4.5.2. Примеры децентрализации российского бизнеса

За годы перестройки хозяйственного механизма, перехода от адми­нистративных к рыночным условиям многие промышленные предпри­ятия России попали в тяжелейшее финансовое положение. Причин тому много — как объективных, так и субъективных.

За годы советской власти в СССР были построены тысячи промыш­ленных гигантов. В основе их проектирования и организации лежал прин­цип максимального выпуска продукции и самообслуживания, т.е. вклю­чения в состав предприятия всех производств, необходимых для полного изготовления изделий, и всех подразделений технического обслужива­ния. Гигантомания была присуща оборонному комплексу, транспортно­му машиностроению, химическому, металлургическому производствам, а в ряде случаев — отдельным отраслям легкой и пищевой промышлен­ности. Такие предприятия обеспечивались необходимой инфраструкту­рой, под них зачастую возводились города и транспортные магистрали.

Система бухгалтерского учета организаций того времени строилась с целью решения задач сохранности социалистической собственности и выполнения техпромфинлана. Для целей оперативного управления издержками организации она приспособлена не была. Как свидетель­ствует опыт, в рыночных условиях такие предприятия оказываются инертными и неконкурентоспособными.

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организа­ционная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы усугубились общим финансовым кризисом. Отечественная продукция часто не выдерживает конкуренции со стороны западных фирм: низкие потребительские свой­ства, неоправданно высокие цены и, как следствие, отсутствие рынков сбыта — все это ведет к затовариванию и остановке производства. Боль­шинство российских промышленных предприятий оказались неп­латежеспособными и вынуждены останавливать производство.

В ряде случаев в целях обеспечения «выживаемости» предприятии становится необходимым проведение мероприятий по их разукрупнению (децентрализации). Умелым руководителям в отдельных случаях удается перепрофилировать имеющиеся производственные мощности на выпуск конкурентоспособной продукции с привлечением, как пра­вило, западных инвесторов. Однако данный процесс возможен лишь при наличии продуманной стратегии.

Помимо реорганизации всей структуры управления коренной пе­рестройке при этом подвергается и сложившаяся за годы советской вла­сти система бухгалтерского учета.

Рассмотрим два примера, иллюстрирующих практические возмож­ности концепции СБЕ в условиях отечественного промышленного про­изводства.

Текстильная промышленность

В настоящее время текстильные предприятия находятся в тяжелых экономических условиях, что связано со многими причинами.

Во-первых, это разрыв хозяйственных связей после распада СССР. У большей части предприятий поставщики оказались за рубежом, причем часто взаимоотношения с ними осложняются по политическим мотивам.

Во-вторых, по общемировым масштабам эти предприятия являются гигантскими (численность промышленно-производственного персона­ла колеблется в интервале от нескольких сот до нескольких тысяч че­ловек), что имеет, по крайней мере, два негативных последствия:

1) предприятия оказываются плохо управляемыми;

2) неоправданно высокими становятся непроизводственные расходы.

В-третьих, часть этих предприятий является градообразующими, в связи с чем им приходится нести расходы по содержанию социаль­ной сферы города. Кроме того, данный фактор накладывает дополни­тельную моральную ответственность на руководителей текстильных предприятий, снижая возможности по сокращению штата.

В-четвертых, управленческому персоналу российских текстильных предприятий, как правило, свойственна большая консервативность. На этих предприятиях обычно отсутствует маркетинговая политика.

Вследствие этого на предприятиях в течение многих лет наблюда­ется острая нехватка оборотных средств, накапливаются долги, что заставляет предприятия большую часть расчетов производить бартером или взаимозачетами.

При сложившейся ситуации предприятиям необходимы кредиты банков, сильные партнеры для развития производства и совместной деятельности.

Однако региональные отделения Европейского банка развития и ре­конструкции неохотно дают кредиты текстильным предприятиям, считая эту отрасль довольно рискованной. Естественно, рискованной является не сама отрасль, а именно ситуация на предприятиях: отсутствие четкой стратегии, устаревшая организационная структура, отсутствие уверенно­сти в том, что заемные средства будут действительно потрачены на улуч­шение производства и затем возвращены, а не пойдут на покрытие каких-либо общехозяйственных расходов. Ситуация усугубляется отсутствием на Предприятиях бухгалтерского управленческого учета, методы которого по­зволяют обосновывать бизнес-план, возможность возврата кредита и т.п. Вместе с тем, по оценкам международных экспертов, в ближайшие годы наибольший рост среднедушевого потребления текстильной про­дукции ожидается в России (в сравнении с США и Европой), поэтому отечественный рынок является наиболее привлекательным с точки зре­ния продаж. Следовательно, в связи с увеличением спроса у российс­ких предприятий появляется возможность занять дополнительную нишу рынка. Однако это возможно лишь при правильном выборе стра­тегии и успешном ее воплощении, для чего необходимы грамотные управленческие решения по реструктуризации предприятий и организа­ции на них системы сегментарного учета и контроля.

Согласно теории М. Портера, на конкурентоспособность россий­ских текстильных предприятий влияют следующие внешние факторы:

1. Поставщики. Российским предприятиям приходится приобретать низкокачественный хлопок по высоким ценам, но и это сырье в бли­жайшие годы может стать недоступным в связи с процессами интегра­ции Узбекистана с западными странами.

2. Покупатели. В условиях острой нехватки оборотных средств и до­вольно пассивной маркетинговой политики покупатели могут дикто­вать текстильным предприятиям свои условия, а также организовывать совместную деятельность.

3. Заменители. В конкуренцию с российскими текстильными това­рами вступает продукция из Индии, Пакистана, Китая. Являясь деше­вой, но более низкого качества по сравнению с отечественной продук­цией, она тем не менее аналогична по своим потребительским свойствам.

4. Новые компании. Этот фактор довольно плохо поддается оценке, поскольку здесь имеются в виду предприятия, до этого не занимавшиеся текстилем, но решившие инвестировать средства в этот участок рынка.

Анализ входных и выходных барьеров для новых компаний и замени­телей, осваивающих российский рынок, дает следующие результаты:

• для первых — ситуация недостаточно благоприятна: они могут по­лучать средний доход при высоком риске. Это связано с необходимос­тью больших инвестиций и трудностями в партнерских отношениях с российскими предприятиями;

• для вторых — ситуация чрезвычайно благоприятна: их устраивает низкий доход, поскольку они имеют очень низкие издержки и риск для них минимален. Никаких инвестиций в России они не делают.

Основными преимуществами российских предприятий на внут­реннем рынке являются: высокий потенциал самого рынка, знание ме­стных культурных традиций, преимущества географического положения, возможности получения сырья из СНГ. Авторитет на мировом текстильном рынке у наших предприятий незначительный по следую­щим причинам: высокая стоимость сырья, при производстве продукции основной упор делается на низкие цены, в ущерб качеству. Пока же Рос­сия может успешно выступать на мировом рынке лишь на небольших участках, таких, как льняное производство. В остальных областях, где для расширения своего присутствия необходим стратегический альянс с западными компаниями, использование их технологий и ноу-хау, поло­жение шаткое. Однако подобные союзы в перспективе неизбежны, по­скольку уже на современном этапе между собой конкурируют не отдель­ные предприятия, а сети предприятий, расположенные в разных странах.

Российским текстильным предприятиям в наибольшей степени под­ходит стратегия высоких цен, основанная на знании потребностей внут­реннего рынка и интеграции с западными странами.

Как отмечалось выше, развитие бизнеса — это сочетание производ­ства и рынка. Таким образом, закончив анализ рынка, обратимся к про­изводству.

Основные этапы реструктуризации бизнеса рассмотрим на примере одного из российских текстильных предприятий — АО «Российский текстиль».

1. Анализ некоторых технико-экономических показателей предприя­тия и его производственных возможностей.

Среднесписочная численность АО «Российский текстиль» — 3880 человек. Предприятие производит марлю, бинты, суровые и отбе­ленные ткани, два вида цветных тканей. Основными производствен­ными подразделениями являются прядильное, ткацкое, отделочное.

Прядильное производство занимает 30 810 м², среднесписочный со­став — 610 человек. Прядильное оборудование рассчитано на 28 530 ве­ретен, в основном выпускается пряжа пневмомеханического прядения № 65/2, 70/2 и 54/2 для обслуживания ткацкого производства.

Ткацкое производство занимает производственные площади в раз­мере 22 615 м², среднесписочный состав — 664 человека. Количество ткацких станков — 2260.

Отделочное производство расположено на площади в 11 530 м и занимается отбелкой тканей и крашением пряжи. Среднесписочный состав этого подразделения — 480 человек.

Возможности расширения ассортимента ограничиваются нехваткой современного оборудования отделочного производства. На качество Продукции влияют низкое качество хлопка, недостатки прядильного оборудования. Но тем не менее ткацкое производство способно выпус­кать высококачественные ткани.

Конкуренция по неотделанным тканям с азиатскими компаниями практически невозможна, так как у крупного российского предприятия всегда выше постоянные издержки и стоимость сырья, а следователь­но, и цены на продукцию. Учитывая скудный ассортимент выпускае­мой продукции, потребителей интересуют лишь отпускные цены на продукцию, а не соотношение цена — качество.

На предприятии не применяются современные методы маркетинга и учета, из-за чего организационная структура компании сориентирована не на удовлетворение нужд и потребностей заказчиков, изменение ас­сортимента, а на лучшее использование производственных мощностей. Существующая система учета издержек с полным распределением за­трат не стимулирует предприятие снижать цены.

Однако сравнительный анализ качественных показателей АО «Рос­сийский текстиль» с аналогичными параметрами конкурентов — рос­сийских текстильных предприятий, находящихся в том же регионе, по­казал, что по основным параметрам наше предприятие занимает либо лидирующее место, либо близко к нему.

2. Анализ организационной структуры АО «Российский текстиль».

Организационная структура АО «Российский текстиль», представ­ленная на рис. 4.6, типична для крупных российских предприятий. Это так называемая функциональная структура управления, которая впол­не подходит для контроля за процессом наращивания мощностей и уве­личения фактического объема производства.

Рис. 4.6. Существующая организационная структура АО «Российский текстиль»

Однако в современных условиях необходимо не только производить, но и продавать. Поэтому при построении «рыночно-ориентированного» АО в первую очередь необходимы организационные изменения. Новая организационная структура, создание которой базируется на теории СБЕ, будет существовать для бизнес-управления, ориентируясь на схему «производство — рынок».

3. Анализ внутренних возможностей предприятия.

Прежде всего выделяются единицы анализа — СБЕ. На рис. 4.7 пред­ставлены все факторы, которые учитывались при делении предприя­тия на СБЕ: медицинские товары, товары для дома, полуфабрикаты для текстильной промышленности и ткани для швейной промышленнос­ти. Уже из названий видно, что основное внимание при разделении уделялось тому, кто является окончательным потребителем продукции. Реструктуризацию бизнеса АО целесообразно проводить в два этапа: 1) выделение из организационной структуры предприятия про­изводственного и обслуживающего бизнес-подразделений (отделов) (рис. 4.8).

Рис. 4.7. Деление АО «Российский текстиль» на СБЕ

Рис. 4.8. Проект организационной структуры АО «Российский текстиль» (I этап)

Новая организация компании преследует следующие цели:

• улучшение контроля;

• приближение к рынку.

На этом этапе компания концентрирует свои силы на основном виде деятельности — текстильном производстве. Не относящиеся к производ­ственной деятельности подразделения предприятия (сельскохозяйствен­ный сектор, детский сад, ПТУ и т. п.) передаются местным властям, а ос­тальные объединяются в обслуживающие СБЕ, которые выполняют необходимые работы для обслуживания производства компании, а также могут оказывать услуги другим клиентам. На первом этапе реструктуриза­ции производственный бизнес делится только по различным технологи­ческим фазам безотносительно к видам производимой продукции;

2) выделение из производственного подразделения самостоятель­ных бизнес-единиц (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Проект организационной структуры АО «Российский текстиль» (II этап)

На данном этапе обслуживающее подразделение не претерпевает из­менений. Производственное же подразделение делится на такие СБЕ, как:

• производство для медицинской промышленности;

• производство товаров для дома;

• производство полуфабрикатов для текстильной промышленности;

• производство тканей для швейной промышленности.

Кроме того, выделена служба, занимающаяся сдачей в аренду пло­щадей и оборудования, не задействованных в производстве.

С целью лучшего контроля и анализа каждая бизнес-единица ведет свой учет и составляет сегментарную отчетность (отчет о финансовых результатах и балансовый отчет). Для предприятия в целом отчетность составляется на основе консолидации сегментарной отчетности СБЕ

4. Анализ организации учета и отчетности в АО «Российский текстиль»

Системы учета издержек и выручки в бухгалтерском учете АО «Рос­сийский текстиль» мало коррелируют между собой. Издержки калькули­руются по процессам с полным распределением затрат пропорционально заработной плате основных производственных рабочих, т.е. на конец пе­риода мы имеем стоимость прядения, ткачества, отделки (причем вмес­те с непроизводственными расходами).

Выручка группируется по видам продукции, и по покупателям со­поставить издержки производственного подразделения и выручку от продажи конкретного изделия напрямую невозможно. Разумеется, из бухгалтерских учетных регистров можно выделить себестоимость каж­дого вида продукции, но это требует дополнительных трудозатрат и не может быть получено оперативно. Более или менее близкими к управленческой информации сведениями располагает плановый отдел, рассчитывающий сметные издержки и сравнивающий их с фактическими для корректировки цен. Однако в этих расчетах также используются данные о полной себестоимости изделий.

Сопоставление выручки и себестоимости реализованной продукции происходит в отчете о финансовых результатах (форма № 2). Однако содержащаяся в нем информация искажает реальность. Финансовые показатели не соответствуют действительности, поскольку применяв­шиеся методики их расчетов дают неверные результаты. Невозможно понять, как организация пришла к такому результату и какие шаги нуж­но предпринять для того, чтобы исправить положение.

Следовательно, применяемая предприятием система учета и отчет­ности консервативна и совершенно непригодна для целей текущего ана­лиза и контроля.

5. Рекомендации по совершенствованию сегментарного учета и состав­лению сегментарной отчетности.

Для целей управленческого учета предприятию целесообразно ис­пользовать концепцию маржинального дохода. В связи с этим необхо­димо все издержки предприятия разделить на:

• прямые производственные;

• непрямые производственные;

• непроизводственные (административные).

(Использовать деление на переменные и постоянные издержки в данном случае менее целесообразно, поскольку заработная плата ос­новных производственных рабочих оказывается скорее полупеременными издержками.)

При идентификации прямых производственных издержек по всем ви­дам продукции необходимо выделить свою технологическую цепочку. Эта часть работы проводится совместно с инженерами предприятия.

Затем по каждому производственному переходу рассчитываются тру дозатраты (в часах) рабочих и станков, необходимых для производства единицы продукции. Расчет необходимых трудозатрат никаких слож­ностей не представляет. Если заработная плата основных производ­ственных рабочих сдельная, то несложно определить стоимость труда. приходящуюся на каждый вид продукции. Если оплата повременная, то следует рассчитать норму выработки на определенный период, а за­тем исчислить стоимость труда на единицу продукции.

Более сложен расчет потребляемой электрической энергии на еди­ницу произведенной продукции, который целесообразно в первый раз проводить с инженерами, учитывая мощность станка по его техничес­кому паспорту с поправками в случае высокой изношенности оборудо­вания. В техническом паспорте содержится информация об удельном потреблении электричества на единицу продукции (на килограмм, метр и т. п.) или на период. В этом случае расчет количества энергии, по­требленной для производства единицы продукции, будет аналогичен стоимости трудозатрат. Таким образом, можно рассчитать необходи­мое потребление электроэнергии.

Кроме того, в некоторых случаях для производства продукции по тех­нологии требуется тепло, вода и т. п. Расходы на них также должны быть учтены. Здесь требуется уточнение: речь идет об электричестве, воде и тепле, необходимых для производственно-технологических целей. Этот вопрос обычно вызывает споры и недопонимание. Например, если ткань следует обрабатывать паром, то необходимое для этого тепло учитыва­ется при калькулировании. Тепло, идущее на обогрев здания, в котором расположено оборудование, даже в случаях сильных морозов в расчет не принимается. То же касается электричества: в расчеты включается лишь та часть израсходованной электроэнергии, которая потреблена как двигательная сила для работы станков. Электроэнергия, потребленная для освещения производственных помещений, рассматривается в соста­ве общепроизводственных расходов.

И последняя составная часть прямых производственных издержек — сырье и материалы. Для текстильного производства это хлопок и неко­торые химикаты, краски, необходимые в производственном процессе. Выход продукции и количество отходов обычно известны и зависят в основном от качества сырья. Зная коэффициент выхода продукции, мож­но рассчитать необходимое количество сырья.

Таким образом, все исходные данные для составления калькуляции по каждому изделию нам известны. Для каждого артикула рассчитан расход сырья и материалов, расходы на электроэнергию и на оплату труда по каждому производственному переходу, т. е. затраты на обра­ботку (табл. 4.10). Эта базовая ведомость имеет самостоятельное зна­чение для анализа себестоимости и определения нормативов затрат, а также используется для расчета маржинального дохода. Информация сгруппирована по СБЕ.

Таблица 4.10