«Основы менеджмента»

Лекция 1:

Лекция 2: «Организационные формы и структура управления организацией»

? 1. Структура и формы организации.

2. Типы организационных структур.

3. Проектирование организационных структур.

Организационная структура – это основной элемент управления организацией, который характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Внутренним выражением организационной структуры – является состав соотношения, расположения и взаимосвязь отдельных подразделений организации. В структуре организации выделяют элементы: 1) Звенья или отдел – это структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления; 2) Уровни или ступени управления – под ними понимают совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии; 3) Связь (горизонтальная и вертикальная).

Основные формы организации: 1) Общество с ограниченной ответственностью «ООО»; 2) Совместные предприятия; 3) Акционерные общества «АО»; 4) Холдинговые компании.

2. Типы организационных структур: 1) Линейная; 2) Функциональная; 3) Линейно-Функциональная; 4) Матричная.

1) Линейная – характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится руководитель единоначальник, который наделён всеми полномочиями и выполняет все функции управления.

Г енеральный директор

Д иректор по производству

Н ачальник цеха 1 Начальник цеха 2 Начальник цеха 3

Старший мастер 1 Старший мастер 2 Старший мастер 3

М астер Мастер Мастер Мастер Мастер Мастер

В линейной структуре управления подразделения компонуются по технологическим особенностям производства, по ассортименту выпускаемой продукции.

Преимущества линейной структуры: 1) Единство и чёткость распорядительства; 2) Согласованность действий исполнителей; 3) Простота управления, которая заключается в наличии единого канала связи; 4) Чётко выраженная ответственность; 5) Чёткость в принятии решений (оперативность принятия решений); 6) Личная ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки линейной структуры: 1) Высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне развит; 2) Отсутствие звеньев по планированию и подготовки решений; 3) Перегрузка руководителя информацией; 4) Затруднительные связи между инстанциями; 5) Высокая концентрация власти.

2) Функциональная.

Г лавный менеджер

Ф ункциональные руководители

1 2 3

Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. В функциональной структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия, коммерческий отдел и т.д.).

Преимущества функциональной структуры: 1) Высокая компетентность специалистов; 2) Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) Стандартизация, формализация и программирование процессов в организации; 4) Исключение дублирования в выполнении управленческих функций; 5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры: 1) Чрезмерная заинтересованность в реализации задач своего подразделения; 2) Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) Появление тенденций чрезмерной централизации; 4) Длительная процедура принятия решений; 5) Данная форма организационной структуры с трудом приспосабливается к изменяющимся условиям.

3) Линейно-функциональная.

Ю ридическая служба Генеральный управляющий Центр исследований

Т ехнический директор Директор по управлению Директор по маркетингу

Подразделения Подразделения Подразделения

1 234 123 12

Преимущества линейно-функциональной системы управления: 1) Глубокая проработка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) Освобождение линейного руководителя от анализа проблем; 3) Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной системы управления: 1) Отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне между подразделениями; 2) Недостаточно чёткая ответственность; 3) Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (высокая централизация власти).

4) Дивизионная структура управления возникла в связи с необходимостью расширения многих производственных предприятий, в связи с появлением диверсификации деятельности (созданием многопрофильного производства), усложнением технологических процессов и т.д.

……………………………………

……………………………………

…………………………………….

……………………………………

Преимущества: 1) Она обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удалёнными подразделениями; 2) Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменение в окружении предприятия по сравнению с другими структурами; 3) При расширении границ самостоятельности отделений, они становятся центрами получения прибыли, активно работая по повышению эффективности и качества производства; 4) Тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: 1) Большое количество уровней вертикальной власти; 2) Разобщённость штатных структур отделений от штатных структур компаний; 3) Основные связи вертикальные, в связи с этим для данного вида структуры характерны общие недостатки иерархичных структур (волокита в решении вопросов, перегруженность управленцов и т.д.); 4) Дублирование функций на разных уровнях управления; 5) Данной структуре присущи недостатки линейной организационной структуры.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджера, возглавляющего производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: 1) По выпускаемой продукции (продуктовая специализация); 2) По ориентации на определённые группы потребителей (потребительская специализация); 3) По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

5) Матричная организационная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: 1) Линейной и программно-целевой.

При функционировании программно-целевой структуры, управляющее воздействии направлена на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с позиции достижения цели предусмотренного проекта. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится направление по отдельным сферам деятельности: 1) НИОКР; 2) Производство; 3) Сбыт; 4) Снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление проектами. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программам и своевременное достижение её целей. При этом, руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по вопросам. В результате этого на среднем и высшем уровнях управления повышается оперативность и ответственность за качество выполнения операций и процедур. То есть повышается роль руководителей, специализированных подразделений. При матричной структуре управления, руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям организации.

Преимущества: 1) Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счёт формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) Рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности; 4) Увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации управления и усиления демократических принципов управления; 5) Усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счёт делегирования особой части полномочий; 7) Повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом его отдельных элементов.

Недостатки: 1) Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) Присутствие соперничества между руководителями; 3) Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления в целом и отдельным его целям; 4) Трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной структуры в организации считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

3. Проектирование организационных структур.

Решение о проектировании организационной структуры принимается в случае её неэффективности. Процесс проектирования организационной структуры включает в себя следующие этапы:

1) Анализ организационной структуры – он предполагает анализ действующей структуры с целью выявления требований, которым она отвечает. К оценочным критериям структуры относятся: а) принципы управления (соотношение между централизацией и децентрализацией); б) аппарат управления (перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязи между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельной структуре отдельных звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев); в) функции управления (усиление стратегического планирования, корректировка бизнес плана, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению, путём реализации акций, изменение в подходе к мотивации труда сотрудников); г) хозяйственная деятельность (изменение технологического процесса с целью улучшения качества продукции или снижения себестоимости продукции, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации);

2) Проектирование – методы проектирования можно разделить на следующие группы: а) метод аналогий – предполагает проектирование орг.структуры, используя опыт аналогичных организаций; б) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов; в) структуризация целей – предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае орг.структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования; г) организационное моделирование – позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений, суть его состоит в разработке формализированных математических графических описаний распределения полномочий и ответственности в организации;

В процессе проектирования организационных структур управления решаются следующие задачи: а) определение типа структуры управления; б) уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; в) численность административно-управленческого персонала; г) характер соподчинённости между звеньями организации; д) расчёт затрат на содержание аппарата управления. В результате проектирования устанавливаются функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность подразделений и работников. Требования к организационной структуре: а) оптимальность – структура оптимальна, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления; б) оперативность – суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнение в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения; в) надёжность – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, а так же обеспечивать бесперебойность связи в системе управления; г) экономичность – задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат; д) гибкость – способность изменять организацию, в зависимости от изменений во внешней среде; е) устойчивость – неизменность её основных свойств под воздействием различных внешних факторов, целостность функционирования системы и её отдельных элементов.

Принципы проектирования: а) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; б) чёткое обоснование составных частей организационной структуры; в) обеспечение способности к быстрой реакции на изменение всех подразделений; г) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; д) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде.

Процесс проектирования орг.структуры состоит из 3х стадий: 1) Аналитическая стадия (определение требований к построению организационной структуры); 2) Проектная стадия (моделирование организационной структуры управления); 3) Организационная стадия (внедрение спроектированной организационной структуры).

3) Оценка её эффективности – степень совершенства орг.структуры проявляется в высоких личных результатах её деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надёжности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить по следующим коэффициентам: а) Коэффициент звенности; б) Коэффициент территориальной концентрации; в) Коэффициент эффективности организационной структуры.

……………

Бюджетный метод, Анализ окупаемости, моделирование, теория игр, проектирование сценариев.

…………..

…………..

4. Функции организации.

Организация – это структура системы в виде взаимоотношений прав, целей и ролей, а так же других факторов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

Организация – это процесс, посредствам которого создаётся и сохраняется структура предприятия.

Организация, как функция управления обеспечивает взаимодействие технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации.

Функция организации нацелена на упорядочивание деятельности менеджера и исполнителей. Через организаторскую деятельность распределяются задачи и компетенции, т.е. целенаправленно происходит управление элементами в организации.

5. Функция контроля.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов, запланированными.

Функция контроля в классическом менеджменте – это вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами. Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями определёнными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. В современных условиях выжить организации позволяет эффективно построенная система контроля.

Технология контроля на предприятии: 1) Выбор концепции контроля (это система, процесс или частные проверки), Предмет и цель контроля, Контролирующий орган; 2) Определение частных целей контроля: Целесообразность, Правильность, Регулярность и Эффективность контроля; 3) Нормы контроля (этические, правовые, производственные и др; 4) Методы контроля (предварительный, диагностический, терапевтический, текущий и заключительный); 5) Область и объём контроля (полный, сплошной, выборочный, финансовый и т.д.).

Критерии, предъявляемые к системе контроля: 1) Эффективность контроля – определяется количественными показателями связанными с уменьшением расходов в результате обнаружения в процессе контроля недостатков; 2) Эффект влияния на людей- определяется реакцией персонала на применяемую технологию контроля; 3) Выполнение задач контроля – система контроля должна определить совпадение или отклонение в процессах управления организацией, способствовать к устранению отклонений и выработке эффективных решений; 5) Определение границ контроля – границы контрольных мероприятий должны быть определены таким образом, чтобы позволить выявить отклонения на самой ранней стадии развития.

Виды контроля:

1) Предварительный контроль – он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. На предприятиях предварительный контроль осуществляется в 3ъ областях: 1) Человеческих ресурсов – контроль достигается за счёт анализа тех деловых и проф.знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации; 2) Материальных ресурсов – контроль за качеством сырья; 3) Финансовых ресурсах – контроль определяет примерный бюджет поступления и расходования фин.ресурсов организации

2) Текущий контроль – он осуществляется в ходе проведения работ. Объектом текущего контроля являются сотрудники предприятия. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Осуществление текущего контроля невозможно без обратной связи, которая позволяет следить за отклонениями и вовремя их корректировать.

3) Заключительный контроль – позволяет исключить ошибки в системе управления в будущем.

Процедура контроля включает в себя 3 этапа: 1) Установление стандартов и выработка показателей результативности; 2) Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами; 3) Принятие необходимых корректирующих действий, т.е. выбор линии поведения ( ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт).