4.4. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

При определении структуры продукции с учетом лимитирующего фактора рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. Предприятие А производит ковровые покрытия двух ти­пов — петлевые и ворсовые. Информация об основных показателях этого вида производственной деятельности представлена в табл. 4.7.

Таблица 4.7

№ строки	Показатели	Ковровые покрытия
		ворсовые	петлевые
1	Цена за 1 п.м, руб.	40	60
2	Переменные расходы на 1 п.м, руб.	25	35
3	Маржинальный доход на 1 п.м (стр. 1 - стр. 2), руб.	15	25
4	Норма маржинального дохода (стр. 3 : стр. 1) × 100, %	37,5	41,7

Однако на предприятии А производительность линии по выпуску пет­левых покрытий ниже, чем часовой выпуск покрытий ворсового типа. Кро­ме того, лимитирующим фактором является плановый фонд времени ра­боты оборудования. Линии по производству ковровых покрытий могут работать лишь в течение 2000 ч. Эта информация представлена в табл. 4.8.

Таблица 4.8

№ стро­ки	Показатели	Ковровые покрытия
		ворсовые	петлевые
1	Производительность линии, п.м/ч	4	2
2	Маржинальный доход на 1 п.м, руб.	15	25
3	Маржинальный доход за 1 ч (стр. 2 × стр. 1), руб.	60	50
4	Маржинальный доход за 2000 ч, руб.	120 000	100 000

Приведенные выше данные свидетельствуют о том, что организа­ции предпочтительнее заниматься производством и реализацией пет­левых покрытий.

Итак, изучение проблемы с учетом лимитирующего фактора позво­лило сделать заключительный вывод: в условиях, когда плановый фонд времени работы линий ограничен, с учетом фактической производи­тельности оборудования, предприятию А выгоднее производить вор­совые ковровые покрытия.

Далее, ковровые покрытия закупаются оптом у предприятия А дву­мя магазинами розничной торговли — магазином I и магазином II.

Для торгового предприятия лимитирующим фактором при принятии управленческого решения может быть скорость оборота товара (т. е. ин­тервал времени от момента закупки товара до поступления выручки на расчетный счет торгового предприятия) или размер торговых площадей.

Диаграммы, иллюстрирующие данные о товарных запасах, закупке и реализации товаров двумя магазинами за полугодие, показаны на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Товарные запасы, закупка и реализация в I полугодии

Магазин I торгует промышленными товарами, в основном закуп­ленными по импорту, хотя и является партнером предприятия А. Он расположен на окраине города. Спецификой этого магазина являет­ся торговля товарами длительного пользования и предметами рос­коши, в результате чего часть товаров, закупленных за анализируе­мый период, перешла в разряд неликвидов или была распродана с уценкой. Магазин I располагает значительно меньшими торговыми площадями, чем его конкурент — магазин II.

Магазин II является крупным супермаркетом, расположенным в цент­ре города. Его цель — торговать товарами, имеющими быструю оборачи­ваемость и высокую ликвидность. Руководство предприятия в отличие от своего конкурента — магазина I — в целях минимизации издержек обращения стремится торговать «с колес», не пользуясь большими складскими помещениями. Организация торговли такова: по мере про­дажи товара его новая партия тут же подвозится поставщиком.

Из анализа диаграмм видно, что в магазине II быстро растет товаро­оборот; для обеспечения роста объемов реализации закупки произво­дились опережающими темпами по сравнению с темпами роста това­рооборота; товарные запасы к концу анализируемого периода составили 90% от месячного объема реализации.

В магазине I также наблюдается рост товарооборота, но заметно меньший, чем в магазине II. Товарные запасы постоянно росли и к концу рассматриваемого периода составили четыре месячных объема реализации, что свидетельствует о нерациональной финансовой по­литике магазина I.

Оба магазина в числе прочих товаров торгуют ковровыми покры­тиями петлевого типа. Сравнение двух магазинов с точки зрения фи­нансовых результатов этого вида торговой деятельности представле­но в табл. 4.9.

Таблица 4.9

№ стро­ки	Показатели	Магазин I	Магазин II
1	Закупочная цена за 1 п.м, руб.	60	60
2	Прочие переменные затраты на 1 п.м, руб.	5	5
3	Розничная цена за 1 п.м, руб.	85	80
4	Маржинальный доход на 1 п.м (стр. 3 - стр. 1 - стр. 2), руб.	20	15
5	Объем продаж за год, п.м	1000	5000
6	Маржинальный доход за год (стр. 5 × стр. 4), руб.	20 000	75000

Анализ данной таблицы показывает, что маржинальный доход в рас­чете на единицу продукции ниже в магазине II. Но благодаря увеличе­нию товарооборота он по совокупному маржинальному доходу в 3,75 раза превосходит своего конкурента. Во многом этот результат достигнут благодаря тому, что магазин II располагает большими торговыми пло­щадями. 4.5. Решения о реструктуризации бизнеса

Пройденные российской экономикой годы перехода к рынку вы­светили актуальность проблемы реструктуризации предприятий — их структурной перестройки в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (мате­риальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осу­ществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития. В соответствии со ст. 57 Гражданского кодекса РФ [2] она, в част­ности, может проявляться в формах разделения и выделения, предпо­лагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

Идея децентрализации бизнеса состоит в том, чтобы, оставаясь боль­шой, действовать и управляться как малая или средняя компания. Ста­тистика утверждает, что более крупные фирмы (до известного предела), как правило, оказываются более прибыльными. Крупный бизнес пред­почтительнее и с точки зрения занятого в нем работника. Во-первых, крупная компания, как показывает практика, более стабильна. (Ма­лый бизнес хотя и предоставляет множество новых рабочих мест, но часто на непродолжительный срок.) Во-вторых, заработная плата за вы­полнение одной и той же работы на крупных предприятиях обычно выше, чем в малом бизнесе.

Следствием децентрализации производства является создание ком­плекса новых производственных единиц. Они могут функционировать как при отсутствии юридической самостоятельности, так и обладая ею. Примером первого направления является создание филиалов и пред­ставительств предприятий или деление предприятий на самостоятель­ные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли или инвестиций), взаимодействие между которыми основано на применении транс­фертного ценообразования.

В качестве примера децентрализации с созданием новой юридичес­ки самостоятельной бизнес-единицы можно привести образование ма­лого предприятия на базе одного или нескольких отделов организации (например, научно-исследовательской). В этом случае реализуются пре­имущества малого бизнеса: формируется конкурентная среда, возни­кают дополнительные рабочие места, рынок насыщается товарами и услугами, более эффективно используются местные сырьевые ресурсы и, наконец, расширяется потребительский сектор.

Причиной децентрализации бизнеса может стать и несостоятельность (банкротство) предприятия, когда оно не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех наступления сроков их исполнения. Гражданским кодек­сом РФ предусмотрена возможность применения к неплатежеспособ­ным предприятиям реорганизационных процедур: «В случаях, установ­ленных Законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юри­дических лиц осуществляется по решению уполномоченных государ­ственных органов или по решению суда» (п. 57, ст. 2). То же отмечается в федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве) предприятий»*.

* См.: Собрание законодательства РФ. 1998. № 3. Ст. 222.

Независимо от названных выше форм своего проявления (формиро­вание сети филиалов, стратегических бизнес-единиц и образование ма­лых предприятий) децентрализация бизнеса направлена на совершенство­вание организационной структуры предприятия, что в конечном счете повышает эффективность его функционирования. Все эти процессы вле­кут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгал­терского учета. В трансформированном виде он должен обеспечить возможность четко го оперативного контроля на местах возникновения затрат, создать условия для проведения анализа причин возникновения отклоне­ний от планируемых показателей и оперативного устранения данных от­клонений. Все эти задачи могут быть решены лишь в рамках организации учета и отчетности по центрам ответственности предприятия.

Опыт проведения децентрализации бизнеса накоплен как за­рубежными, так и отечественными предприятиями. Однако у первых он несомненно богаче, так как страны с развитыми рыночными отно­шениями с необходимостью разукрупнения производства столкнулись намного раньше. С анализа этого опыта и начнем.