1.2.Принцип №5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

При бережливом производстве, о котором шла речь выше, особенно важно производить качественные изделия сразу. Поскольку уровень запасов очень низкий, при проблемах с качеством вы не можете рассчитывать на буферный запас. Проблема при выполнении операции А быстро приведет к прекращению работ на операции Б.

Качество следует встраивать, то есть необходим способ оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую стадию процесса.

Гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на месте (не допустить передачу проблемы дальше по потоку), чем заниматься проверкой качества и исправлением дефектов постфактум.

Хотя ни у кого не вызывает сомнений, что проблемы качества нужно выявлять и решать как можно быстрее, при традиционном массовом производстве менеджерам и в голову не приходит останавливать производство. Если удается заметить некачественные детали, их помечают и откладывают в сторону, чтобы, когда представится возможность, заняться их исправлением. Такими исправлениями занимается уже другой участок. Девиз массового производства: «Любой ценой производить как можно больше, а проблемы исправим потом».

На заводе Toyota специалисты обязаны остановить производственный процесс на определенном участке, если обнаружен какой-либо дефект. Это позволяет предотвратить выпуск некачественной продукции, а соответственно и лишние затраты, связанные с контролем качества.

Теперь рассмотрим ситуацию на заводе АвтоВАЗ.

Lada Samara и Priora движутся по параллельным линиям. Это самый старый на заводе конвейер. В данном производстве неисправности, обнаруженные в процессе сборки, исправляют уже в участке окончательной сдачи. На соседнем сборочном производстве, с конвейера сходят Lada Kalina. Сам процесс очень похож, но отличия все же есть. Так, на линии Kalina теоретически сборщик может остановить конвейер, обнаружив неисправность. Другой вопрос, что на практике это почти не делают. Судя по опросам, самая трудная задача при подготовке молодых специалистов — научить их останавливаться, чтобы осмыслить и взвесить все альтернативы. Именно так реализуется принцип остановки процесса и устранения проблемы, чтобы предотвратить ее передачу на следующую стадию. Российской компании стоит усвоить, что выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая проблемы, можно устранить потери, добиться значительного роста производительности и повергнуть в прах конкурентов, которые заставляют сборочные линии работать на износ и накапливают проблемы.

1.3.Принцип №6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудника

Генри Форд в 1926 году охарактеризовал стандартизацию следующим образом: «она представляет собой фундамент, на который будет опираться завтрашнее усовершенствование. Если вы понимаете «стандарт» как лучшее из достигнутого на сегодняшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, вы на верном пути. Но если вы понимаете стандарт как ограничение, прогресс остановится». Данная точка зрения близка к установкам Toyota.

Речь идет не о жестких стандартах, которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, — напротив, стандартная работа расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте.

С точки зрения подхода Toyota самым ценным ресурсом является рабочий — это не просто пара рук, которая выполняет распоряжения, но аналитик, готовый к решению проблем.

На ранних стадиях планирования нового изделия работники, представляющие все основные участки предприятия, собираются вместе и работают полный рабочий день в одном офисе, совместно обсуждая план создания будущего автомобиля. Они работают рука об руку с проектировщиками, намечая направления стандартизации работы при запуске изделия в производство.

За время работы члены пилотной команды узнают много нового о проектировании и производстве нового автомобиля, и по возвращении в цех они вносят значительный вклад в совершенствование стандартизированной работы. Это очень важно, поскольку производство нового автомобиля требует согласованного функционирования тысяч деталей и слаженной работы тысяч людей, которые принимают технические решения при разработке этих деталей.

Важнейшая задача при стандартизации — найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой — предоставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисциплины поставок. Ключ к достижению такого равновесия — в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.

Прежде всего, стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельности, но при этом довольно широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации.

Подход Toyota позволяет тем, кто выполняет работу по планированию и встраиванию качества, разрабатывать стандарт самостоятельно.

Совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. В рабочей неделе слишком мало времени, чтобы инженеры по организации производства могли успеть составить и пересмотреть все необходимые стандарты. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противостоянию между руководством и рабочими. Однако тот, кто выполняет свою работу с удовольствием, с радостью прислушается к доброму совету и ознакомится с лучшими приемами и методами, особенно если их можно совершенствовать самому.

Что касается завода АвтоВАЗ, то традиционно, от поста к посту здесь ведется сборка элементов автомобиля, а комплектацию конкретной модели сборщики видят на бумажном листе, прикрепленном к автомобилю. Ответственность за соответствие комплектации возложена на конкретного сборщика, так как именно он принимает решение какую деталь ставить на каждый автомобиль. Таким образом, у рабочего нет пошагово распланированной операции перед глазами, отсутствуют четкие указания к действиям. Очевидно, что качество выполняемой работы было бы гораздо выше, если бы «карта стандартных операций» висела на рабочем месте у рабочего перед глазами, и на ней были наглядно представлены и подробно истолкованы потенциальные проблемы с этим самым качеством. Работа была бы проще и отлаженней, если бы более подробная версия тех же операций была оформлена в виде подробнейшей инструкции, как осуществлять данную операцию правильно, и поясняющими фотографиями. Тогда случайность практически исключалась бы.

На заводах Toyota, если возникает проблема с качеством, «карта стандартных операций» пересматривается, чтобы выяснить, какие моменты упущены и почему совершается ошибка. При наличии упущений в карту вносятся необходимые исправления. Таким образом, если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изменить.

Некоторые руководители ошибочно полагают, что стандартизация заключается в поисках единственно возможного с научной точки зрения способа выполнения работы и закреплении этого способа.

К сожалению, роль отдела качества часто сводится к поискам виноватого в нарушении стандарта, если возникает проблема с качеством. Согласно подходу Toyota, специалисты должны быть единой слаженной командой и если ошибается один, то ошибка идет на счет всех остальных. Таким образом, работники заботятся не только о непогрешимом выполнении своей работы, но и качестве всего производственного процесса от начала до конца, что ведет к повышению эффективности работы компании в целом.

На основе всего вышесказанного можно выделить следующие рекомендации для компании Lada.

В первую очередь руководители должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип — за качество отвечает каждый.

Любые процедуры, направленные на обеспечение качества, должны быть не только четко, конкретно изложены, но и достаточно просты для применения в повседневной работе, а также довольно широки, чтобы допускать определенную гибкость.

Конечно, учитывая особенности менталитета российских граждан, осуществление данных рекомендаций достаточно сложно, но если двигаться в этом направлении, результаты дадут о себе знать. Сотрудники смогут совершенствоваться, помогая друг другу в этом. В свою очередь, компетентные сотрудники послужат залогом.