Планування інноваційних проектів

Основна мета планування – інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту. План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємопов’язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних й інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання. Як правило, він оформлюється у вигляді комплексної інноваційної програми. При управлінні інноваційними проектами, як правило, використовують систему планів, що подана на рис.

Види планів

за змістом

за горизонтом планування

за рівнем

• продуктово-тематичний

• об’ємно-календарний

• техніко-економічний

• бізнес-план

• проекту в цілому

• організацій-учасників

• окремих видів робіт

• стратегічний

• поточний

• оперативний

Рис. Види планів інноваційного проекту

Організація управління інноваційним проектом

Планування забезпечує учасникам інноваційного проекту розуміння цілей і опис робіт, які повинні бути виконані, створює ос­нову для розподілу робіт між учасниками програми і призначення ре­сурсів.

Мета організації менеджменту проектом включає:

• забезпечення взаємодії;

• поділ ролей і відповідальності;

• визначення відповідальності за прийняття рішень;

• забезпечення ефективного розподілу інформації;

• забезпечення гнучкості використання ресурсів.

Для забезпечення ефективної системи взаємодії необхідно: забезпечити взаємодію між менеджментом проекту і функціональ­ним менеджментом; встановити правила формальної взаємодії між учасниками про­екту.

Лінійні менеджери повинні забезпечувати інноваційний проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу. У рам­ках проекту взаємодіють різні організації її окремі виконавці: внутрішні і зовнішні користувачі результатів проекту; внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів; внутрішні функціональні відділи і т.д. Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітко виз­начено:

• хто повинен приймати рішення:

• хто виконує ту чи іншу роботу:

• хто несе відповідальність за управлінські функції;

• хто одержує інформацію.

Рівні відповідальності і влади повинні бути чітко визначені не тільки для постійних членів проекту, але й для виконавців чи ор­ганізацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

Організація проекту включає вибір відповідної організаційної форми, організаційної структури, визначення ключових фахівців, відповідальних за ухвалення рішення.

Організаційна структура коман­ди (колективу), що виконує проект, повинна передбачати мож­ливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їхньої природи (наприклад, технічні рішення приймаються технічними фахівцями). Відповідальність за ухвалення рішення повинна, в міру можливості, покладатися і на потенційних користувачів результатів проекту.

Вибираючи організаційну форму менеджменту інноваційним проектом, не­обхідно відповісти на два основних питання:

Чи потрібно учасників проекту звільнити від їхніх повсякден­них обов'язків і перевести в окреме приміщення, чи треба їм знахо­дитися на своїх робочих місцях, розділяючи свій робочий час між по­точними справами і роботами за проектом?

Виділяють п’ять основних підходів до організації управління про­ектом:

• функціональна структура;

• проектна структура;

• матрична структура;

• мультидисциплінарна команда;

• гіпертексторганізація.

Функціональна і проектна структури являють собою два проти­лежних підходи до організації проекту.

Функціональна структура допускає використання існуючої функ­ціональної ієрархічної структури організації. Пакети робіт проекту розподіляються між функціональними підрозділами. Менеджери під­розділів забезпечують виконання доручених їм завдань і несуть відпо­відальність за результати завдань, поставлених перед підрозділом. Ме­неджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт.

Недоліком даного підходу є те. що менеджери різних відділів мо­жуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може вести до затримки робіт окремими підрозділами.

Функціональна організаційна структура організації на практиці ча­сто трансформується в більш адаптивні типи структур, що можуть бу­ти легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. У великих організаціях, наприклад, часто застосовується дивізіональна форма організації менеджменту. Основ­ними типами дивізіонального підходу до організації менеджменту є:

• дивізіонально-регіональна структура;

• дивізіонально-продуктова структура;

• дивізіонально-технологічна структура.

Проектна структура допускає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації. Ме­неджер проекту керує виділеною йому командою, а функціональні менеджери не мають впливу на персонал проекту.

Основна проблема даного підходу пов'язана з оптимальним заван­таженням членів команди роботою, що відповідає їхній кваліфікації. Оскільки обсяг і зміст робіт змінюються під час ходу проекту, коман­да, що має постійну кількість виконавців, може бути недо­вантажена чи перевантажена на визначених стадіях проекту. Крім то­го, малоймовірно, що менеджер проекту зможе одержати в команду найбільш кваліфікованих фахівців на повний термін проекту (особ­ливо якщо кілька аналогічних програм виконуються одночасно).

Варто підкреслити, що обидва цих підходи не є гнучкими. Комбіна­ція цих двох структур утворить матричну структуру управління, відповідно до якої виконавці, що належать функціональним відділам, тимчасово виділяються в підпорядкування менеджера проекту і призначаються на виконання робіт проекту.

Матрична структура допускає, що всі співробітники організації доступні для виконання робіт по проекту. Можуть бути виділені три різновиди матричної структури ор­ганізації:

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за коорди­націю завдань, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відповідаль­ністю і нестачею повноважень.

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує всі робо­ти і розділяє відповідальність за досягнення мети з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тим­часові і вартісні параметри завдань, функціональні менеджери — за зміст робіт і якість.

Проблема даного підходу полягає в тім, що баланс відповідальності може бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (проектного чи функціонального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер проекту несе повну відповідаль­ність за виконання завдань проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на завдання проекту. Менеджер проекту в даному випадку має можливість здійснювати більш ефек­тивний контроль над проектом, але вплив організації на результати програми слабшає.

Загалом, матрична форма організації проекту вимагає більш чіткої і формалізованої системи комунікацій, контролю і менеджменту.

Ті чи інші організаційні підходи можуть бути більш ефективні для різних типів проектів. Функціональна структура організації ефективна для добре структурованих проектів з чітко визначеними цілями, пакетами робіт і технологіями їхнього виконання. І навпаки, проектна структура чи тверда матриця можуть виявитися більш ефективними для складних проектів, що мають високий ступінь не­визначеності в змісті робіт і технологіях їхнього виконання.

Основна сила проектної концепції менеджменту полягає в деле­гуванні влади і покладанні відповідальності за досягнення цілей на менеджера проекту і ключових членів команди. Основна проблема програмної концепції менеджменту криється в складності створення ефективної тимчасової системи управління, що повинна функціону­вати разом з постійною системою менеджменту в організації.

Характеристика мультидисциплінарного командного підходу.

Конкурентний процес розробки і реалізації нового продукту вимагає більш високого рівня інтеграції різних функціональних підрозділів організації. Посилення інтеграції відбувається за допомогою створення перехресно-функціональних (або багато-дисциплінарних) команд. До команди залучають представників функціональних дисциплін, постачальників і клієнтів, які необхідні для кожного із етапів інноваційного проекту. Керівництво в межах команди може змінюватися відповідно фазі, через яку проходить проект. Тому, наприклад, конструктори здійснюють розробку продукту і контроль всіх субпроцесів його виготовлення, в тому числі вплив дизайну на кінцеву продукцію. Технологи залучаються, коли з'являються перші ескізи в конструкторів, щоб спланувати техпроцес у відповідності до дизайну. Таким чином, віддача таких команд досягається поєднанням різних дисциплін, які забезпечують ефективний зворотній зв'язок на ранніх стадіях виробництва. Оскільки значна частина контрольних повноважень делегується групам, то проблеми зв’язку зменшуються до мінімуму. Крім того, такі групи забезпечують кращу гнучкість і можливості для імпровізації, які фірми потребують.

Мультидисциплінарний командний підхід дозволяє передавати досвід, знання один в одному, а також краще з'ясовувати наслідки прийнятих рішень. Співпраця на ранніх фазах інноваційного процесу з маркетологами, менеджерами приводить до вчасного недопущення (виправлення) помилок, зменшення ризиків повернення до попередніх фаз.

Переваги перехресно-функціональних команд:

• скорочення часу розробки виробу;

• поліпшення результатів розробки;

• зменшення ієрархічного інформаційного перевантаження на вищих рівнях;

• прийняття більш якісних рішень.

Компанії, які використовують мультидисциплінарні команди швидше оновлюються і більш успішно впроваджують інновації, ніж компанії, які використовують лінійно-функціональний підхід.

Гіпертекст-організація - нова організаційна структура

Сутність та характеристики гіпертекст-організації

Для пояснення такої структури найбільш підходить метафора – „гіпертекст”, слово, яке прийшло із світу комп’ютерів. Як справжній гіпертекстовий документ, побудована за цим принципом організація включає в себе різні, але взаємозв’язані рівні або контексти: бізнес–систему, проектну команду і базу знання.

Основна характеристика гіпертекст-організації – здатність її членів до змін контекстів. Співробітники можуть переходити з рівня на рівень, щоб відповідати вимогам обстановки.