- •1.Необходимость управления затратами на предприятии. Сущность понятий издержки, расходы, затраты.
- •3.Классификация затрат
- •4 Билет. Типы поведения затрат в зависимости от изменения уровня деятельности. Методы деления затраты на постоянные и переменные.
- •7. Позаказный метод определения себестоимости
- •10,11. Калькуляция по полным затратам. Калькуляция по переменным затратам.
- •14 Билет. Влияние различных методов оценки тмц на расчет прибыли.
- •14.Влияние различных методов оценки товарно-материальных ценностей на расчет прибыли
- •15.Учет и распределение накладных расходов.
- •16.. Процедура распределения накладных затрат.
- •17.. Проблема выбора баз распределения накладных расходов.
- •16.Ценообразование по формуле «Себестоимость плюс» Метод поглощения, метод вклада
- •20.Условия применения формулы «себестоимость плюс»
- •18.Ценообразование нового продукта.
- •19.Трансфертное ценообразование.
- •22.Анализ безубыточности многопродуктового производства
- •23. Анализ чувствительности.
- •26.Принятие управленческих решений о спецзаказах
- •28. Принятие управленческих решений о производстве или закупке комплектующих.
- •30.Анализ доходности и структуры бизнеса
- •32.Организация бюджетирования на предприятии
- •33.Бюджетное планирование.
- •34. Виды бюджетов.
- •35.Мастер-бюджет организации
- •36.Система бюджетов организации: Функциональные , финансовые бюджеты
- •39.Гибкие бюджеты как инструмент контроля
- •40Детализация бюджетных отклонений: отклонения затрат на материалы
- •42. Отклонения переменных и накладных затрат.
- •43. Отклонения постоянных затрат.
- •45.Анализ отклонений выручки по цене продаж, по объему продаж
- •46.Комментарии менеджмента относительно бюджетных отклонений.
32.Организация бюджетирования на предприятии
Бюджетирование как составная часть управления предприятием в рыночных условиях становится сегодня обязательным для крупных фирм и холдингов, подавляющего большинства средних компаний и большого числа малых предприятий. Значимость бюджетирования понимается многими руководителями организаций, даже не имеющих специального образования. Однако, как показывает моя практика в качестве бизнес-консультанта, бюджетирование часто используется для того, чтобы контролировать расходы подразделений или ряд значимых с точки зрения владельцев бизнеса и топ-менеджмента отдельных показателей (например, размер дебиторской задолженности).
Внедрение системы бюджетирования сопровождается передачей сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня на другой. Передача информации:
Сверху вниз – предполагает руководители, специалисты низших уровней вовлечены в процесс планирования, что имеет положительный мотивационный эффект. Однако они могут иметь ограниченные полномочия и сферу ответственности, что может привести к пренебрежению ими интересов организации в целом. Кроме того появляется необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных подразделений организации, много времени тратится на устранение бюджетных зазоров и приведение показателей разных подразделений в сопоставимый вид.
2.Сверху вниз – лишен этих недостатков, но «сверху не все видно», план может оказаться невыполненным или требовать существенных корректировок в течение бюджетного периода.
Наиболее продуктивным является вариант: информационные потоки организованы преимущественно «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления.
Бюджет малого предприятия формирует его руководитель при помощи 2-х специалистов
Бюджет среднего п/п – группа руководителей подразделений.
Бюджет крупной компании – бюджетный комитет. Бюджетный комитет создает документ – Положение о бюджетах, Бюджетный меморандум или Бюджетное руководство по составлению бюджетов. В данном документе представлена формализованная процедура бюджетирования.
Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер и равен временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование. Бюджетный период = примерно 1 году.
Фазы бюджетного периода:
1. Планирование
Выполнение
Завершение.
Комплексное решение постановки бюджетирования на предприятии способен обеспечить бюджетный регламент – установленный в организации порядок составления (разработки), предоставления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки, анализа и интеграции), проведение план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.
Составными элементами бюджетного регламента являются:
- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет), и минимальный бюджетный подпериод;
- сроки (график) и порядок разработки, согласования, предоставления, консолидации и утверждения бюджетов различных видов и уровней;
- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), позволяющего проводить систематический мониторинг текущей хозяйственной деятельности предприятия, сравнения объемов производства и реализации, анализировать структуру и объемы затрат и проводить их сопоставление с бюджетными ориентирами, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов ответственными лицами, а также коррекция бюджетов следующих периодов.