18.Организационные структуры управления
Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру, мы ставим цель – создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.
Разделение трудового процесса на отдельные операции и закрепление последних за отдельными работниками позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении данной операции, применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда.
Современные организации состоятся на основе 4 типов структур: простая, функциональная, дивизионная и матричная.
В основе построения дивизионных структур могут быть разные факторы: товары, географические регионы, различные сбытовые каналы или группы потребителей. Наличие дивизионной структуры дает возможность корпоративным менеджерам делегировать большие полномочия менеджерам отдельных бизнес-единиц. Менеджеры высшего звена управления при этом могут сконцентрировать свои усилия на задачах компании в целом.
Характерные
черты
Каждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или инвестиций. Основным показателем отчетности дивизиона часто является ROI – доходность инвестиций, осуществленных в данную бизнес-единицу.
Каждая бизнес-единица имеет собственное производство, маркетинг, снабжение.
Часто финансовые службы и службы управления персоналом могут оставаться организованными функционально, и их менеджеры отчитываются непосредственно перед советом директоров наряду с менеджерами дивизионов.
Часто в компании существует несколько централизованных подразделений (штабов) для выработки стратегии и контроля по достижению стратегических целей.
Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемых в штабных службах.
Каждый дивизион имеет полную свободу действий на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов.
Достоинства
Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка.
Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования.
Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль за их деятельностью.
Сохраняет функциональную специализацию. (и все ее приемущества) внутри каждого подразделения.
Создает условия для развития стратегических менеджеров.
Недостатки
Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации.
Создает проблемы с объемом полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов.
Может привести к несовместимости действий различных дивизионов.
Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами.
Простая структура
Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер часто одновременно является владельцем бизнеса (рис.1)
Характерные черты
Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером.
Операционная деятельность осуществляется как сотрудниками, так и самим менеджером, причем часто каждый работник вовлечен в различные виды деятельности, что свидетельствует о низкой специализации труда.
Основной стратегической целью маленьких организаций является выживание, а одно неправильн
Подобная структура дает возможность гибко реагировать на изменение на рынках и в товаре и быстро удовлетворять запросы потребителя без затрат времени на координацию действий сотрудников.
Простая структура налагает большие обязанности на владельца-менеджера, и по мере роста фирмы менеджер должен уделять все больше внимания ежедневным заботам в ущерб долгосрочному планированию.
Достоинства
Упрощает контроль за деятельностью компании.
Обеспечивает быстрое принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка.
Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.
Недостатки
Предъявляет высокие требования к владельцу-менеджеру.
Не способствует развитию внутри организации будущих менеджеров.
Концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы.
Быстро становится препятствием для развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.
Фирмы с простой структурой превалируют в случае зарождения нового бизнеса, поэтому их иногда называют предпринимательскими. Подобные структуры также хороши для фирм, которые работают на локальном рынке, например, для фирм, производящих услуги. По мере роста и развития фирмы простая структура неизбежно становится тормозом на пути достижения фирмой ее целей, прежде всего, из-за избыточной концентрации контроля и принятие решений на высшем уровне управления.
Матричная структура
При получении заказа (проекта) эти компании создавали структуры управления заказом в дополнение к действовавшим иерархическим, функциональным структурам управления. При матричной структуре работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации, однако управление ими выделяется в отдельную функцию, которая осуществляется руководителями проектов или заказов. Таким образом, в матричной структуре существует как функциональная структура, так и структура управления проектами (рис.4). Поскольку специалисты, работающие в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов , то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий, ответственности , оценки и контроля.
Характерные черты
Матричная структура управления теоретически является системой принятия решений через конфликты, поскольку многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта (это нарушает один из классических принципов управления А.Файоля – принцип единоначалия).
Наиболее важен при матричной структуре вопрос выбора приоритетов (например, выбор между стратегической необходимостью создания нового продукта и текущими оперативными задачами функционального подразделения). При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что более приоритетно для организационной единицы в целом.
Матричная структура увеличивает количество менеджеров среднего звена – к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.
Достоинства
Дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов.
Позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение важных целей проектов.
Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров.
Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов.
Поощряет творчество и инновации.
Способствует большому вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.
Недостатки
Двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений.
Требует громадной горизонтальной и вертикальной координации.
В настоящее время матричная структура используется в той или иной степени во всех крупных компаниях. Она получила распространение не только при управлении проектами и заказами, но и при разработке новой продукции, при выходе на новые рынки, при осуществлении любой другой деятельности, которая требует активного взаимодействия специалистов разных функциональных областей. Матричную структуру легко разработать, но очень трудно поддерживать ее бесперебойную работу. Двойные цепи команд бросают вызов основным принципам эффективной работы организации. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определение приоритетов могут привести к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными менеджерами и руководителями проектов. Многие менеджеры считают, что матричная структура управления противоречива и вызывает слишком много конфликтов. Это справедливо для тех организаций, которые не смогли создать горизонтальных механизмов координации, но тем не менее применяют матричную структуру. Менеджеры в таких организациях тратят
много времени на решение разнообразных конфликтов. Общепризнано, что успех матричной структуры основан на способности менеджеров управлять конфликтами, устанавливать общие цели, совместно оценивать результаты деятельности людей. Другая причина трудностей, возникающих в матричной организации, состоит в том , что она может быть нечеткой или слишком сложной. В «идеальной »матричной структуре существует только один уровень управления – между сотрудниками, имеющими двух начальников, и генеральным менеджером. В подобной ситуации генеральный менеджер может самостоятельно разрешать все конфликты, возникающие между матричными менеджерами. Однако многие крупные организации с матричной структурой имеют несколько уровней иерархии, на которых действуют принципы матричного управления. Многие исследователи полагают , что не существует однозначного способа сделать этот тип структуры эффективным. Однако при наличии нижеследующих условий матричная структура управления признается необходимой и эффективной:
Давление со стороны внешней среды, требующее двойной фокусировки деятельности компании. Например, необходимы достижение высокого технического качества производимой продукции (что возможно при использовании функциональной структуры) и частый запуск новых продуктов (проектная организация);
Необходимость распределения ресурсов для разработки различных продуктов;
Необходимость соединения усилий разных функциональных подразделений для решения задач организации.
Ситуационные факторы, способствующие использованию матричной структуры:
Схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса.
Разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения.
Бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой.
Бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условии окружения , что требует тесной координаций функций.
Бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя.
Большое количество продуктов, проектов или программ, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности.
Наличие большого количества проектов или бизнес- идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.
Ситуационные факторы, препятствующие использованию матричной структуры
Наличие единственной продуктовой линии или выпуск на общих производственных мощностях схожих продуктов, реализуемых на одном рынке.
Выпуск на разных производственных мощностях разнообразной продукции, реализуемый на разных рынках с использованием разных каналов продвижения.
Бизнес, находящийся в стабильном или изменчивом окружении с предсказуемыми тенденциями изменений.
Выпуск ограниченной номенклатуры продукции большими партиями с использованием зрелой технологии и традиционных процессов.
Следование стратегии «сбор урожая», при которой сознательно ограничивается доля рынка для сохранения высоких цен и генерирования максимального денежного потока.
Следование стратегии «лидерство по издержкам».
Необходимость принимать очень сложные решения, отсутствие времени на координацию действий и выработку совместных решений.
ункциональная структура
Функциональная структура превалирует в фирмы, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров и рынков. В функциональных структурах (см.рис.) схожие виды деятельности (производство/операции, маркетинг, финансы/учет, НИОКР и управление персоналом) осуществляются в отдельных подразделениях внутри организации. Такая специализация приводит к большей эффективности и позволяет фирме быть конкурентоспособной в одной или нескольких функциональных сферах.
Характерные черты
Высокий уровень формализации задач.
Координация действий базируется на иерархии управления, а также на планах и программах.
Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности.
Служащие одного подразделения имеют, как правило, общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом.
Большинство служащих одного подразделения имеют одинаковое по профилю образование и схожие профессиональные навыки.
Достоинства
Функциональная структура повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации.
Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма.
Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений.
Сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями.
Обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в подразделениях.
Дает возможность эффективно использовать персонал различных подразделений.
Недостатки
Характеризуется узкой специализацией и по тому создает почву для функционального соперничества и конфликтов.
Усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений.
Провоцирует конфликт между линейными и штабными функциями.
Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании.
Наиболее благоприятная среда для организаций с подобной структурой – стабильная, с низким уровнем неопределенности. Функциональные структуры в большинстве случаев характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а так же для фирм малых и средних размеров. Когда фирма начинает диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, работать в разных географических регионах, использовать независимые рыночные каналы или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, которые обслуживала ранее, функциональная структура перестает отвечать задачам фирмы. Так, функциональные менеджеры могут не видеть всех возможностей расширения ассортимента производства и использования новых каналов сбыта многочисленных и разнообразных товаров и услуг, выпускаемых фирмой, а высшее руководство может оказаться не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. В этом случае функциональная структура уступает место дивизионной.
Организационная культура и управление
Организационная культура
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.
усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.
Организационная культура выполняет две основные функции:
• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
Основные элементы организационной культуры:
• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.
Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.
Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.