема реализации по нормативным ценам.

Для бюджетирования регулируемых затрат, например затрат на НИОКР, используется два подхода:

-приростное бюджетирование («от достигнутого») – базируется на уровне затрат предыдущего периода, измененной на заданную величину. Николаева С.А., Шебек («УУ- легенды и мифы», 2004) стр.153 отмечают, что в советское время говорили, что планирование от достигнутого неизбежно обрекает нас на перетаскивание в будущее всех ошибок нашей прошлой неэффективной работы;

-бюджетирование с нуля («Zero Based Budgeting») – в данном случае необходимо обосновывать каждые затраты.

В процедуре разработки и утверждения бюджетов выделяют два подхода – «сверху-вниз» и «снизу-вверх». При подходе «сверху-вниз», бюджет разрабатывается централизованно и доводится до подразделений с целью его исполнения. При подходе «снизу-вверх» бюджеты подразделений составляются непосредственно на местах в соответствии с целями компании. Далее эти бюджеты анализируются, корректируются и утверждаются, в том числе составляется бюджет компании в целом. Однако обычно применяется комбинированный метод утверждения бюджетов- когда разработанные частные бюджеты обобщаются по компании в целом, корректируются и возвращаются подразделениям для окончательного рассмотрения. Возможен и такой вариант- руководство компании доводит до структурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьма ограниченное количество показателей, а способы  достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурное подразделение. Руководство компании контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.