1. Здійснення моніторингу, аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, визначення або уточнення місії підприємства, пріоритетних напрямів розвитку, постановка стратегічних цілей.

На даному етапі аналізується внутрішнє середовище, оцінюється інноваційний потенціал підприємства, а також стан зовнішнього середовища і дається оцінка інноваційного клімату підприємства, визначається інноваційна позиція, розроблюється дерево цілей.

На практиці досить активно використовується SWOT-аналіз. Але необхідно мати на увазі, що ефективне застосування цього управлінського інструменту вимагає, щоб аналіз проводився по всій розширеній організації, а не тільки в рамках бізнес-одиниці або функціональної структури. Правильне використовування цього інструменту повинне дозволити ідентифікувати ключові розриви, відставання і сприяти розробці стратегії по їх ліквідації.

Абревіатура SWOT:

1. S – strength ( – сила),

2. W – weakness (- слабкість),

3. O – opportunity (– можливість),

4. T – threat ( – загроза).

Матриця SWOT–аналіза будується на двох векторах. На горизонтальній вісі відображається стан зовнішнього середовища з розбивкою на можливості і загрози. На вертикальній вісі відображається стан внутрішнього середовища підприємства з розбивкою на сильні і слабкі сторони. На перетині отримуємо 4 квадранти:

1. „сила –можливості”;

2. „сила – загрози”; (передбачаються спеціальні заходи збереження сильних сторін)

3. „слабкість-загрози”; (передбачаються спеціальні заходи по трансформації організації)

4. „слабкість-можливості”.

Логічно SWOT–аналіз здійснювати на основі використання концепції ключових факторів успіху (КФУ). Виявлені на галузевому ринку КФУ порівнюються з сильними і слабкими сторонами підприємства і тільки після цього визначаються, які параметри потенціалу підприємства реально сильні чи слабкі. Дальше ці висновки уточнюються, порівнюються з можливостями і загрозами зовнішнього середовища.

S - 1 Потенційні внутрішні сильні сторони організації	W - 2 Потенційні внутрішні слабі сторони організації
- Запатентована технологія	- Застарілі потужності
- Добре продумані стратегії функціональних сфер	- Недолік управлінських знань
- Краща організація рекламних кампаній	- Відставання в області НДДКР
- Досвід в області продуктових інновацій	- Дуже вузька продуктова лінія
- Ефективне управління	- Слабий імідж на ринку
- Вигідне положення на кривій досвіду	- Слаба дистрибутивна сіть
О – 3 Потенційні зовнішні можливості	T - 4 Потенційні зовнішні загрози
- Можливість швидкого зростання в результаті значного збільшення ринкового попиту - Зниження торгових бар'єрів міжкраїнами - Інноваційна технологія	- Зростання продажів продуктів-замінників - Зміна потреб і смаків покупців

Результати проведення аналізу зовнішнього середовища організації дозволяють її менеджерам ідентифікувати зовнішні можливості і загрози.

Після ідентифікації внутрішніх сильних і слабких сторін організації, ці характеристики необхідно оцінити з точки зору перспектив розробки стратегії.

Необхідно осмислити відповіді на наступні питання:

1. - Чи володіє організація внутрішніми сильними сторонами або ключовими компетенціями, навколо яких може бути побудована інноваційна стратегія, що здатна реалізувати зовнішні можливості?

1. - Які галузеві можливості може використовувати організація при наявних ресурсах? Які галузеві можливості є "найкращими"?

2. - Чи роблять слабкі сторони організації вразливою її конкурентній боротьбі, і чи позбавляють вони організацію здатності використовувати певні галузеві можливості? Виправлення яких слабких сторін необхідно закласти в стратегію?

3. - Про які зовнішні загрози найбільше повинні турбуватися управлінці, і які стратегічні кроки слід розробити для найкращого захисту від них?