2.2 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование должно обеспечить предприятию длительную и прибыльную жизнеспособность в постоянно меняющейся конкурентной среде. Отличительной особенностью стратегического планирования является то, что оно направлено на поиск новых возможностей для предприятия. Еще более отличительной чертой является то, что стратегическое планирование нацелено не только на поиск благоприятных внешних возможностей, но и на создание этих новых возможностей. Это закон «self-made business».

Спектр новых возможностей – широкий, начиная от самых кардинальных и кончая умеренно-консервативными изменениями. Кардинальные перемены могут быть связаны с диверсификацией предприятия, в том числе с созданием новой продукции и новых рынков, интеграцией с другими хозяйствующими субъектами, участвующими в технологической цепочке создания продукции и т.д. Умеренные перемены не предполагают серьезных потрясений и могут быть направлены на стабилизацию рыночной позиции, на совершенствование деятельности предприятия и т.д.

Но в любом случае, стратегическое планирование направлено на мобилизацию потенциала предприятия до того уровня, когда появляется возможность проводить запланированные стратегические изменения в жизнь.

В области стратегического планирования и управления существует настолько обширная переводная и отечественная литература, что не имеет смысла детализировать вопросы стратегического планирования в данном параграфе. Далее приводится конспективное изложение материала по стратегическому планированию.

2.2.1 Алгоритм стратегического планирования

Отечественные и зарубежные теоретики и практики в большинстве своем единодушны в отношении перечня и последовательности этапов стратегического планирования. Алгоритм стратегического планирования на предприятии традиционно включает несколько этапов:

1. формулирование миссии;

2. определение стратегических целей предприятия;

3. проведение стратегического анализа внешней среды предприятия;

4. проведение стратегического анализа внутренней среды предприятия;

5) разработку и оценку стратегических альтернатив;

6) выбор генеральной стратегии предприятия;

7) разработку функциональных стратегий предприятия;

8) составление и утверждение Стратегического плана предприятия.

Миссия вырабатывается, исходя из стратегического видения и ценностей собственников (высшего руководства) предприятия. Миссия определяет смысл и предназначение предприятия, его роль и место в рыночной экономике, его общественно-социальный статус. Миссия - это «философия» бизнеса» и внутренний кодекс морально-нравственных ценностей работников предприятия. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, была понятна и исключала возможность неоднозначного толкования. Миссия не должна утомить всех заинтересованных лиц при ее изучении, и, вместе с тем, она должна дать максимум концентрированной и позитивной информации о предприятии.

Главный вопрос, но который отвечает миссия: для кого и для чего существует предприятие?

Стратегические цели представляют собой комплекс количественных и качественных показателей, которых стремится достичь предприятие в ходе реализации стратегии. Стратегические цели – это будущее достигаемое состояние предприятия. Иногда процесс формирования стратегических целей называют целеполаганием.

Формулирование стратегических целей – это сложный процесс, зависящий от видения и амбиций собственника, опыта и интуиции специалистов, занимающихся разработкой стратегии, от комбинации внешних и внутренних факторов предприятия.

Главный вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что хочет достичь предприятие?

На действующем предприятии стратегические цели во многом определяются уровнем его внутреннего потенциала и состоянием внешней среды. Не из всякого нынешнего состояния предприятия возможно достижение поставленных целей. На начальном этапе разработки стратегии осуществляется постановка предварительных стратегических целей, которые могут быть впоследствии усилены или ослаблены после проведения стратегического анализа.

Приоритетность стратегических целей каждое предприятие определяет для себя самостоятельно. Опрос, проведенный в 193 американских компаниях различных отраслей, выявил первостепенное значение прибыли в общем перечне возможных целей. [23.

Таблица 2.2.

Значимость целей для американских компаний

Виды целей	Количество компаний, ставящих эти цели, в % от общего числа
Прибыльность	89
Рост	82
Доля рынка	66
Социальная ответственность	65
Благосостояние наемных работников	62
Качество продуктов и услуг	60
Научные исследования и разработки	54
Диверсификация	51
Производительность	50
Финансовая стабильность	49
Ресурсная стабильность	39
Развитие системы менеджмента	35
Превращение в международную компанию	29
Консолидация	17
Другие цели	18

Данные таблицы 2.2 показывают, что стратегические цели опрошенных американских компаний лежат не только в финансовой плоскости. Целеполагание затрагивает и другие, нефинансовые аспекты деятельности.

Полноценную оценку вероятности достижения поставленных целей на этапе стратегического планирования можно осуществить после проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия. Главной целью стратегического анализа предприятия является:

1) выделение и оценка влияния наиболее значимых факторов, имеющих как отрицательную, так и положительную направленность;

2) выявление трендов (или, наоборот, их отсутствия) экономических показателей, факторов влияния внешней и внутренней среды предприятия;

3) оценка готовности потенциала предприятия к стратегическим изменениям.

Стратегический анализ формирует информационную базу, которая лежит в основе прогнозирования внешних благоприятных возможностей или угроз, а также использования внутренних сильных сторон предприятия для превращения потенциальных угроз в выгодные возможности.

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа. Основными применяющимися методами стратегического анализа являются:

1) методы экспертных оценок;

2) многостороннее ситуационное, матричное моделирование;

3) методы построения сценариев;

4) методы традиционного анализа производственно-экономических и финансовых показателей, которые используются, в основном, при оценке внутреннего состояния предприятия.

Одним из наиболее распространенных методов стратегического анализа является SWOT–анализ, представляющий комплексную процедуру, позволяющую выявить во внешней среде предприятия факторы, представляющие возможности и угрозы для его развития, при одновременной оценке сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия.

За этапом анализа внешней и внутренней среды предприятия следует этап по разработке и оценке стратегических альтернатив. Формирование стратегических альтернатив и собственно стратегический выбор является одним из важнейших этапов стратегического планирования. Предшествующие этапы при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стра­тегии.

Стратегические альтернативы - это варианты возможных стратегических направлений движения предприятия, позволяющих достичь стратегичес­ких целей с минимальными рисками. Стратегические альтернативы могут преследовать разные стратегические цели.

Выбор из одного предлагаемого варианта деятельности – это не стратегический выбор. Стратегическое планирование тем и ценно, что формирует несколько альтернативных вариантов, характеризующихся разными затратами, результатами и рисками.

Отличия между стратегическими альтернативами не должны сводиться к каким-то малозначимым деталям. Каждая стратегическая альтернатива должна содержать принципиально новую бизнес-идею и соответствующую ей стратегию.

Понятие стратегии – это ключевое понятие в теории стратегического управления.

Стратегия – это комплекс мер, направленных на достижение стратегических целей и сбалансированных по ресурсам, источникам финансирования, срокам и исполнителям.

Главный вопрос, на который отвечает стратегия: «Как достичь стратегических целей?».

Над стратегическими целями и стратегией «царит» миссия предприятия, которой подчинена вся деятельность.

Рис. 2.4. Структурная взаимосвязь компонентов стратегического планирования

В качестве базовых стратегических альтернатив могут рассматриваться следующие базовые стратегии:

1. стратегии развития и роста:

- концентрированного роста (совершенствования деятельности и расширения доли рынка);

- интегрированного роста;

- диверсифицированного роста;

2) стратегии сокращения (частичного сокращения или полного прекращения отдельных видов деятельности;

3) комбинированная стратегия (предусматривает комбинирование стратегии роста и сокращения деятельности).

Выбор генеральной стратегии производится на основании сравнительной оценки предложенных к рассмотрению страте­гических альтернатив. В первую очередь, стратегические альтернативы анализируются с точки зрения соответствия миссии и достижению стратеги­ческих целей. Кроме этого, анализируется широкий спектр показателей, включающий размер оборота предприятия, прогнозируемую емкость и темпы роста рынка, долю рынка предприятия, рыночную стоимость бизнеса, величину инвестиций, сроки их окупаемости, рентабельность вложенного капитала, риски и другие необходимые показатели.

В заключение собственник осуществляет стратегический выбор наиболее экономичного и менее рискованного варианта. При выборе генеральной стратегии собственник руководствуется не только математическими выкладками и логикой. Иногда выбор осуществляется на иррациональной основе, когда интуиция и предвидение могут перевесить чисто цифровые аргументы.

После выбора генеральной стратегии предприятия наступает этап ее конкретизации в функциональных стратегиях: стратегии маркетинга, производственной, социальной, инновационной, инвестиционной, сбытовой, финансовой и и.д. В функциональных стратегиях общие стратегические цели должны быть декомпозированы до соответствующих функциональных уровней, а также определены пути достижения этих целей.

Помимо функциональных стратегий генеральная стратегия может быть детализирована в одно мили нескольких бизнес-планах.

Основные отличия стратегического плана от бизнес-плана заключаются в следующем:

1. бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а ориентирован на выполнение одного или нескольких проектов развития бизнеса;

2. бизнес-план имеет четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого проекта и возврата заемных средств;

3. бизнес-план обосновывает проект развития бизнеса, в то время как стратегический план может содержать стратегию сокращения в отдельных сферах деятельности;

4. временной горизонт стратегического плана больше горизонта бизнес- плана.

Итогом проделанной работы по разработке стратегии должен стать Стратегический план предприятия.