8.2. Примеры трансфертного ценообразования в российских организациях

8.2.1. Промышленная деятельность

ЗАО «Металлодизайн» производит металлоизделия широкого ассор­тимента в области складского, торгового и иного оборудования. В ос­новном это выпуск и монтаж металлических изделий и конструкций, выполняемых по индивидуальным заказам организаций и населения, а также оказание услуг по окраске металлоконструкций порошковым по­лимером. В числе продукции предприятия фигурируют металлические стеллажи различных модификаций, рекламные информационные стен­ды, торговое и демонстрационное оборудование для продажи керами­ческой плитки и т. д. В первое время покрасочные работы выполнялись силами сторонних организаций, но впоследствии было налажено собственное покрасочное производство.

В результате образовались два структурных подразделения:

1) цех по производству стеллажей, выполняющий работы по при­ему заказов, разработке технической документации и изготовлению ме­таллоизделий, которые передаются далее в покрасочный цех;

2) покрасочный цех, который помимо основной деятельности ока­зывает услуги сторонним организациям и населению по окраске неме­таллических поверхностей — стекла, фарфора, дерева и т. д.

В связи с тем, что изготавливаемая продукция носит индивидуаль­ный характер, на предприятии применяется позаказный метод учета затрат и калькулирования.

Организационная структура ЗАО «Металлодизайн», представленная на рис. 8.1, показывает, что в настоящее время степень децентрализа­ции предприятия недостаточно высока. Структурные подразделения не имеют собственных руководителей и подчиняются непосредственно директору-распорядителю. Эти подразделения не наделены достаточ­ной свободой в принятии решений и могут рассматриваться лишь как центры затрат.

Рис. 8.1. Организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

С вводом в эксплуатацию покрасочного цеха назрела проблема фор­мирования ТЦ на его услуги. Ее решение позволило бы:

• выполнять учетную функцию при калькулировании себестоимос­ти готовой продукции;

• обеспечивать предприятию получение дополнительной прибыли от нового направления деятельности;

• гармонизировать интересы покрасочного цеха с интересами адми­нистрации предприятия.

Однако при существующей централизованной структуре управле­ния реализация этих задач нереальна. Как отмечалось ранее, трансфер­тное ценообразование предполагает наличие децентрализованного уп­равления с предоставлением менеджерам широких полномочий в решении финансово-хозяйственных задач. Следовательно, необходи­ма реструктуризация ЗАО «Металлодизайн» (рис. 8.2), при которой выделяются два центра ответственности — по производству стеллажей (назовем его центром ответственности № 1) и по окраске металлоконст­рукций (центр ответственности № 2). Они будут возглавляться менеджера­ми, ответственными за результаты деятельности своих подразделений. Цен­тры ответственности из центров затрат реорганизуются в центры прибыли.

Рис. 8.2. Предлагаемая организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

Центру ответственности № 2 (ЦО № 2) может быть предоставлена возможность реализовывать свои услуги на сторону. Являясь центром прибыли, он будет заинтересован в высокорентабельной работе, так как это напрямую скажется на оплате труда его сотрудников.

Центр ответственности № 1 (ЦО № 1) в этом случае сможет пользо­ваться услугами как ЦО № 2, так и услугами сторонних организаций. Это обезопасит предприятие от необоснованного завышения ТЦ со сто­роны ЦО № 2. Таким образом, между центрами ответственности воз­можно взаимовыгодное сотрудничество, которое благоприятно скажет­ся на конечных результатах деятельности предприятия.

Однако в целях поддержания баланса интересов центров ответствен­ности и организации в целом взаимоотношения между структурными под­разделениями должны строиться под контролем директора-распорядите­ля. Например, возможна ситуация, когда покрасочному цеху будет выгоднее все свои производственные мощности загрузить под выполне­ние сторонних заказов, поскольку рыночные цены могут оказаться выше установленной ТЦ. В этом случае ЦО № 1 придется пользоваться услуга­ми по окраске сторонних организаций. Возможно, он сможет найти ис­полнителя с более низкими против установленной ТЦ расценками. Но низкие расценки не гарантируют высококачественную работу. Сторонние организации часто не хотят или не могут исправлять брак, задерживают исполнение заказа, формируют дополнительные транспортные расходы, что отрицательно влияет на деятельность ЗАО в целом.

Кроме того, директор-распорядитель должен устанавливать очеред­ность прохождения внутренних и внешних заказов (последние оказыва­ются более выгодными для ЦО № 2, поскольку многие сторонние заказ­чики предлагают повышенные тарифы за срочность выполнения работ), а также принимать решение об окраске стеллажей предприятиям-кон­курентам, не имеющим собственных покрасочных производств (если красить, то по каким ценам?).

Рассмотрим возможные методы формирования ТЦ на услуги покра­сочного цеха.

1.Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры. Как отмеча­лось выше, для установления рыночной ТЦ необходимы маркетинго­вые исследования. Чем шире круг исследуемых предприятий, тем бо­лее достоверными окажутся полученные результаты. В связи с тем, что ЗАО «Металлодизайн» оказывает услуги по окрас­ке поверхностей различных видов, ему необходима информация о средне­рыночной цене на покрасочные услуги за 1 м², за 1 пог. м, за 1 шт. (в случае окраски мелких деталей).

В табл. 8.1 представлена такая информация, собранная по 16 предпри­ятиям Москвы и Московской области, оказывающим аналогичные услу­ги. Основываясь на ней, выведено среднее значение стоимости покрасоч­ных работ за 1 м² — 2,66 у. е., за 1 пог. м — 1,05 у. е., за 1 шт. — 0,25 у. е. Полученные результаты проиллюстрированы на рис. 8.3.

Таблица 8.1