7.3. Порядок построения и возможности применения информации сегментарной отчетности в организации

7.3.1. Анализ эффективности функционирования существующей организационной структуры предприятия

Пример. Рассмотрим деятельность ЗАО «Провизор» — крупной ап­течной сети, состоящей из 41 аптеки, 25 аптечных пунктов и одного аптечного склада. Предприятие занимается розничной и оптовой тор­говлей медикаментами, изделиями медицинского назначения, пара-фармацевтикой, приобретаемыми как на внутреннем, так и на внеш­нем рынке. По требованию учредителей и в соответствии с налоговым регламентом (применение различных ставок НДС по различным то­варным группам) на предприятии выделено 6 групп товаров:

1 -я группа — валютный товар без НДС;

2-я группа — рублевый товар без НДС;

3-я группа — валютный товар с 18% НДС;

4-я группа — рублевый товар с 10% НДС;

5-я группа — валютный товар с 18% НДС;

6-я группа — рублевый товар с 18% НДС.

Розничная торговля является основным видом деятельности ЗАО «Провизор» и осуществляется в двух направлениях: за наличный расчет и по льготным и бесплатным рецептам.

Современная организационная структура предприятия представлена на рис. 7.3. Она жестко централизована и состоит из отделов, возглав­ляемых директорами, которые подчиняются непосредственно генераль­ному директору предприятия. Отделы координируют работу аптек и аптечных пунктов. В процессе функционирования организации все отделы контактируют друг с другом.

Обеспечение аптек товаром осуществляется отделом закупок и час­тично самими аптеками. Однако даже в условиях централизованной структуры управления оперативная бухгалтерская информация, необ­ходимая для принятия решений по закупкам, отсутствует. Информа­ция от аптек передается ежедекадно, т.е. с недельным опозданием, когда она лишается актуальности. Кроме того, отсутствует должным обра­зом организованный обмен информацией между аптеками о дефиците или излишках тех или иных лекарственных средств.

Конечно, нельзя сбрасывать со счетов обязательный перечень ле­карственных средств, который всегда должен находиться в ассортименте товара в аптеке, но качественное управление процессом закупок по­зволило бы решить многие проблемы, а главное — оптимизировать то­варооборот как организации в целом, так и ее структурных подразде­лений.

Рис. 7.3. Организационная структура ЗАО «Провизор»

Наиболее сложной оказывается процедура закупки товара на внеш­нем рынке. Инициатором заключения договоров на централизованные валютные закупки лекарственных средств является отдел закупок. На предприятии используются преимущественно долгосрочные договоры поставки лекарственных средств за валюту на условиях поставки това­ра на таможенный склад в Российской Федерации, где и осуществля­ется его хранение. Товар перемещается с таможенного склада на склад предприятия по мере осуществления таможенных процедур и уплаты установленных сборов и пошлин (растаможивания). Распоряжение о растаможивании очередной партии товара издается директором коммерческого отдела. Процедура таможенной очистки товара осуще­ствляется таможенной группой. Товар с оформленными таможенными и товаросопроводительными документами и с документами, фиксиру­ющими величину накладных расходов (транспортных расходов, расхо­дов на хранение, погрузку и разгрузку) на данную партию товара, по­ступает на склад ЗАО «Провизор». Отмеченные ранее проблемы в части нехватки оперативной инфор­мации для принятия решений по закупкам стоят здесь наиболее остро. Ведь процесс закупки валютного товара намного сложнее процесса за­купки отечественных лекарственных средств, а значит, на его выпол­нение требуются большие затраты. Следовательно, товар, который куп­лен и не востребован, во-первых, «заморозит» оборотные средства предприятия, а во-вторых, увеличит базу по налогу на имущество.

Инициатором самостоятельных закупок является аптека. В обязан­ности директора входит отслеживание наличия в ней медикаментов обя зательного ассортимента, а также прочего ассортимента при наличии неудовлетворенного спроса на данные товары. На практике, как уже отмечалось, не выработана технология управления этим процессом.

Исходя из потребности в конкретных рублевых товарах директор ап­теки обращается в отдел закупок по вопросу заключения договора по­ставки. Санкция на осуществление самостоятельного заказа необходимой лекарственной продукции дается аптеке отделом закупок в устной форме на основании уровня продаж данной товарной позиции по аптекам предприятия. С целью планирования уровня централизо­ванных поставок заявки на самостоятельные закупки фиксируются ком­мерческим отделом в специальном журнале. Запись содержит дату, но­мер аптеки, состав закупаемых препаратов, причину самостоятельной закупки (отсутствие на складе, повышенный спрос и т. п.). Долгосроч­ный договор закупки лекарственных препаратов оформляется и зак­лючается представителем отдела закупок, после чего визируется руко­водителем предприятия.

Получение товара и оформление товаросопроводительных докумен­тов осуществляется директором аптеки (или иным материально ответ­ственным лицом, чье право на выполнение таких действий оформлено рас­поряжением директора аптеки и утверждено руководством предприятия) самостоятельно, при этом составляется и подписывается акт приемки то­вара по количеству и наименованиям. Один раз в 10 дней аптеки форми­руют товарные отчеты.

Одним из самых негативных последствий функционирования описан­ной централизованной структуры управления ЗАО «Провизор» является отсутствие инициативы со стороны директоров аптек. Их функции жест­ко централизованны, а полномочия ограниченны. Бухгалтерией не фор­мируется информация, пригодная для оценки эффективности их дея­тельности, вследствие чего директора аптек и аптечных пунктов не заинтересованы в улучшении результатов своей работы.

При возникновении потребности в получении аптекой на складе ва­лютного товара также оформляется заявка, подписываемая директором аптеки и направляемая на склад. Склад информирует отдел закупок о за­явках аптек. В случае отсутствия (или недостатка) заявленного товара сотрудники отдела закупок или склада либо информируют таможенную группу о необходимости проведения таможенной очистки соответству­ющего товара (при наличии его на таможенном складе), либо отдел закупок решает вопрос о включении данного товара в ближайшую постав­ку, либо он принимает решение о межаптечной переброске товара, либо отказывается от заявки. В отсутствие четко налаженной системы управ­ления сбор необходимой информации отнимает много времени, и в результате появившийся в аптеке товар теряет свою актуальность.

Межаптечные переброски позволяют регулировать товарный запас при возникновении не учтенных отделом закупок колебаний покупа­тельского спроса. Они осуществляются в случаях:

• отсутствия товара обязательного ассортимента в одной из аптек, если имеется временной разрыв между исчерпанием товарного запаса по данному наименованию и поставкой данного наименования по са­мостоятельной закупке;

• отсутствия рублевого товара данного наименования, приобретае­мого в централизованном порядке, на складе предприятия;

• отсутствия валютного товара данного наименования на складе предприятия (в период до окончания его таможенной очистки);

• отсутствия валютного товара данного наименования на таможен­ном складе (в период до поступления данного товара по плановой по­ставке).

В первом случае межаптечные переброски осуществляются на уровне внутренней договоренности между аптеками, в остальных случаях меж­аптечные переброски совершаются с разрешения отдела закупок. Од­нако низкая управляемость этого процесса делает его продолжитель­ным и малоэффективным.

Решение о приобретении какого-либо имущества принимается комитетом по инвестициям, в состав которого входят руководитель пред­приятия, главный бухгалтер и руководитель то го отдела (подразделения), которому предназначается новое основное средство. Рассмотрение воп­роса об осуществлении инвестиций в основное средство (на сумму свы­ше рублевого эквивалента 2000 долл. США) осуществляется комитетом по инвестициям исходя из соответствующих статей годового бюджета фирмы. Директорам аптек предоставляется лишь право самостоятель­ного приобретения малоценных и быстроизнашивающихся предметов. Бухгалтерская служба предприятия представлена четырьмя груп­пами учета (рис. 7.4), которые обрабатывают поступающую финансо­вую информацию и взаимодействуют с другими отделами предприя­тия. В настоящее время ЗАО «Провизор» применяет централизованную систему бухгалтерского учета, используя компьютерную программу «Парус» в соответствии с законодательством и заявленной учетной политикой. Ранее система была децентрализована и велась без исполь­зования специальных бухгалтерских программ, за исключением участ­ков учета заработной платы и основных средств, что облегчало работу лишь на этих участках. Ввиду того что бухгалтерский учет в аптеках и аптечных пунктах достаточно сложен, его автоматизация позволила из­бежать авралов, имевшихся ранее при формировании отчетности. Изна­чально же программное обеспечение создавалось для ведения на пред­приятии финансового учета и составления достоверной финансовой отчетности. Действительно, существующая ныне система позволяет точ­но, быстро и экономично обобщать бухгалтерскую информацию в соот­ветствии с действующим законодательством и представлять ее заинтере­сованным внешним пользователям. Однако она не приспособлена для решения задач по оценке деятельности отдельных сегментов бизнеса (аптек и аптечных пунктов) и координации их деятельности.

Рис. 7.4. Структура бухгалтерии ЗАО «Провизор»

В ЗАО «Провизор» бухгалтерский учет осуществляется в интегри­рованной системе, в условиях единого счетного плана для ведения фи­нансового и управленческого учета. Например, издержки обращения собираются на балансовом счете 44, имеющем три уровня аналитичес­ких счетов. Первый уровень аналитики — это подразделения организа­ции: аптеки, пункты, склад, офис; второй уровень — это непосредствен­но статьи затрат, каждая из которых является отдельным видом затрат; третий уровень — счета, информация о которых предназначена для форми­рования отчетов учредителям. Например, статья затрат «Аренда земли» по аптеке № 7 будет записана следующим образом: 44/07/002/777

Аналогично кодируется информация на счетах 90 и 41. Такая коди­ровка затрат и доходов сориентирована главным образом на предо­ставление необходимой информации учредителям. Однако она мало­пригодна для внутрипроизводственных целей.

В настоящее время осуществляется лишь контроль и оценка деятель­ности организации в целом. С этой целью разрабатывается генераль­ный бюджет предприятия. Данные бюджета и отчета о его выполнении, являясь основными отчетными документами перед учредителями, по­зволяют выполнять поверхностный анализ хозяйственной деятельности организации без оценки эффективности работы отдельных структурных подразделений — аптек и аптечных пунктов. Разработка и анализ бюдже­та возложены на экономиста, затрачивающего основную долю своего ра­бочего времени на сбор необходимой информации, тем не менее цифры бюджета, как правило, оказываются нереалистичными. Фактически эта информация используется при принятии управленческих решений. Кон­тролю со стороны руководства подвергаются лишь показатели выполне­ния плана по товарообороту, который ежемесячно доводится до аптек.

Таким образом, следствием существующей организационной струк­туры ЗАО «Провизор» является:

• отсутствие регулирования товарных потоков на предприятии;

• негибкая система ценообразования;

• практически бесконтрольная деятельность подразделений — аптек;

• недостаточно эффективная система документооборота;

• отсутствие управления затратами.

Управленческие решения принимаются руководством на основании разобщенной и часто противоречивой информации и, как правило, ос­новываются на субъективном мнении руководителей, а не на результа­тах управленческого анализа. Эти и другие факторы повлияли на ухуд­шение финансовых показателей предприятия. Так, за последние три года прибыль ЗАО «Провизор» уменьшилась почти в 10 раз.