22. Стресс в работе менеджера. Причины возникновения стресса и пути его преодоления

Стресс — это ответная реакция организма человека на перенапряжение, негативные эмоции или просто на монотонную суету.

Организационный стресс (organizational stress)— психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.

Причины стресса

         Перечень причин стрессов необъятен. В качестве стрессоров могут выступать и международные конфликты, и нестабильность политической обстановки в стране, и социально-экономические кризисы, а атк же личные неприятности и переживания.     Для анализа стрессоров профессионального стресса и стресса руководителей следует ориентироваться на несколько иную классификацию, когда выделяются две другие большие группы стрессоров: 1.     стрессоры служебной деятельности; 2.     стрессоры внеслужебной деятельности.          Стрессоры служебной деятельности подразделяется на общие и специфические. Рассмотрим общие стрессоры, к которым относят следующие: 1.Плохую организацию служебной деятельности (задерж­ки, безответственность, неритмичность

2.Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других.

3.Режим рабочего времени (работа в сверхурочные и не­удобные часы

4.Статусные проблемы (низкий статус, небольшая за­рплата, недостаточные перспективы служебного продвиже­ния). 5.Заорганизованность, формализм и заседательская суета (ненужные ритуалы и процедуры

6.Неопределенность и непредсказуемое развитие событий организации.

Специфические стрессоры деятельности руко­водителя. Под ними понимаются стрессоры, которые присущи не столько самой работе, сколько способу, с помощью которого осуществляется управленческая деятельность на соответству­ющем уровне. К специфическим стрессорам относят следую­щие: 1. Нечеткие ролевые обязанности. Иногда руководитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен делать и где границы его ответственности. Нечеткий перечень функциональных обязанностей ставит руководителя в очень уязвимую позицию: если он ничего не делает, ему гово­рят, что он должен действовать; если же он проявляет иници­ативу, его обвиняют в превышении полномочий и в том, что он борется за свое особое место в организации. 2. Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два аспекта деятельности руководителя оказываются несовмести­мыми. Нередко ролевой конфликт приводит к психологической путанице: что бы руководитель ни сделал, он, по крайней мере, хотя бы по одному из критериев оказывается не прав. Это вы­зывает внутренний конфликт, страх перед разоблачением и осуждением со стороны руководства. И как итог — ощущение собственной неадекватности и низкая самооценка. 3. Нереалистично высокие притязания, стремление к со­вершенству. Руководитель может постоянно ждать от себя слишком многого, заставляя себя трудиться в полную силу, тем не менее, оставаться недовольным результатами. В силу этого он лишен возможности расслабиться и ощутить, что ра­бота сделана им хорошо. За нереалистичной оценкой перспек­тив неотступно следуют отрицательные, тягостные чувства и сама неудача. 4.  Особенности управленческого труда. С точки зрения стрессогенности управленческий труд имеет ряд особенностей. Во-первых, любого руководителя время от времени охва­тывает чувство профессиональной несостоятельности. В свою очередь, невозможность или неспособность оказаться на высо­те своего профессионального долга влечет за собой появление ощущения личностного поражения, особенно у специалистов с высоким чувством профессиональной ответственности. Во-вторых, управленческий труд связан с перегрузками, временным прессингом, постоянным переключением с одного вида деятельности на другой. У руководителя зачастую нет ни минуты, чтобы остановиться и объективно проанализировать результаты своей работы. В-третьих, для управленческого труда характерна моно­тонность, недостаток разнообразия. Руководитель время от времени нуждается в новых впечатлениях, чтобы сохранить собранность и творческие потенции. Монотонность сопряжена стрессом, потому что однообразие некоторых аспектов работы остро напоминает руководителю об утекающем времени. В-четвертых, руководитель зачастую принимает решения при явном недостатке необходимой служебной информации либо при невозможности передать необходимые инструкции соответствующие инстанции. Обычно это создает ощущение неполного контроля над событиями.      Стрессоры внеслужебной деятельности, к которым относят следующие: 1. Стресс, вызванный супругом. Возникает главным образом в результате столкновения либо темпераментов, либо интересов (нежелание помогать по дому, задержки на работе, ревность, разные взгляды на жизнь, супружеская измена и др.). 2. Стресс, вызванный детьми. Проблема отцов и детей стара, как этот мир, и тем не менее дает о себе знать. Руководитель замечает, что дети делают все совершенно не так, "как надо", забывая, что в свое время он поступал точно так же. 3. Стресс, вызванный родителями и родственниками. Здесь та же проблема отцов и детей, однако, взгляд уже с другой стороны. Руководитель не может понять, почему он, человек, влияющий на судьбы нескольких сотен людей, все еще остается сыном или дочерью, которых можно продолжать воспитывать. Если это сопряжено с какой-либо формой зависи­мости, то стрессовые состояния обеспечены наверняка. 4. Стресс, вызванный домашней обстановкой. Главное при этом, что у руководителя слишком большое коли­чество домашних обязанностей и слишком малое время для их исполнения. 5. Стресс, вызванный давлением окружающей среды на семью руководителя. Здесь и шумные со­седи, и финансовые проблемы, связанные с уплатой по домаш­ним счетам, и возникающие время от времени бытовые пробле­мы и т.д[4]

Менеджеры, страдающие от чрезмерного стресса на работе могут попытаться применить следующие методы преодоления стресса:

     1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу   следующим образом: “должен сделать сегодня”, “сделать позднее на этой неделе”   и “сделать, когда будет время”.

     2. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих задач, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

     3. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого- либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

     4. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте  двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных (обратную связь).

     5. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

     6. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

     7. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы. 

     8. Каждый день находите время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги,  полностью расслабьтесь и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой. Уход от однообразия позволяет снизить эффективно риск стресса и повысить стрессоустойчивость.