2. Вибір інноваційної стратегії.

На другому етапі встановлюються базові стратегії розвитку і їх інноваційні складові. Здійснюється підбір і оцінка альтернативних інноваційних стратегій. Здійснюється вибір інноваційної стратегії, формується портфель комбінацій „технологія-продукт-ринок” (ТПР) і розподіл ресурсів для цих комбінацій, розроблюється і уточнюється бізнес-модель, яка відповідає вибраній стратегії і стратегічним цілям підприємства.

3. Етап реалізації інноваційних стратегій.

На третьому етапі плануються траєкторії переходу від поточного портфелю ТПР до найбільш бажаного портфелю в майбутньому. Розроблюються інноваційні програми, інноваційні проекти, здійснюються заходи по їх реалізації, оцінці ефективності і на цій основі корегуються стратегічні цілі і стратегії підприємства.

Базові стратегії

Теорія і практика стратегічного управління виробила ряд універсальних стратегій, які називаються базовими стратегіями розвитку. Базові стратегії розвитку діляться на наступні групи: стратегія інтенсивного зростання, стратегія інтеграційного зростання, стратегія диверсифікації, стратегія скорочення. В кожній із цих груп є безпосередньо інноваційні стратегії.

Стратегія інтенсивного зростання описується матрицею Ансоффа „продукт-ринок”.

1. Теперішній ринок і традиційна продукція ( стратегія: розширення сфери дій на ринку; Ймовірність успіху – 75%)

2. Теперішній ринок і нова продукція (стратегія: запуск нового продукту (проникнення); ймовірність успіху – 45%).

3. Новий ринок і традиційна продукція (стратегія: розвиток ринку; ймовірність успіху – 35%).

4. Новий ринок і новий продукт (стратегія: диверсифікація; це найбільш ризикова стратегія – 35% успіху. )

Стратегія інтеграційного зростання – це стратегія інтеграції з постачальниками і службами постачання (вертикальна інтеграція вниз); стратегія інтеграції з промисловими споживачами і збутовими структурами (вертикальна інтеграція вверх); стратегія інтеграції з галузевими розробниками і виробниками (горизонтальна інтеграція). Всі три стратегії інтеграційного зростання пов'язані з організаційними інноваціями.

Стратегія диверсифікації – виділяють дві стратегії: конструкторської диверсифікації і конгломеративної диверсифікації.

Конструкторської диверсифікації – центрована, оскільки технологія, галузь і ринок не змінюються. Це стратегія внутрішньогалузевої продуктової інновації. Вона спрямована на пошук і використання нових можливостей для виробництва конструктивно нових продуктів.

Конгломеративної диверсифікації. Фірма освоює види діяльності, які не пов'язані з її традиційним портфелем ні в технологічному, ні в комерційному плані. Виникає ситуація „новий продукт – новий ринок”.

Стратегія скорочення – проявляється у виявленні і скороченні витрат.

Стратегії Бостонської консалтингової групи: зірка, знак питання, дійна корова, собака.

Чотири стратегії М. Портера (1985): сфокусованість, диференціація, лідерство в ціні, лідерство в якості.

Т.Давіла, М.Дж.Епштейн, Р.Шелтон (2007) виділяють два класи інноваційних стратегій: „грати, щоб виграти”, „грати, щоб не програти”.

Стратегія „грати, щоб виграти”

Дана стратегія активно використовує значимі і трансформаційні інновації, які стимулюють трансформацію в організації і створюють продукти, які змінюють ринок. Мета - це випередити своїх конкурентів або виснажити їх шляхом здійснення маси інновацій з швидкою частотою повторення.

Дана стратегія типова для молодих фірм, які працюють в сфері високих технологій. Ризики даної стратегії надзвичайно високі - це технологічні, ринкові ризики. Суттєвим, ключовим чинником, який створює високу ступінь ризику для молодих фірм, - є відсутність сильного інвестиційного портфелю; фірми в основному спрямовують інвестиції в одну чи дві радикальні інновації.

В разі досягнення успіху молоді компанії в подальшому повинні ставку робити на більш диверсифікований портфель еволюційних, значимих, радикальних інновацій (для захисту і отримання максимальної вартості від своєї попередньої радикальної інновації).

Але перехід від стратегії з фокусом на радикальну інновацію до стратегії, яка фокусується на диверсифікаційному портфелі (поєднанні еволюційних, значимих і радикальних інновацій), здійснюється не так легко і в багатьох фірмах виникають проблеми.

Крупні зрілі фірми, здійснюючи даний тип стратегії, не роблять ставку на компанію загалом, як це відбувається в молодих фірмах. Широта доступних їм ресурсів дозволяє покривати великий диверсифікований портфель інвестицій в матриці інновацій, що суттєво зменшує ризики.

Стратегія „грати, щоб не програти”

У відповідності до даної стратегії компанії Дана стратегія використовується за умови, коли в зовнішньому середовищі має місце висока ступінь невизначеності, сильна конкуренція, швидкі зміни в галузі, а внутрішній інноваційний потенціал має значні обмеження (неадекватні ресурси чи культура, структура і т.д.). В інноваційному портфелі більше еволюційних, але швидких інновацій.

Високі ризики при здійсненні даної стратегії мають місце тоді, коли конкуренти відриваються від решти фірм і переходять на стратегію „грати, щоб виграти”. В цій ситуації, компанії, що реалізують стратегію „грати, щоб не програти”, не мають необхідного потенціалу для конкуренції в такому новому для них середовищі.

Стратегія „грати, щоб не програти” не зводиться до імітації дій інших компаній. Вона базується на поєднання упереджувальних і реакційних дій. Організації, які фокусуються лише на імітації, стають обмежені в конкурентному типі мислення і в здатності до інновацій. Хоча бувають ситуації, коли віртуозні швидкі імітатори часто стають більш успішні, ніж новатори. Вони швидко копіюють і вносять покращення, використовують силу своїх бізнес-процесів, таких як маркетинг, проникнення, розробка продукту тощо.

За менеджерською „поведінкою” на основі класифікації К.Фрімана виділяють наступні модифікації інноваційної стратегії:

1. Традиційна. Орієнтується на підвищення якості існуючих продуктів на існуючій технологічній базі.

2. Опортуністська. Підприємство зайнято пошуком такого продукту, який не вимагає надто значних витрат на дослідження і розробки, але з яким воно в продовж відповідного часу зможе самостійно бути присутнім на ринку.

3. Імітаційна. Нова технологія придбається у інших, наприклад, шляхом закупки ліцензій.

4. Залежна. Спостерігається в основному на малих підприємствах, яким великі підприємства довіряють новий продукт або виробничий метод.

5.Наступальна - передбачає, що фірма створює і освоює продукти, які являються не тільки новими для даного підприємства, але і принципово новими для ринку (споживачів). Іншими словами, вона є „піонером” нових для ринку продуктів, які задовольняють нові потреби і часто таких, які ще не усвідомлюють самі споживачі).

Розробка портфеля інноваційних стратегій

Формування портфеля інноваційних стратегій залежить від цілей розвитку підприємства, інноваційних задач, які витікають із них, а також інноваційного потенціалу підприємства.

Розглянемо цілі в контексті розробки портфеля інноваційних стратегій. Одержання прибутку – одна із цілей вищого порядку.

Для досягнення цієї цілі підприємство визначає конкретні цілі більш низьких рівнів, тобто формує дерево цілей ієрархічної підпорядкованості.

Серед загальних соціально-економічних цілей другого рівня можна виділити зростання масштабів виробництва, зростання долі ринку, стабілізація положення на ринку, освоєння нових ринків і т.д. Зростання масштабів (обсягів продукції), долі ринку може бути швидке, середнє і низьке. В залежності від цільового рівня зростання будуть розрізнятися і інноваційні задачі підприємства.

Формування портфеля інноваційних стратегій для конкретної цілі повинно здійснюватися з урахуванням рівня інноваційного потенціалу підприємства, інноваційної позиції, яка залежить від інноваційного потенціалу і інноваційного клімату, інноваційної активності і інноваційної сили.

Загальний потенціал підприємства

ІПП слід розглядати як складну динамічну систему генерування, накопичення, трансформування наукових ідей та науково-технічних результатів в інноваційні продукти, процеси, яка є підсистемою цілісної системи підприємства.

Структура інноваційного потенціалу.

Інноваційний потенціал це інтегрована сукупність всіх наявних матеріальних і нематеріальних активів, які використовуються для здійснення інноваційної діяльності підприємства. Матеріальні активи це фізичний капітал, оборотні і фінансові активи. Нематеріальні активи включають: інтелектуальні активи, технологічні активи, ринкові активи, організаційні активи, людські активи, управлінські.

Інтелектуальні активи – активи, які придбані як результат розумової діяльності і законодавчо захищені.

Технологічні активи – це сукупність базових, ключових, процесних, продуктових, інформаційних, комунікаційних, ембріональних технологій, які має в наявності підприємство.

Ринкові активи - це активізація, використання в діяльності підприємства каналів розподілення, товарних і корпоративних марок, іміджу підприємства, клієнтської бази, лояльності споживачів і т.д.

Організаційні активи – це сукупність організаційних технологій, методів, процесів, культури, систем зв’язку, структур, які здійснюються і використовуються на підприємстві.

Людські активи – це сукупність колективних знань, творчих здібностей, вмінь, лідерських якостей, підприємницьких і управлінських навиків співробітників підприємства, які активізовані в конкретних діях, процедурах, процесах.

Управлінські активи – це система управління, загальне, функціональне, процесне, проектне управління, стиль керівництва, принципи, методи управління.

Оцінка інноваційного потенціалу підприємства

Інноваційний потенціал підприємства важливо оцінювати з врахуванням особливостей зовнішнього середовища та виявлення в ньому стратегічних можливостей, на основі яких можна забезпечити підприємству конкурентні переваги.

Оцінка інноваційного потенціалу здійснюється за схемою: ресурс (Р) – функція (Ф) – проект (П). При цьому може бути здійснена комплексна оцінка інноваційного потенціалу відносно всіх проектів, або оцінений потенціал відносно окремого проекту.

При комплексній оцінці інноваційного потенціалу поточний стан підприємства має бути проаналізований за двома напрямками.

Перший напрямок - внутрішня оцінка інноваційного потенціалу з врахуванням минулої, теперішньої і майбутньої стратегічної позиції.

Другий напрямок - аналіз інноваційного потенціалу відносно поточних конкурентів на певному відрізку часу.

Методи оцінки: порівняльний, статистичний, факторний, експертних оцінок, бенчмаркинг. Щодо виявлення сильних і слабких сторін інноваційного потенціалу відносно конкурентів використовується принципи концепції „бенчмаркингу”, яка передбачає ретельне вивчення досвіду успішного в галузі конкурента, проведення порівняльного аналізу та розроблення на базі отриманих результатів власної інноваційної стратегії підприємства.

Система критеріїв та показників оцінки. Після вибору методів проведення аналізу формується систему критеріїв та показників, що характеризують кожну складову інноваційного потенціалу та його загальний стан. Має бути індивідуальний підхід при формуванні системи показників. Система показників може включати як кількісні, так і якісні показники. Кількісні показники можна оцінити в натуральному або вартісному вигляді.

Експертна оцінка рівня інноваційного потенціалу

1. Формується система критеріїв та показників, що характеризують кожну складову інноваційного потенціалу по кожному із його блоків.

2. Для кожного показника встановлюється його верхнє порогове (заплановане) та фактичне значення.

3. За 5-ти бальною шкалою здійснюється експертна оцінка кожної складової в розрізі показників, які її характеризують. Кількість експертів можна визначити приблизно за формулою: b – допустима ймовірність помилки експертів, тобто .

4. За оцінками експертів розраховується середньозважені значення оцінок експертів( ) по кожному показнику з використанням формул математичної статистики:

(1.)

де x_ij – бал, виставлений j-м експертом за і-м показником;

B_ij – коефіцієнт вагомості, виставлений j-м експертом за і-м показником;

n – кількість експертів.

5. Інтегрована оцінка по кожному блоку інноваційного потенціалу визначається як сума середніх зважених оцінок експертів по кожному показнику цього блоку.

6. Експертні оцінки параметрів кожного блоку інноваційного потенціалу дають можливість визначити реальний його стан, і оформити результати моніторингу у вигляді таблиці. Розрахунок дисперсії індивідуальних бальних оцінок здійснюється за формулою:

(2)

Для визначення того, наскільки узгодженими є оцінки та думки експертів, визначаються коефіцієнти варіації:

(3)