42. Элементы коммуникации в менеджменте. Коммуникационные стили и протоколы общения.

Коммуникации- это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Элементы:

1. Источник (создатель идеи, сообщения, информации)- выбор канала, средств связи и формы коммуникации

2. Сообщение (информация, которую передает источник получателю)- выбор формы коммуникации, кодировка информации

3. Канал (прямой и обратной связи) (средство с помощью которого сообщение передается от источника к получателю и обратно)- техническое обеспечение передачи качественной информации

4. Получатель( создатель идеи ради которого функционирует коммуникация)- декодирование информации, выбор канала, средств связи и формы ответной информации

Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.

Можно выделить пять стилей межличностной коммуникации:1)Открытие себя: - высокаястепень открытости себя другим, - низкий уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. 2)Реализация себя: максимальная открытость, так и максимальная обратная связь. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.3) Замыкание в себе, т.е. одновременно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его.4) Защита себя: низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят осуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.5)Торговля за себя: Характеризуется умеренной открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации. Это индивиды, “продающие” себя, если другие делают то же самое.

БИЛЕТ №22

43. Функциональный и информационный анализ систем управления. Критерии эффективного менеджмента.

Функциональный анализ осуществляется одновременно с исследованием структуры системы управления. Проводится с целью определения динамических характеристик системы путем исследования процессов изменения ее состояний с течением времени на основе принятых алгоритмов (способов, методов, принципов) управления. Он направлен на детальное исследование процессов управления.

Объектами исследования функционального анализа являются реализуемые системой методы и алгоритмы управления.

Функциональный анализ может включать следующие основные этапы:

1. определение и описание общего процесса управления;

2. декомпозицию общего процесса управления на ряд частных функций (задач, операций);

3. определение качественных и количественных характеристик;

4. формирование критериев и оценку эффективности функционирования системы управления;

5. принятие решения о необходимости совершенствования функциональных характеристик системы управления.

В ходе функционального анализа необходимо оцепить качественные и количественные характеристики исследуемых процессов с целью принятия обоснованных решений о степени соответствия системы управления предъявляемым требованиям и необходимости ее дальнейшего совершенствования.

Информационный анализ выполняется c целью исследования количественных и качественных характеристик информации, используемой в системе управления. Объектами исследования являются информационные потоки и массивы данных, формируемые в процессе управления, методы и средства их передачи, обработки, хранения, представления, ввода и вывода.

В процессе анализа используются следующие показатели:

объем и скорость передачи информации;

• достоверностьпередаваемыхсообщений;

• направлениеинформационныхпотоков;

• характеристикиметодовобработкиинформации и совершаемыепроэтомошибки;

• качественныйсоставинформации.

Процедураинформационногоанализа включает:

• декомпозициюинформационнойподсистемысистемыуправления;

• определениенаправленийинформационныхпотоков и иххарактеристик;

• оценку, эффективностифункционированияинформационнойподсистемы;

• принятие решения o необходимости совершенствования информационной подсистемы.

Критерии эффективного менеджмента.•низкие издержки и высокие прибыли; • четкое выделение взаимосвязанных управленческих функций; • развитие неформальных отношений в организации, учет социальных ценностей и создание благоприятного психологического климата; • максимизация эффективности и производительности; • достижение целей в условиях турбулентной внешней среды; •выявление существенных переменных и оценку их влияния на систему в целом; • непрерывность, согласованность и повышение качества на «входе» и «выходе» процесса.

44. Группы и команды в менеджменте. Специфика управление формальными и неформальными группами.

Группа - два и более человек, которые эмоционально взаимодействуют друг с другом, знают друг друга, воспринимают себя членами одной целеориентированной общности.

Характеристикигруппы: размер; гомогенность; фоновые свойства; статусы членов; степень открытости; ценности и убеждения; чувства причастности.

Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

Характеристики команды: постоянство состава; регулярность совместной работы; предмет работы - перспективные, а не текущие решения; Командные правила взаимодействия; общее дело и общая судьба; различия во взглядах; уважение к чужому мнению.

Формальные группы - трудовые коллективы и рабочие группы, которые формируются руководством организации в процессе разделения труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления) и выполняют постановленные задачи для достижения организационных целей.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:- использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие);- жесткий контроль исполнения; - учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Неформальные группы - спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели на основе чувства причастности, взаимопомощи, симпатии общих интересов.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:- слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность);- система индивидуальных или коллективных ценностей;- групповая работа;- лидерство –  психологическое превосходство, символ носителя групповой ответственности или вины.

БИЛЕТ №23

45. Сущность стратегии: содержание, процесс, контекст, временной темп. Различие между корпоративными и бизнес-стратегиями.

Стратегия компании - это способ реализации стратегического видения и миссии, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение ключевых целей.

Стратегия компании - общий план действий по развертыванию ресурсов и комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Содержание (контент):Корпоративные стратегии (ведущая сфера деятельности фирмы и ее конкурентоспособность на отраслевых рынках, которые влияют на управленческие решения и порядок распределения приоритетов между разными направлениями бизнеса);

• Бизнес стратегии (комплекс подходов и действий для успешной навигации и конкурентного функционирования фирмы);

• Функциональные стратегии (план управления организационной единицей в рамках компании; исходит из ресурсных возможностей и компетенций, выявляет и устраняет несогласованность и конфликтность в определенных аспектах деятельности);

• Операционные стратегии (принципы и методы управления организационными звеньями, решение важных операционных задач через конкретные стратегические мероприятия).

Процесс: •Стратегическое мышление и анализ; •Формулирование и практика принятия решений;•Планирование, реализация, контроль Изменения; •Поддержка управленческого решения: механизм координации, механизм коммуникации, механизм мотивации.

Контекст бывает двух типов: Внешний: - Международные рынки; -Отраслевая конкуренция; - Технологическая неопределенность; - Экологическая безопасность.

Внутренний: - Собственность; - Личностный контекст; - Организационный контекст;

- Инновационный контекст; - Управленческий контекст.

Временной темп. Структурный темп: •стратегический темп наращивания и расходования ресурсов между критическими точками развития, соотношение внешнего времени (повторяющиеся события) и внутреннего времени (мера изменений) направленных на различные виды деятельности. •Запасенный темп - опережение в инновациях и знаниях. •Темп развития, как защитный барьер занимаемой позиции и блокирования стратегии конкурентов по копированию.

Различие между корпоративными и бизнес-стратегиями.

Корпоративная стратегия включает:· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;· решения о диверсификации пр-ва с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;· изменение структуры предприятия;·  решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры; ·союзы и партнерства(альянсы).

Бизнес-стратегия включает: ·Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом; ·Накопление необходимых знаний, технологий и компетенций; ·Выстраивание отношений компании с другими участниками рынка; ·Разработка рыночной политики, обеспечивающей устойчивое конкурентное преимущество на рынке; ·Решение конкретных стратегических проблем компании; ·Координация стратегических инициатив функциональных подразделений; ·Планирование необходимых мероприятий; ·Правильный выбор метода конкуренции - по издержкам, по качеству, ассортименту, уровню обслуживания;·Удержание конкурентного преимущества.

46. Использование принципов ТРИЗ в менеджменте. Процедура проведения морфологического анализа.

Принципы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач):

1.Принцип объективности законов развития систем. Строение, функционирование и смена поколений систем подчиняются объективным законам. Сильные решения — это решения, соответствующие объективным законам, закономерностям, явлениям, эффектам.

2.Принцип противоречия. Под воздействием внешних и внутренних факторов возникают, обостряются и разрешаются противоречия. Проблема трудна потому, что существует система противоречий скрытых или явных. Системы эволюционируют, преодолевая противоречия на основе объективных законов, закономерностей, явлений и эффектов.

Сильные решения — это решения, преодолевающие противоречия.

3.Принцип конкретности. Каждый класс систем, как и отдельные представители внутри этого класса, имеют конкретные особенности, облегчающие или затрудняющие изменение конкретной системы. Эти особенности определяются ресурсами: внутренними — теми, на которых строится система, и внешними — той средой и ситуацией, в которой находится система. Сильные решения — это решения, учитывающие конкретные особенности конкретных систем (ресурсы внешние и внутренние), а так же индивидуальные особенности, связанные с личностью конкретного человека, решающего проблему.

4. Идеальный результат.Развитие понимается как процесс увеличения степени идеальности системы, которая определяется, как отношение суммы выполняемых системой полезных действий к сумме факторов расплаты. Повышение степени идеальности системы возможно с помощью следующих способов:Ø  Дотягивание – оптимизация мелкими усовершенствованиями.

Ø  Выжимание – снижение факторов расплаты.

Ø  Коррекция – компенсация вредных функций для исправления недостатков.

Ø  Универсализация – увеличение количества выполнения полезных функций.

Ø  Специализация – повышение качества выполнения полезных функций при отказе от других.

Теория решения изобретательских задач включает в себя механизмы планомерного преобразования проблемы в образ будущего решения и механизмы генерации новых идей, перебора вариантов и поиска новых решений вопреки психологической инерции мышления.

Размышление с помощью ТРИЗ, при ответе на вопрос «Как может функция или цель системы быть достигнутой без чего-либо дополнительного?»  дает на первый взгляд непрактичный ответ, который впоследствии приводит в 90% случаев к эффективным решениям. 

4. Поиск  и решение фундаментальных противоречий. Противоречия включают дилемму, затруднительное положение и уловку, хотя довольно часто  источник противоречий находится в нашей структуре мышления.Приемами устранения противоречий в ТРИЗ являются:1.Дробление – разделение на независимые части, увеличение степени дробления. 2. Вынесение – отделение от объекта мешающей части или свойства.3.Переход от однородной к разнородной структуре с различными частями и функциями.4.Увеличение степени асимметрии.5.Объединение во времени или пространстве.6.Универсальность функций.7.«Матрешка» - один объект внутри другого.8.Антивес – компенсация большого веса.9.Антидействие – создание напряжения.

10.Компенсация невысокой надежности заранее подготовленными средствами.

11.Эквипотенциальность - изменение условий работы.12.«Наоборот».13.Сфероидальность- от линейных к спиральным структурам.14.Динамичность против статичности.15.Частичное и избыточное действия не стремятся к 100% КПД.16.Переход в другие измерения.17.Механические колебания.18.Периодическое или импульсивное воздействие.19.Непрерывность полезного действия.20.Проскок опасности из-за большой скорости.21. Обращение вреда в полезность, используя вредные факторы для получения положительных эффектов.22.Использование обратной связи.23.Использование «посредника».24.Самообслуживание.25.Копирование доступного. 26.Дешевая недолговечность взамен дорогой долговечности.27.Замена механической схемы.

28.Использование гибких и пористых конструкций.29.Изменение окраски.30.Однородность для взаимодействия.31.Отброс и регенерация частей.32.Изменение параметров функционировании. 33.Применение фазовых переходов.34.Сильные окислители для снижения и нейтрализации.

35. Использование нейтральной среды.36.Применение композиции.

Формулирование и решение задачи происходит по следующему алгоритму:

1. Формулирование условий исходной задачи.

2. Замена «Почему это происходит?» на «Как это сделать?».

3. Поиск известных решений, проверка аналогичных решений.

4. Поиск нужных эффектов.

5. Поиск нужных решений.

6. Формулировка гипотез и задача по их проверке.

 5. Линии эволюции. Системы не развиваются беспорядочно, они эволюционируют в течение долгого времени. Одна из линий эволюции - переход от механических к химическим, электронным и электромагнитным энергетическим системам. Для любого бизнеса существует несколько ключевых «Линий развития», которые формируют будущие стратегические траектории роста.

Морфологический анализ.

Первый этап. Точная формулировка задачи (проблемы), подлежащей решению.

Второй этап. Составление списка всех морфологических признаков, т.е. всех важных характеристик и параметров объекта, от которых зависит решение проблемы и достижение основной цели.

Третий этап. Раскрытие возможных вариантов по каждому морфологическому признаку (характеристике) путем составления матрицы. Каждая из N характеристик (параметров, морфологических признаков) обладает определенным числом К, различных вариантов, независимых свойств и форм.

Четвертый этап. Составление матрицы. Определение функциональной ценности всех полученных вариантов решений. Должны быть рассмотрены все варианты решений и их комбинации, вытекающих из структуры морфологической таблицы, и проведено их сравнение по одному или нескольким наиболее важным для данной системы критериям или показателям.

Пятый этап. Выбор наиболее рациональных решений. Нахождение оптимального варианта может осуществляться по лучшему значению наиболее важного показателя системы.

БИЛЕТ №24

47. Элементы внутренней и внешней среды организации. Методы анализа внутренней и внешней среды организации.

Внутренняя среда (интра-менеджмент)- совокупность факторов, которые характеризуют состояние и характеристики организации:- Организационная структура; - Качество менеджмента;

- Финансовое состояние; - Технологический уровень; - Социально-психологический климат;

- Профессионализм и компетенции персонала; - Структура ресурсов; - Внутренние коммуникации; - Информационная доступность и безопасность; - Корпоративная культура.

Внешняя среда (инфра-менеджмент) - факторы влияния разнообразных сред окружающих организацию, которые влияют на ее развитие и конкурентоспособность, на которые организация имеет косвенное влияние: - Природно-географическая среда; - Научно-техническая и техногенная среда; - Экономическая и международная среда; - Политико-правовая среда; - Социо-культурная среда; - Информационная среда; - Партнеры и конкуренты, потребители; - Группы интересов.

Методы анализа внутренней и внешней среды организации.

Внешняя среда (внешнее макроокружение) - включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Методы анализа: РЕЕЗТ (ЗТЕЕР) - анализ. Макросреда (внешнее микроокружение) - включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Методы анализа: анализ пяти сил М.Портера, анализ стейкхолдеров.

Внутренняя среда (микросреда) — обычно включает саму фирму. Методы анализа: функциональный анализ, анализ товаров и услуг, портфельный анализ. Сводный анализ всех сред - SWОТ – анализ.

48. Характеристики процесса мотивации. Теория «Х» и «У» Д.МакГрегора и последствия ее применения для персонала.

Характеристики процесса мо­тивации:

- ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внут­ренними, вытекающими из самого процесса выполнения зада­чи, так и внешними по отношению к задаче вознаграждениями;

- эффективность выполнения задачи зависит от оценки работ­ником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходи­мость четкой формулировки целей и предварительного опре­деления соответствия работника поставленной перед ним за­даче;

- чувство справедливости вознаграждения сказывается на сте­пени удовлетворенности от него.

Теория «Х» и «У» Д.МакГрегора.

X - Люди пассивны и не склонны трудиться с полной самоотдачей они эгоистичны, ленивы и безответственны. Требуют усиленного контроля - поэтому ими нужно директивно управлять на благо организации.

У - Люди не пассивны – они представляют собой иерархические выстроенный ряд потребностей.

Для них требуются условия и стимулы для повышения мотивации и развития.

Менеджмент должен выравнивать персональные цели людей с организационными целями.

БИЛЕТ №25

49. Факторы привлекательности отрасли. Анализ пяти сил М.Портера. Барьеры входа и выхода.

Факторы	Привлекательность отрасли
	Высокая	Низкая
Конкуренция	Благоприятные тренды высокой доходности текущих операций	Зрелая или угасающая отрасль низкая операционная прибыль
Власть потребителей	Потенциал роста и большая емкость рынка – растущий объем спроса	У покупателя небольшие издержки переключения
Власть поставщиков	Много субститутов, доступных ресурсов, модная и престижная отрасль	Ограниченное предложение, разнообразие продуктов
Барьеры входа	Высокие издержки на входе, сложные барьеры, много новичков	Простые барьеры входа, мало компаний- игроков отрасли
Товары заменители и комплименты	Дополнительные продукты пользуются повышенным спросом	Основные компании контролируют рынок комплиментов

Анализ пяти сил М.Портера.

1)конкуренция внутри отрасли (количество конкурентов, уровень роста рынка, критерии насыщения рынка, барьеры входа в отрасль, барьеры выхода из отрасли);

2)сила влияния потенциальных конкурентов (привлекательность рынка и наличия барьеров);

3)сила влияния товарозаменителей (есть ли на рынке заменители);

4)сила влияния поставщиков (степень дифференциации сырья и исходных материалов,наличие заменителей поставщиков);

5)сила влияния потребителейколичество потребителей (доступность информации для потребителей,доступность существующих продуктов-заменителей, ценовая чувствительность потребителей, отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)).

Барьеры входа и выхода.

Барьеры входа: 1.Собственность на ключевые ресурсы. 2.Потребности в капитале. 3.Экономия на масштабе. 4.Абсолютное преимущество по затратам. 5.Правительственные и законодательные барьеры. 6.Собственная кривая обучения. 7.Контроль цепочки ценностей. 8.Специализация продукта. 9.Интеллектуальная собственность. 10.Доступ к каналам распределения.

Барьеры выхода: 1.Кратное повышение стоимости и высокая рентабельность.

2. Специализированные активы длительного пользования. 3. Необходимость переобучения и приобретения новых компетенций.4.Собственная сеть партнеров и клиентов.5.Высокие издержкина переключение.6.Устойчивая доля рынка.7.Раскрученные марки и бренды. 8.Контроль стандартов.9.Контроль цепочки ценностей.10.Издержки на закрытие бизнеса.

50. Применение графических организаторов при идентификации проблем с высокой неопределенностью. Ментальное картирование.

Диаграмма Венна – отношения между множествами и событиями из некоторого семейства.

Диаграмма Исикавы: 1.Написать реальную проблему в голове рыбы.2.Провести коллективное обсуждение потенциальныхрешений проблемы, которые формируют основную диаграмму рыбьего скелета.3.Поместить потенциальные решения, связанные с каждойиз главных категорий по соответствующей линии (или кости) в диаграмме.

Карты мыслей Тони Бьюзена. (ментальное картирование).

Морфологический анализ. Метод поиска новых идей, основанный на анализе структуры объекта.

Правила: 1. Формируется проблема. 2. Указываются основные параметры объекта. 3. Указываются варианты исполнения параметров. 4. Рассматриваются все возможное варианты.

Ментальное картирование. 1.Определите общую тему или центральную идею разделяемую всей группой. 2.Графичесии отобразите идеи всех членов группы.3. Опишите восприятие приоритетов, ценностей, изменений, статусов. 4. Выявите расхождение или согласие между участниками. 5. Определите проблемы наиболее чувствительные к исполнению или наиболее критичные для измерения. 6. Свяжите проблемы с их следствиями. 7. Создайте структуру для планирования оценивания.

БИЛЕТ №26

51. Основные подходы к управлению персоналом. Модель вознаграждения персонала.

Основные подходы к управлению персоналом:

•Технократический -управление рабочей силой. Парадигма: Действия работника приспособленные под механизмы, технические правила и ограничения. Метафора: принуждение.

Ключевые стратегии: выполнение правил и процедур; производительность операции, процесса.

Финансовый фокус: минимизация затрат. Продукты/услуги: администрирование оплаты труда и премирование, стандартные описания работ_, обучение трудовым навыкам, уступчивость персонала. Функции: купли-продажи, хронометраж.

• Органический – управление человеческими ресурсами. Парадигма: улучшение процесса. Метафора: бизнес-партнер. Ключевые стратегии: контекст бизнеса, практики управления персоналом. Финансовый фокус: контроль издержек. Продукты/услуги: рекрутинг (подбор персонала), оценка исполнения и карьерное продвижение, оплата труда, трудовые отношения, обучение и развитие. Функции: решение проблем и конфликтных ситуаций, операционное и функциональное исполнение.

• Гуманистический – управление человеческим капиталом. Парадигма: трансформация. Метафора: стратегический партнер. Ключевые стратегии: Системное мышление, консалтинг. Финансовый фокус: Инвестиционный анализ. Продукты/услуги: планирование и оценка человеческого капитала, развитие лидерства и продвижение персонала, управление талантами, культура эффективного выполнения, организационные компетенции и измерение результатов.

Функции: построение доверия, построение способностей, идентификация возможностей, решение стратегических проблем.

Модель вознаграждения персонала. З/п, базовый оклад по грейдам, вознаграждение по результатам, денежные бонусы за индивидуальный вклад, долгосрочное поощрение, единовременные акции, льготы, надбавки, отпуск, охрана здоровья, обучение и развитие, приобретение и развитие профессиональных навыков, обучение, управление эффективностью, карьерный рост, рабочая среда, ключевые ценности илидерство организации, корпоративная культура, качество профессиональногороста и развития, работа с профессионалами и

Талантами, признание мнениясотрудников.

52. Характеристики организационных проблем и организационных патологий. Причины демотивации персонала в организациях.

Характеристики организационных проблем и организационных патологий.

Патологии: 1. В строении организации:1)господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода);2)обособленность подразделений;3)несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком); 4) бюрократия (чрезмерное количество процедур).2. Патологии в управленческих решениях:1)маятниковые решения (возникают при неспособности или нежелании решать проблемы, прибегая к чисто структурным манипуляциям); 2)дублирование организационного порядка (все замыкается только на управляющем воздействии: задания, взыскания, контроль, работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять);

3)игнорирование организационного порядка (издание приказов «через голову» на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз, игнорирование ранее принятых распоряжений);4)разрыв между решениями и их реализацией; 5) стагнация (неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений и уклонение от назревших решений и действий); 6) подавление развития функционированием (микроменеджментв ущерб стратегическим решениям); 7)демотивирующий стиль руководства.

3. Патологии в организационных отношениях: 1)конфликт (когда позиционные и конструктивные конфликты, ценные для организации, переходят на личные отношения); 2)неуправляемость (когда несогласованность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией); 3) бессубъектность (сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного); 4) преобладание личных (семейных и дружеских) отношении над служебными; 5) рассеивание целей (цели сформулированы очень неопределенно, и каждый понимание общую цель по-разному); 6) клика (это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб самой организации).

Причины демотивации персонала в организациях. Нарушение негласного контракта.Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.Игнорирование идей и инициативы.Отсутствие чувства причастности к компании.Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

БИЛЕТ №27

53. Принципы построения организационной структуры. Типология организационных структур в менеджменте.

Принципы построения организационной структуры. Диапазон контроля: • количество служащих находящихся в подчинении; • властные полномочия/ответственность; • формально закрепленное влияние на принятие решений, постановку целей и распоряжение ресурсами для достижения целей; • властные полномочия существуют только при согласии принять эту власть и последовательно исполнять ее приказы и распоряжения.

Обязательство:обязательное выполнение должностных и служебных функций или управление определенным видом деятельности.

Делегирование: процесс передачи подчиненным соизмеримой задачи по выполнению распоряжений в объеме исполнения или принятия решений. Цепочка власти по передаче команд: линейка власти в организационной структуре, которая отдает приказы и требует безусловного исполнения. Подотчетность: ответственность за результаты процесса.

Типология организационных структур в менеджменте.1)линейная; 2)функциональная; 3)линейно-функциональная; 4)матричная; 5)дивизиональная; 6)линейно-штабная.

1) 2) 3) 4) 5) 6)

54. Функциональный анализ внутренней среды организации. Процедура проведения SWOT-анализа. Функциональный анализ внутренней среды- анализ внутренней среды по функциям менеджмента.

срез	содержание	Основные вопросы
Кадровый срез	Взаимод. менедж. и сотрудников; обучение и продвижение персонала; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание эффективной рабочей среды.	- какой стиль управления использует руководство? -соответствует ли квалиф. сотрудников технологиям и будущим потребностям фирмы? - насколько эффективна политика оплаты труда по сравнению с конкурентами.
Организационный срез	Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; иерархия подчинения.	-четко ли распределены в фирме права и обязанности? -Существует ли в фирме практика уменьшения управленческих издержек (например за счет рационализации системы документооборота, организационной структыры.)
Операционный срез	Создание основных и дополнительных товаров и услуг; снабжение; обслуживание техники и оборудования; осуществления НИОКР	-Соответствуют ли технологии требованиям сегодняш. дня? -Насколько эффектно используется техника и оборудование? -Какова отдача от исследований и разработок? -что является сил.и слаб. сторонами товаров и услуг?
Маркетинговый срез	Вкл. для сферы услуг: товар, цены, место, продвижение.	-Является ли фирма ценовым лидером или ценовым последователем? - Какую долю рынка и наск. твердо удерживает фирма? -есть ли возможность для входа на рынок с новыми продуктами и дляосвоение новых рынков?
Финансовый срез	Поддержание ликвидности; обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей.	- Каковы тенденции в изменение в фин. показателей фирмы? -какой % прибыли обеспечивается различными подраздел.? -обеспечивает ли менеджмент рацион.налоговую политику?
Организационная культура	Коммуникационная система и язык общения; процесс развития работника; отношение к времени и его использование.	осознание себя и своего места в фирме; ценности и нормы , принятые в фирме; миссия, верование, отношение к окр. миру; трудовая этика и мотивация; взаимоотношения между людьми в фирме

SWOT-анализ.

внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
внешние	Возможности, шансы	Риски, угрозы, проблемы

1 Выбор объекта анализа. 2 Перечень сильных и слабых сторон. 3 Перечень возможностей и угроз. 4 Ранжирование по важности. 5 Оценка веса значения. 6 Взаимная компенсация. Возможные сочетания. 1 Возможность- Сила (формирует “скелеты” будущих стратегий т конкурентные преимущества фирмы.) 2 Возможность- Слабость ( показывает, какие факторы следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями) 3 Угроза-Сила (вкл. в себя вызовы внешней среды, в текущей перспективе) 4 Угроза- Слабость (показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь.) Разработка стратегии на основе SWOT

Силы Слабости

Конкретное преимущество стратегия-продвижение	Нейтрализация стратегия- интеграция, слияние
Снижение рисков. Страт.- занятие гибкой позиции	Перегруппировка (экономия сил) стратегия- избегание, уход, ликвидация.

Возможность

угрозы

Билет 28

55 Характеристики процесса мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации и их авторы. Внутренняя мотивация. Мотивация- потенциальная готовность сотрудника к соответствующему поведению, основанная на внутренних потребностях и ценностях. Внут. мотивация возникает изнутри, является наиболее устойчивой и стойкой к внешнему воздействию. Внут. Мотивация связана с самим содержанием деятельности, а не с внешними обстоятельствами. Даже в условиях больших препятствий и кризисов преобладают более устойчивые внутренние мотиваторы. Внут. мотивация означает контракт самим с собой, при котором награда находится внутри самой деятельности и самооценки. Жизненный цикл мотивации: неудовлетворенная потребность—напряжение—побудительные мотивы—поисковое поведение-удовлетворённая потр.—снятие напряжения. Внешняя мотивация не связана с внутренним содержанием деятельности, но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Отличительной чертой является то, что награда почти всегда вбудущем. Внешняя мотивация мбсильной и высокоэффективной. В целом она является неустойчивой и требует много усилий и дисциплины. Теории мотивации. Содиржательная теория мотивации- природа мотивов, потребностей и ценностей человека. Здесь во главу угла ставится гуманист.подход к человеку и его мотивациии. 1 Пирамида потребностей Маслоу. разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности которые испытывают люди делятся на 6 групп, он расположил их в форме пирамиды – физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, познавательные, духовные и этические. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестают мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности. Ценности бытия- Б- ценности: это истина, красота добро, совершенство, уникальность. 2 Теория ERG. Альдерфер сформулировал континуум потребностей:1. Потребность существования (existence) касаются выживания и физиологического благополучи.2 потребности в связях (relatedness) подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. 3 Потребности в росте(growth)связаны с внутренним стремлением человека к развитию. 3 Теория приобретённых потребностей. Разработчик Макклелланд, рассматривает только потребности высшего уровня – потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно. Потребность во власти выражается в желании влиять на других и отвечать за них. Эта потребность выражается в руководящей должности. Потребность к причастности выражается в желании иметь дружеские отношения с другими людьми. 3 Теория двух факторов (разработчик Ф.Герцберг, по данной теории факторы которые влияют на трудовое поведение людей можно разделить на две группы: а) Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации. б) Гигиенические факторы ( факторы связанные с условиями работы, это внешние факторы. К ним относят – з\пл., безопасность труда, условия труда на рабочем месте, распорядок и режим работы, отношения с коллегами, с подчинёнными, гарантия занятости).

Процессуальная теории мотивации- выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. 1 Теория ожиданий Врума. Ожидание можно расценивать как оценку вероятности события о взаимосвязи трёх элементов: затраты-результаты; результаты - вознаграждение; валентность( удовлетворённость вознаграждением). Позволяет учитывать: 1 Что человек хочет получить за свою работу. 2 какова цена расплаты. Мотивация= Валентность*Ожидание*Содействие. 2 теория ожиданий Л. Портер и Э. Лоулер. 1.Ожидание о том, в какой мере действия приведут к определенным результатам. 2 Ожидание, связывающие усилия и исполнение работы. 3 Ожидание , связывающие исполнение работы и результаты, наступающие вслед за этим. 3 Теория справедливости С. Адамс. Оценка результатов работы в соответствии со степенью субъективно воспринятого вознаграждения затрат индивида по сравнению с другими. Затраты( что я вложу в свою работу: время, усилия, способности, душу. ) Результаты (Что я получу от своей работы: оплату, премию, благодарность, удовольствие.)

56 Восемь шагов к выявлению проблемы. Диаграмма Дункера. 1 шаг: необходимо изучить всю доступную инф. и факты, чтобы описать проблему. До тех пор пока проблема не решена, все имеет значение. Определите, какая инф. пропущена, или какая инф. требует проверки. Изучите принципы и теории, связанные с этой проблемой. Соберите недостающую инфор. в Интернете. 2 шаг: опросите людей, знакомых с этой проблемой и способами ее решения. Уточняйте свое непонимание вопросами. Попытайтесь узнать происхождения проблемы, кто впервые столкнулся с этой проблемой, и кто придает этой проблеме особое значение. Решите упрощенную версию проблемы, чтобы обкатать варианты ответа. 3 шаг: выдвинете гипотезу и проанализируйте ее, что могло быть неправильно в текущей ситуации. Проведите мозговой штурм, чтобы получить ответ. 4 шаг: если возможно, взгляните на проблему с позиции прошлого опыта, так и с позиции будущего. Опишите решение или путь, который ведет к решению. Перепроверяйте свои предположения, чтобы получить достоверную инф., отделите факты от мнений. Напишите свое заключение о причинах и симптомах реальной проблемы. 5 шаг: определите критерии по которым проблема мб решена. Идеализируйте проблему, а затем сделайте противоположенное заключение, смените позитив на негатив и наоборот. Какие ресурсы необходимы этой проблемы. 6 шаг: Соберите допол. инф. и найдите литературу, чтобы изучить фундаментальные принципы, отвечая на вопрос “Что если..?”,”Что произойдет, если вы решите проблему..?” Это позволит проверить свои первоначальные гипотезы. 7 шаг:используйте простую гипотезу и сразу испытайте ее на практическом опыте. 8 шаг: Используйте техники генерации потенциальных причин данной проблемы и альтернативные решений. Диаграмма Дункера

Билет 29

57 Целеполагание как стратегический процесс . Формулирование и связность целей. Дерево целей. Цель-это конкретное конечные состояния или желаемый результат, на достижение которых направлена деятельность организации и соглашение сторон относительно этого результата. 1 выражение ключевых целей организации и общей политики компании, подготовка организации к будущему. 2 концентрированное мнение руководства компании о развитии компании. 3 обеспечение согласованной политики подразделений и снижение риска случайных решений. 4 фокусирование деятельности персонала на повышение эффективности всей компании. Типы целеполагания. 1 ценностное:от миссии, от идеи, от видения. 2 конкурирующие: от взаимного сравнения, от борьбы интересов. 3 заданное: от проблем, от потребностей, от повестки дня, от угроз. Виды целеполагания: единственная цель, бинарность целей, множество целей в пространствах возможностей, цикличность целей. Постановка целей: выбор цели- сравнение целей-установка приоритетов целей-ранжирование целей-планирование деятельности-мониторинг-новые вызовы и пересмотр целей. Типы связности между целями. 1 Вертикальные-иерархические-верхние, промежуточные и нижние цели. 2 Горизонтальные- идентичные одного уровня управления, взаимодополняющие, антагонистичные и индифферентные. 3 конкурентные и антагонистичные цели: -доминирование-полная реализация одних целей, за счет частичного или полного невыполнения других. -переоценка значимости- выделение и реализация max значимых аспектов целей. -разведение по сферам- обеспечение реализации целей в частных конкретных сферах. -слияние-переформулирование проблемы, постановка цели с принципиально новой позиции, устраняющей имевшие место противоречия. Формирование целей.

1 цели должны быть сформулированы в виде краткого и понятного предложения.

2 следует концентрироваться на тех целях, которые объясняют отличие компании от конкурентов и имеют большое стратегическое значение. 3 использовать не общие, а мак.конкретные формулировки целей. 4 использовать глагольные обороты при формулировках целей. 5 измеримость целей на этом этапе роли не играет.

Дерево целей

58 Протоколы общения в менеджменте. Содержание административного протокола. Рефлекторный протокол общения или биовыживательный протокол маленьких детей, который формируется, как ответ на вызов самой жизни:добыча пищи и питья, нужно устроится там где тепло и сытно, где кормят и заботится о нас. Мир воспринимается телом и эмоциями, которые сигнализируют:опасно-безопасно, больно-приятно. Люди этого протокола стараются “вписаться в хорошую компанию”, где им будет уютно и удобно. Основная энергия протокола: “я-есть”, “я-пуп земли”. В этом протоколе отсутствует деятельность как таковая-это протокол детского восприятия и проживания мира, в котором тебе всегда кто-то помогает. Конфликтологический протокол- непосредственная коммуникация людей, невзирая на установленные правила, формальную логику или сигналы тела. Это- хаос, в котором одни плавают долго и с удовольствием, а другие-отплевываясь, вылезают на сушу админ. протокола. Конфлик. протокол сигнализирует об энергии социосистемы: “я-не один, я член общества, я понимаю, как устроен этот мир и найду себе в нем место любой ценой”. При этом нужно обращать внимание на характер, темперамент. Умение поддерживать этот протокол-вместо обвинения собеседника нужно предлагать конкретное решение проблем. Административный протокол является формальным, логическим, регламентом деятельности и правилами поведения. Это-типовое поведение о конкретной работе, прописанное с особой тщательностью. Этому протоколу подчинены отношения в семье, на работе, в государстве- там, где существует иерархия, и где есть совокупность формальных правил по отношению к любому человеку. Пример: Воинский устав, система гос. законов, расписание, должностные инструкции. Форма управленческого воздействия менеджера: приказ, распоряжения, рекомендации, демонстрация личного примера, опыта, убеждение, внушение. Приказ- четко сформулированные требования первого лица по отношению к конкретным исполнителям с указанием сроков действия и полномочий, если она не оговариваются в должностной инструкции. Распоряжение- устное или письменное указание, определяющее задачи , обязанности и порядок работы исполнителя. Рекомендации- изложение мнения о рациональном пути решения задачи, носящее характер предложений. Деловой протокол позволяет построить отношения признания равноправного партнерства в обществе различных интересов людей. Деловой протокол позволяет расширить представления о точках зрения других сторон и нацелен на совместное действие и результат, способы изменения и распределение ответственности. Деловой протокол сигнализирует об энергии деятельности, активности социосистемы, энергии взаимопомощи. В открытом диалоге формулируются позитивные намерения, планы, мечты, идеи реализации, аспекты будущего.

Билет 30

59 Принципы “Кайзен” в японском менеджменте. Сога-Соша. принципы: 1. Концентрация на клиентах.( важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей.) 2. Непрерывные изменения. (поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение.) 3. Открытое признание проблем. 4. Пропаганда открытости. (отделы обычно в меньшей степени обособлены друг от друга). 5. Создание рабочих команд. (Каждый индивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер). 6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Согласно кайзен, ни один человек либо команда, работающая в какой-либо одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект 7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений-гармонии. 8. Развитие самодисциплины. 9. Информирование каждого сотрудника. 10. Делегирование полномочий каждому сотруднику. (каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией.)

Сога-Соша- это орган. форма корпорации, которая создает и управляет продуктовыми системами от добычи полезных ископаемых до обслуживания клиентов и создание новых комбинаций рыночных сетей взаимодействия. Основные хар-ки: -Координация разнообразных и интегрированных производственных систем(венчурное предприятие с франшизой) -катализатор развития новых возможностей бизнеса для себя и своих клиентов. -посредник между сложными бизнес-системами. -интегратор бизнесов на более высокий уровень на основе взаимных обязательств. Сога-Соша- это эконом. синергизм различных компаний и бизнесов, а не юр. форма организации. Все компании входящие в сога-соша участвуют в инвестировании, кредитовании, концентрации ресурсов, торговых операциях и минимизирует риски от трансакций посредством распределения рисков. Функции сога-соша: 1 поддержка японского производителя 2 помощь иностранным компаниям при вхождении на японские рынки. 3 добавление стоимости в цепочку ценностей через создание новых мест приложения

60 Принципы матрицы БКГ и матрицы “продукт-рынок ” в менеджменте. Матрица БКГ является двумерной моделью для анализа конкуренции. Другое название-"темпы роста - доля рынка" Создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы. Матрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка. Дойные коровы-Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях. Звезды-Это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в "дойных коров". Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки-Это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах Собаки-Это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. "Собаки" поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции. Использование матрицы БКГ на предприятии: Матрица БКГ подразумевает, что, как правило, компании проходят полный цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем, в случае успеха, становятся "звездами", при стабилизации рынка становятся "дойными коровами", а заканчивают свою деятельность "собаками". Это базовый цикл матрицы БКГ. Также путь компании может меняться в зависимости от действий руководства и конкуренции.

Матрица “продукт-рынок ”.Матрица применяется на этапе разработки нового товара. I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых). II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если: • предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; • в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; • для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются Новые сферы применения.

III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Билет 31

61 Стимул, мотив, мотивация, мотивирование и стимулирование в менеджменте. Мотивационные уровни. Типология теорий мотиваций в менеджменте. Стимулы — это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многие другие. Мотив - побудительная причина (драйвер) либо повод для активной деятельности на основе потребностей и ценностей. Внутренняя мотивация. Мотивация- потенциальная готовность сотрудника к соответствующему поведению, основанная на внутренних потребностях и ценностях. Внут. мотивация возникает изнутри, является наиболее устойчивой и стойкой к внешнему воздействию. Внут. Мотивация связана с самим содержанием деятельности, а не с внешними обстоятельствами. Даже в условиях больших препятствий и кризисов преобладают более устойчивые внутренние мотиваторы. Внут. мотивация означает контракт самим с собой, при котором награда находится внутри самой деятельности и самооценки. Жизненный цикл мотивации: неудовлетворенная потребность—напряжение—побудительные мотивы—поисковое поведение-удовлетворённая потр.—снятие напряжения. Внешняя мотивация не связана с внутренним содержанием деятельности, но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Отличительной чертой является то, что награда почти всегда в будущем. Внешняя мотивация мбсильной и высокоэффективной. В целом она является неустойчивой и требует много усилий и дисциплины. Процессы мотивации:Обязательство, желание, увлечение, мастерсвтво. Мотивирование – внешнее побуждение к созданию, сохранению и повышению степени готовности сотрудника к определенному действию и поведению. Стимулирование – использование материальных и нематериальных рычагов управляющего воздействия на поведение человека. Мотивационные уровни. 1 Уровни эгоистичной мотивации.Зависимость целевых установок работника от силы эгоистичной мотивации. Начальная-“мне безразлично отношение коллег”, слабая-“я хочу быть не хуже других, пользоваться уважением”, средняя-“я хочу выделяться в лучшую сторону, быть лидером”, высокая-“я поднялся на столько высоко, насколько это возможно при моем уровни знании и умений.”, очень высокая-“я пользуюсь благами компании не по своему вкладу, а из-за того что я исключительная личность”. 2 Уровни рациональной мотивации.Зависимость целевых установок работника от силы рациональной мотивации. Начальная-“я хочу работать от и до”, слабая-“я хочу работать больше, быть уважаемым членом коллектива”, средняя- “я хочу обладать высокой квалиф., выполнять сложные задачи”, высокая-“я хочу работать над самыми сложными задачами, которые не по плечу никому другому.”, очень высокая-“Я-незаменим, без меня компания погибнет”. 3 Уровни иррациональной мотивации.Зависимость целевых установок работника от силы иррациональной мотивации. Начальная- мне все равно, я на работе “не живу”, слабая-“я упорядочиваю свою работу”, средняя-“я добиваюсь существенного улучшения условий труда за счет изобретений, условия моего труда лучше, чем у других”, высокая-“я хочу получать деньги и льготы, не работая”, очень высокая-“мне не нужна эта работа, мне надо заниматься другим делом , не тратить силы на ерунду.” Типология теорий мотиваций в менеджменте. 1 Первое направление мотивации было посвящено стимулированию потребностей работников к повышению производительности. 2 Второе направление –содержательные теории мотивации - природа мотивов, потребностей и ценностей человека. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации. 3 Третье направление -процессуальные теории мотивации— выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

62 Анализ стейкхолдеров, их роль и влияние на развитие организации. Стек (stake)- интерес или доля в том или ином бизнесе, которая характеризуется как интерес, право, собственность. Стейкхолдеры - это группы или лица, заинтересованные в существовании и поддержке бизнеса, которые затрагивают цели и деятельность компании. Стейкхолдеры могут: 1-поддерживать бизнес, 2- противодействовать бизнесу, 3- благословлять бизнес на успешнуюдея-сть. Вклад стейкхолдеров.

Роли стейкх.	Вклад стейкх.
Право на участие в бизнесе	инвестирование
Наличие право вето	Лоббирование и доступные санкции
Право на консультирование, информирование	Участие. Поддержка и партнёрство
Право на компенсацию	Создание репутации
Право на влияние и риск	Изменение правил игры

О пределение ключевых стейкх. 1взгяды, точки зрения, пожелания и восприятия стейкхолдерами бизнеса. 2 соц. роли внутренних и внешних стейкхолдеров. 3взаимозависимости между стейкхолдерами. 4 информированность и компетенции стейкх. 5 возможности влияния и участия стейкх. 6 степень вовлеченности и активности стейкх. 7 степень ответственности стейкх. 8 сеть отношений со стейкхолдерами.

Стейкхолдеры бизнеса Зоны восприятия бизнеса стейкхолдерами.

Билет 32 63 Концепция и этапы жизненного цикла организации А. Адизесу.

1 этап.основание и выхаживание- возникновение и преданность идеи , прилив энтузиазма, принятие риска и обязательств, рождение организации. 2. “младенчество”-предпринимательская энергия превращается в денежные потоки. Критический момент-первые продажи. Высокая уязвимость компании: отсутствие систем, правил, процедур, единоличное принятие решений. 3”давай-давай” –воплощение мечты основателя. Продажи растут. Организация видит и реагирует только на возможности для бизнесаи не видит проблем. Рост не планируется. Нарастает потребность в профессиональном менеджменте. 4 Юность. События-1. Делегированиеполномочии, 2. Изменение в руководстве, 3.переориентация целей. Конфликты между-1.старослужащими и новичками, 2. Основателями и професс. Менеджерами, 3. Основателями и их компаниями, 4. Корпоративными и их индивидуальными целями. 5-6 “ранний и поздний расцвет- стабильность.”-1. Разделяемые всеми видения и ценности, 2. Контролируемая и развиваемая креативность; 3 изменение приоритетов;4 функциональные системы и организационная структура 5 ожидаемое превосходство на рынке, 6 рост как в продажах, так и в прибылях, 7 организационная продуктивность. Незаметный переход к стабильности. 7 Аристократизм- потеря гибкости и способности к достижению-акцент на прошлое достижения. Цели организации- краткосрочные и малорискованные. Подозрительное отношение к любым изменениям и инновациям, интерес к межличностным отношениям, обращение к традициям, пафосность. 8 “Салем сити” – люди фокусируются на поиске виновников проблем, а не на поиске решений проблем, начинается “охота на ведьм”, люди вовлечены в межличностные конфликты и войны, дискримитируя друг друга. Паранойя- ведет к разрушению. 9 Бюрократизация: паралич.- отсутствие чувства реальности у руководителя. Переизбыток процедур, правил, инструкции. Гос. Поддержка или национализация могут продлить жизнь компании искуственно, хотя она должна уже умереть. 10 Стагнация- смерть. Нехватка ресурсов, управленческой воли и желаний-никто не хочет хорошо работать-осутствие любой мотивации

64 сущность, принципы построения, преимущества и недостатки дивизионной структуры.

Д ивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Важнейшее место в управлении компаниями занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. 3 типа дивизиональных структур: - дивизионально-продуктивные структуры; -организац. структуры, ориентированные на потребителя; -дивизионально-региональные структ. 1 дивизионально-продуктивные структуры- полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта/услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. ) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. 2организационные структуры, ориентированные на потребителя При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. 3дивизионально-региональныеструкт используют, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий. Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Преимущества: - своевременно отвечают на внешние вызовы. - способствует росту, удерживая контроль. - происходит разделение на стратегическое и операционное управление, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; -возможная синергия между бизнесами - фокус на уникальность продукта, потребителя и геогр. потребностей рынка. Недостатки. -затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия -неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; - противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии - разделение корпоративных целей и целей самих дивизионов.