Степень влияния руководителей сегментов бизнеса на параметры производственной деятельности

Вид центра ответственности (ЦО)	Показатель, контролируемый руководителем ЦО и составляющий основу его мотивации
Центр затрат	S
Центр доходов	N
Центр прибыли	P = N – S
Центр инвестиций	PA =Р / А = (N – S) /A

Деление организации на центры ответственности и их ранжирова­ние называют организационной структурой предприятия. От построе­ния организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между ис­полнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управ­ления организацией, другими словами, устанавливает организацион­ную структуру предприятия.

Следовательно, организационную структуру предприятия можно оп­ределить как разделение предприятия на отдельные структурные под­разделения и службы (центры ответственности), предполагающее рас­пределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эф­фективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.

В экономической литературе встречается и другая трактовка орга­низационной структуры — это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление дви­жения информации (в частности, отчетной) [16].

Организационная структура предприятия может быть охарак­теризована как централизованная или децентрализованная — в зави­симости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

Централизованные организации имеют иерархическую, пирами­дальную структуру, построенную по функциональному принципу (ад­министрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия. Цент­рализованная система управления была свойственна практически всем предприятиям СССР.

В переходный период, переживаемый российской экономикой, «пере­строечные» процессы происходят не только на макро-, но и на микроуров­не. Исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная система управления, доставшаяся российским предприятиям в наследство от административной экономики, становится тормозом их развития. Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативнос­ти в управлении.

Выход из создавшегося положения руководство предприятий видит в предоставлении своим структурным подразделениям большей хозяй­ственной самостоятельности и как следствие — в возрастании их от­ветственности за принимаемые решения.

Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся ры­ночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного уп­равленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управ­ленческих решений. Порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом са­мостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начина­ется процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. (Конечно же, организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высо­корегламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направ­лении, но движение уже начато.)

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут боль­шую ответственность, обладают расширенными полномочиями и мо­гут принимать значительную часть решений без предварительного со­гласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов Деятельности отдельных структурных подразделений.

Таким образом, формирование децентрализованной структуры уп­равления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль за качеством их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успеш­но решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета. Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руковод­ство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Ад­министрация предприятия, освободившись от текущих задач, необхо­димости выполнения рутинной работы, получает возможность скон­центрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.

Однако успешное функционирование децентрализованной систе­мы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее от­дельных структурных подразделений.

Независимо от типа избранной организационной структуры — цент­рализованной и децентрализованной — ответственность за финансиро­вание компании в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Если администрация формирует организационную структуру сво­его предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует созда­вать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продук­ции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей? Создавая организационную структуру, следует учиты­вать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с пост­роением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. В случае когда каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изде­лие и поставляет его в различные регионы, целесообразно деление по видам изделий.

Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, про­исходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение про­изводства новых видов продукции, изменение технологий, смена ме­неджеров и т. д.), и достижений научно-технического прогресса. Со­вершенствуя организационную структуру предприятия, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений. Подроб­нее эти вопросы рассмотрены в гл. 7.