4.3.3. Примеры разработки системы целей.

1983. Бритиш ЭйрВэйс поставила цель.

1. Обеспечить наивысший уровень обслуживания всех клиентов.

2. Сохранить высокий уровень профессионализма с тем чтобы достичь наивысшего уровня безопасности.

3. Быстро и четко реагировать на потенциальные изменения потребностей клиента

4. Сохранять и по возможности расширять существующую структуру маршрутов.

5. Руководить деятельностью и авиакомпанией наиболее эффективным способом.

6. Создать внутри компании рабочую обстановку, обеспечив при этом гарантию справедливой оплаты труда всех служащих и созданию нормальных рабочих условий, проявлять заботу о продвижении служащих или сотрудников.

7. Стать авиакомпанией, которая определяет глобальные тенденции развития авиакомпаний в мире

Промежуточные цели.

1 установить высокий уровень сервиса

2. поддерживать и укреплять высокую репутацию авиакомпании в области пассажирского сервиса

3. расширить сеть авиалиний в целях удовлетворения спроса

4. обеспечить значительные капиталовложения на приобретение новой техники развития автоматизированных систем бронирования.

4. Выбор стратегии развития авиакомпании

Система долгосрочных целей авиакомпании является основой для выработки ее стратегий, при этом должен быть составлен план действий. Этот план разделяется по срокам выполнения: краткосрочный, долгосрочный и перспективный.

Краткосрочное планирование (до 1 года): декадное, месячное, квартальное, полугодовое, годовое

Долгосрочное планирование: 1-5 лет, 5-10 лет, 10-15 лет.

Перспективное планирование: планирование на более длительный срок.

Высшее руководство авиакомпании вырабатывает генеральную стратегию, доводит до всех подразделений, они вырабатывают свои предложения и отправляют их наверх, наверху все объединяется, корректируется и возвращается подразделениям в виде утвержденного плана.

Если говорить об этих стратегиях, выделяют несколько видов.

4.4.1. стратегия обновления.

Заключается в концентрации всех ресурсов компании в новом направлении. Связана стратегия с необходимостью смены руководства и выбирается в случае кризиса.

2. Стратегия роста.

Использовалась в 60-е годы. Основная цель: увеличение доли компаний на рынке и увеличение ее общего размера.

2. Стратегия рационализации.

Избавилась от ряда других видов деятельности.

4.4.4.

Достоинства:

• Перевозки большого количества пассажиров.

• Спрос стабилен и известен заранее.

• Возможность использования широкофюзеляжных ВС с низкими удельными эксплуатационными расходами.

Недостатки:

• Сезонные пики летом и в конце недели. Сильная зависимость от экономического положения в стране.

• Высокая конкуренция на рынке

Стратегия ориентации на рынок грузовых перевозок.

Достоинства:

• Стабильно и динамично развивающаяся отрасль перевозок.

• Возможность использования конвертируемых судов (они могут после не очень сложных манипуляций превращаться из пассажирских в грузовые)

Недостатки:

• Доходы в пересчете на тонно-километры где-то в 5 раз ниже, чем для пассажирских перевозок.

• Зависимость авиакомпаний от фирм посредников.

В заключении рассмотрения стратегий, как правило авиакомпании ориентируются не на один элемент рынка, а на несколько.

Пример стратегии на выживание.

В 1998 году авиакомпания Трансаэро сократила состав на 200 членов, произвела реорганизацию и благодаря чему увеличилась рентабельность, продажи выросли на 25%, а прибыль в 4 раза.

Объединение/слияние авиакомпаний.

Данный метод эффективен для России.

4. Организация выполнения поставленных задач в соответствии с выработанной стратегией и избранной тактикой.

4.5.1. координация коммерческой деятельности.

Все отделы и службы, участвующие в обеспечении коммерческой деятельности обязательно подчиняются одному коммерческому директору. Кроме координации деятельности отдела внутри коммерческой службы, осуществляется координация и взаимодействие с другими отделами и службами авиакомпании и координация коммерческой деятельности авиакомпании с деятельностью посредников.

2. определение анализ проблем, принятие решений.

Процесс принятия решения включает этапы:

1. анализ ситуации и определение проблемы

2. определение альтернативных путей наиболее целесообразных в данных обстоятельствах.

3. В

4. Выбор наилучшего решения из рассматриваемых.

2. Анализ коммерческой деятельности и оценка результатов работы

• Определяется достигнуты ли намеченные цели

• Решены ли поставленные задачи

• Выполнены ли все планы

Проводится по всем направлениям коммерческой деятельности авиакомпании и по всем подразделениям.

4. Типы организационных структур управления авиатранспортным производством.

Мозговой центр авиакомпании – определяет направление маркетинга.

Отвечает:

• за выработку стратегии и тактики деятельности на рынке

• координация работы служащих

Выделяют три основных типа маркетинга:

1. по функциям. Авиакомпания выполняет перевозки одного вида и количество авиалиний не велико.

2. По видам перевозок. Авиакомпания достаточно крупная и действует в нескольких секторах рынка.

3. По регионам. При наличии большого количества авиалиний в различных регионах.

Как правило, используются комбинации различным типов организации маркетинга.