Машиностроение

Ярким примером децентрализации отечественного машиностро­ительного производства представляется история российского оборонного предприятия. Следствием проводимой в стране конверсии явилась убы­точность работы всего завода, в частности одного из его структурных подразделений — цеха по производству корпусов снарядов. Казалось, что единственным выходом из создавшегося положения является консерва­ция цеха. Однако администрация предприятия предпочла путь реструк­туризации производства, в результате чего цех, ранее производивший корпуса снарядов, был выделен на отдельный баланс и зарегистрирован как дочернее общество — малое научно-производственное предприятие «Витязь», в дальнейшем преобразованное в ОАО «Витязь».

Данный факт можно рассматривать как начало децентрализации завода, тем более что примеру «Витязя» последовали и другие цеха.

В основу производства ОАО «Витязь» был положен выпуск граждан­ской продукции, однотипной ранее производимым корпусам снарядов: бесшовных, горячекатаных трубных заготовок. Эта продукция широко используется в машиностроении.

Проведению реструктуризации предшествовал глубокий маркетинговый анализ по теории Э. Портера, о которой подробно речь шла выше. Приме­нительно к машиностроительному производству четыре конкурирующие силы, предопределяющие развитие бизнеса, выглядят следующим образом:

1. Поставщики. Сырьем для производства трубных заготовок слу­жит прокат черных металлов. Учитывая постоянный рост цен на ме­таллопрокат, научные сотрудники ОАО «Витязь» смогли разработать Уникальную технологию производства аналогичной продукции из Утилизированных корпусов снарядов, цена которых оказалась приблизи­тельно в 10 раз дешевле проката. Поставщики находятся в радиусе 500 км, что существенно не сказывается на удорожании сырья.

2. Покупатели. Объем ежегодного выпуска готовой продукции ОАО «Витязь» предполагался на уровне 3—4 тыс. т. Основными потребителя ми продукции общества должны стать российские машиностроительные предприятия.

Преимущество новой организационной формы производства состо­ит в возможности принимать заказы малых объемов, что невыгодно крупным предприятиям. Помимо этого ОАО «Витязь» способно изго­товить нестандартную продукцию для любого заказчика. Под конкретный заказ перестроить оборудование и изготовить инструмент можно достаточно быстро. Кроме того, предполагалось, что в целях расшире­ния рынка сбыта предприятие будет заключать бартерные сделки.

3. Заменители. Трубная заготовка использовалась в машиностроении с момента создания данной отрасли. Продукция ОАО «Витязь» — толстостенная цельнокатаная трубная заготовка — не только удовлетворяет всем требованиям машиностроителей, но по своим техническим данным имеет большое преимущество перед сварными трубами или прессован­ными заготовками.

4. Новые конкуренты. Этот фактор, конечно, нуждается в постоян­ном внимании. Однако девиз предприятия: «Высокое качество — низ­кая цена» позволяет выдерживать конкурентную борьбу. Конкуренты как правило, используют в качестве сырья залежавшиеся неликвиды, а потому предлагают продукцию худшего качества, хотя и по более низ кой цене. Кроме того, запасы дешевых неликвидов у конкурентов, в отличие от ОАО «Витязь», заканчиваются.

Важным этапом маркетингового исследования стал анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса. Как отмечалось выше, идеальной для фирмы является такая ситуация, когда в ее сегменте рынка высоки входные и низки выходные барьеры. Это позволяет организации получать высокий маржинальный доход при низком уровне риска.

К сожалению, по данным показателям ситуация для ОАО «Витязь» складывалась не столь благоприятно. Входной барьер у предприятия ожидался достаточно низким в связи с организацией оригинального технологического процесса. Выходной барьер предполагался высоким, так как 95% объема основных средств проектируемого предприятия со­ставляет мобилизационное имущество.

Тем не менее администрацией завода было принято положительное решение о создании ОАО «Витязь». С одной стороны, руководителю созданного предприятия были предоставлены полная хозяйственная са­мостоятельность, широкие полномочия в сфере принятия управлен­ческих решений. С другой стороны, возросла его ответственность за качество принимаемых решений. Удалось реализовать на практике важ­нейший принцип управленческого контроля — установить такие кри­терии оценки деятельности руководителя ОАО «Витязь», при которых его экономические интересы совпали с интересами машиностроитель­ного завода в целом.

Организационная структура предприятия, явившаяся следствием проведенной децентрализации, приведена на рис. 4.10. В качестве цен­тров ответственности выступили как ранее существовавшие, так и вновь созданные отделы.

Рис. 4.10. Организационная структура ОАО «Витязь»

Как отмечалось в гл. 1, цель управленческого учета состоит в накопле­нии данных о доходах и затратах по каждому подразделению (центру ответственности) таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо.

Руководители центров прибыли несут ответственность за формиро­вание как расходной, так и доходной части бюджета своего сегмента.

Предприятием используется система внутренних трансфертных цен, позволяющая каждое структурное подразделение квалифицировать как центр прибыли: основным источником покрытия его расходов являет­ся заработанный доход.

Функциональные обязанности между центрами ответственности распределены следующим образом:

1. Производственный отдел. Основным направлением деятельнос­ти этого подразделения является изготовление трубных заготовок. В его состав входят и вспомогательные участки, снабжающие производство оснасткой и инструментом, обеспечивающие его энергией, сжатым воз­духом, оборотной водой. Готовые изделия передаются по трансферт­ным ценам в объединенный отдел.

2. Отдел потребительских товаров. Изготавливает столярные изде­лия, сетку-рабицу и металлические столбы к оградам из отходов основ­ного производства. Продукция передается по трансфертным ценам в объединенный отдел.

3. Объединенный отдел. Основной задачей этого центра ответственно­сти является реализация продукции, полученной от производственного отдела и отдела товаров народного потребления, заказчикам. Практику­ются и бартерные сделки. Однако их доля в общем объеме реализации объединенного отдела по решению руководства не может превышать 40%.

4. Магазин-пекарня. Это структурное подразделение создано для со­кращения длительности цикла «деньги—товар—деньги», так как в бартерных расчетах ОАО «Витязь» в большинстве случаев присутствует мука. Ответственность за затраты на производство хлебобулочных из­делий и полученную от их реализацию выручку полностью лежит на руководителе этого сегмента.

5. Центральный отдел (аппарат). Состоит из руководства предприя­тия, бухгалтерии, вычислительного центра, канцелярии, отдела кадров. По своей сути он является центром затрат, так как выручки от продаж какой-либо продукции на сторону не имеет. Однако с точки зрения по­строения системы управленческого контроля он, наряду с прочими под­разделениями, рассматривается как центр прибыли. Источником дохода центрального отдела являются отчисления всех вышеперечисленных центров ответственности, в основе которых — трансфертное ценообразова­ние. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Бюджет центрального аппарата формируется из отчислений, про­изводимых каждым центром ответственности, причем его размер по­ставлен в зависимость от успехов работы каждого подразделения. С этой целью рассчитывается доля внутрифирменных услуг, оказываемых центральным аппаратом каждому центру прибыли, и в соответствии с этой долей затраты центрального аппарата относятся на издержки соответ­ствующего подразделения. Так, по решению руководства ОАО «Витязь» 35% от общих затрат на содержание центрального аппарата было отне­сено на производственный отдел, 35% — на объединенный отдел, 20% — на отдел потребительских товаров и 10% — на магазин-пекарню. Данное процентное соотношение распространяется на фактически достигнутый объем производства (реализации). Это означает, что с увеличением объе­ма производства (реализации) возрастают отчисления на содержание цен­трального аппарата, производимые соответствующим центром прибы­ли. Таким образом, повышается ответственность и заинтересованность администрации, бухгалтерии и других обслуживающих служб в росте при­быльности работы каждого центра ответственности. Соответственно на этом фоне увеличивается общая рентабельность предприятия. Схема движения денежных и товарно-сырьевых потоков между сегментами бизнеса приведена на рис. 4.11.

Рис. 4.11. Движение ежемесячных потоков производства и реализации продукции, руб.

В настоящее время на предприятии работает 180 человек; имеются следующие виды производства: заготовительное, прокатное, ремонтно-механическое, компрессорное, крановое хозяйство. Специалистами ОАО «Витязь» постоянно проводятся маркетинговые исследования по расширению рынка сбыта продукции и заключению договоров с ма­шиностроительными предприятиями строительно-дорожного, уголь­ного, подъемно-транспортного и других комплексов. Эти исследова­ния направлены на расширение номенклатуры выпускаемой продукции и повышение степени загрузки имеющихся мощностей.

Общая экономическая ситуация в стране побуждает предприятия усилить контроль производственных затрат на основе совершенство­вания их учета. Спад промышленного производства, инфляционные процессы, финансовый кризис, уменьшение покупательной способно­сти потребителей вызвали сокращение доходов предприятий. В этих условиях работа по экономии производственных ресурсов и снижению себестоимости производимой продукции выдвигается на первый план, поскольку повышение прибыли предприятий за счет простого увели­чения цен на нее вызывает большие трудности со сбытом. Поэтому на­ряду с мероприятиями по перепрофилированию производства, пере­ходу на выпуск более экономичной продукции важное место сегодня должно отводиться контролю и регулированию издержек.

Руководство ОАО «Витязь» заинтересовано как в росте доходной части своего бюджета, так и в сокращении расходов.

Проведенная децентрализация бизнеса, возросшая вследствие это­го экономическая заинтересованность побудили управляющих ОАО «Витязь» пересмотреть свое отношение к издержкам предприятия. В целях постановки системы сегментарного учета и отчетности, обес­печения возможности проведения последующего управленческого ана­лиза и контроля все издержки предприятия были разделены на пере­менные и постоянные.

При этом к переменным затратам были отнесены

• сырье и основные материалы;

• инструмент и оснастка;

• затраты на технологическую электроэнергию;

• затраты на оборотную воду, сжатый воздух.

В целях экономии энергопотребления на предприятии была прове­дена модернизация энергохозяйства, вследствие чего потребление элек­троэнергии на технологические цели сократилось на 30%.

Кроме того, существенно были снижены затраты на приобретение основных материалов (взамен металлопроката в переработку стали по­ступать корпуса артиллерийских снарядов).

К постоянным издержкам были отнесены

• затраты на содержание центрального аппарата: заработная плата персонала согласно штатному расписанию с начислениями на нее, командировочные расходы, расходы на содержание служебного транс­порта, оплата телефонных переговоров и т. п.;

• затраты на тепло- и электроэнергию, расходуемые на обогрев и освещение помещений;

• амортизация основных средств общепроизводственного и обще­хозяйственного назначения;

• налог на имущество;

• расходы на рекламу;

• прочие расходы.

Управленческий учет предполагает идентификацию всех издержек предприятия с деятельностью конкретных структурных подразделений и их последующую фиксацию в учетных регистрах. Из теории управ­ленческого учета известно, что переменные издержки, как правило, яв­ляются прямыми, а постоянные — косвенными, т.е. нуждающимися для целей распределения в применении каких-либо косвенных методов.

В гл. 2 речь уже шла о проблемах распределения косвенных издер­жек между носителями затрат. В дополнение к сказанному отметим, что при выборе способа распределения постоянных накладных расхо­дов следует учитывать два момента:

1) результаты распределения должны быть максимально приближе­ны к фактическому потреблению ресурсов на данный вид продукции, что оказывает влияние на достоверность определения их себестоимос­ти, а в конечном счете — на прибыль организации;

2) выбранный способ должен соответствовать существующему на предприятии производственному (технологическому) процессу, а так­же должен быть простым и нетрудоемким. Другими словами, база, выбранная для распределения накладных расходов, должна быть эко­номически обоснованной и наиболее эффективной. Невозможно в принципе предложить идеальную базу для распределения накладных расходов, поскольку любое распределение обусловливает неточность калькуляции. Самая точная себестоимость в этом смысле — себестои­мость, исчисленная по прямым расходам.

После проведения децентрализации, по решению руководства ОАО «Витязь» постоянные издержки стали распределяться между центрами ответственности следующим образом:

• затраты на тепло- и электроэнергию — согласно площадям, зани­маемым каждым структурным подразделением;

• амортизация производственных машин и оборудования стала от­носиться на издержки подразделений, их эксплуатирующих;

• амортизация здания была разделена на равные доли между цент­рами ответственности, располагающимися в нем. Прочие постоянные издержки (оплата телефонных услуг, командиро­вочные расходы и т. д.) стали учитываться по местам их возникновения.

Такой порядок ведения сегментарного учета постоянных издержек позволил объективно оценивать работу каждого центра ответственно­сти, а в сочетании с предложенной системой управленческого контроля (когда каждый сегмент рассматривается как центр прибыли) со­здал дополнительные стимулы со стороны центров ответственности к их снижению. Рис. 4.12 и 4.13 наглядно показывают, как за счет обра­зования центров ответственности и переноса части косвенных расхо­дов в затраты этих подразделений удалось снизить себестоимость ос­новной продукции при том же объеме ее выпуска.

Рис. 4.12. Формирование полной себестоимости продукции до проведения реструктуризации, руб.

Рис. 4.13. Формирование полной себестоимости продукции после проведения реструктуризации, руб.

После проведения децентрализации, когда появилась реальная кар­тина деятельности каждого сегмента ОАО «Витязь», руководством пред­приятия была внедрена гибкая система оплаты труда. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ разработано положение об оплате труда работников ОАО «Витязь», согласно которому фонд оплаты труда, при­читающийся структурному подразделению, поставлен в прямую зави­симость от конечных результатов его работы.

Заработная плата персонала складывается из оклада в соответствии со штатным расписанием и приработком, распределение которого ста­до осуществляться с использованием «условных» коэффициентов тру­дового участия, присваиваемых работникам специально созданной квалификационной комиссией. Общая сумма приработка, подлежащая распределению, определяется экономическими службами предприятия, исходя из заработанного фонда оплаты труда каждого подразделения и утверждается финансовым директором.

Об эффективности проведенных мероприятий свидетельствуют рис. 4.14 и 4.15. Снижение совокупных переменных затрат после про­ведения реструктуризации иллюстрируется на рис. 4.14. Смещение точ­ки безубыточности показано на рис. 4.15. Из графика видно, что до проведения децентрализации точка безубыточности производства ос­новной продукции находилась на уровне 400 т. После ее проведения и перенесения части постоянных затрат из отдела производства в другие отделы уровень безубыточности составил 240 т, а объем производства 400 т позволяет получить предприятию дополнительную прибыль.

Рис. 4.14. Динамика переменных затрат ОАО «Витязь» до и после прове­дения реструктуризации

Рис. 4.15. Смещение точки безубы­точности ОАО «Витязь» в результате проведения реструктуризации

Вопросы структурной перестройки бизнеса, предполагающие вы­бор из ряда альтернативных вариантов наиболее оптимального, сегод­ня не могут быть успешно решены без использования соответствую­щего программного продукта. На российском рынке уже появились компании, создающие программную основу проекта автоматизации бизнес-процессов на базе собственных программных продуктов, а при необходимости разрабатывающие индивидуальные решения с после­дующим их внедрением и сопровождением. Подобный бизнес-кон­салтинг предполагает по крайней мере два базовых варианта проведения реструктуризации бизнес-процессов: улучшение и реинжиниринг.

Эта классификация достаточно условна, но позволяет понять, какому из этих направлений соответствуют возможности реального инвестора. Так, программа улучшения бизнес-процессов обеспечивает минимальны)! риск инвестора и относительно низкий уровень капитальных вложений.

Промежуточным вариантом реструктуризации между двумя выше­названными направлениями является перестройка. Использование этого пути означает прежде всего выявление и избавление от избы­точных и малоэффективных процессов. Новые решения используют­ся лишь тогда, когда они удачно вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологию.

Реинжиниринг предполагает «революционный» характер преобразо­ваний в существующей организационной структуре бизнеса. Исполь­зование этого подхода обеспечивает предприятию стремительный пе­реход в качественно иную категорию бизнеса. Однако необходимый

объем инвестиций и степень риска инвестора в данном случае суще­ственно выше, чем при использовании программы улучшения.

Из вышеизложенного следует вывод: информация управленческого учета может оказать существенную помощь в решении вопросов децен­трализации бизнеса, оценке ее эффективности. Использование этой информации позволит бухгалтеру-аналитику выработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры производства, на­ладить управленческий контроль на предприятии. Решение всех этих сложных вопросов возможно сегодня при использовании соответствующих программных продуктов.