Стратегия сокращения

• ликвидация

• сбор урожая – перед закрытием предприятие выходит на максимальную прибыль.

• стратегия частичного сокращения – закрывается одно из нескольких направлений.

• стратегия сокращения расходов - увольнения части работников.

10.2 Выработка стратегии фирмы

От выработки страти фирмы зависит судьба организации (в долгосрочной перспективе).

Начинается с анализа внешних и внутренних факторов. Затем анализируется портфель заказов.

• Анализ каждого продукта проводят с нижнего уровня иерархии до верхнего

• Привлекательность отрасли, степень риска

• Ресурсы фирмы

• Кадры

• Текущее состояние портфеля

Выбор стратегии

Ключевые факторы:

• определение сильных и слабых отраслей и возможностей фирмы

• поиски новых рынков

• возможность диверсификации

Сильные должны выбирать стратегию роста, а слабые – выбирать те стратегии, которые усилили бы их позиции. Если таких стратегий нет, то фирма должна покинуть данную отрасль и использовать стратегию сокращения.

Матрица выбора стратегии (матрица Томпсона)-матр выбора стратег в зависим от динамики роста

Стратегии выбирают с учетом: целей фирмы, интересов руководства, финансовых ресурсов, квалификации персонала, обязательства фирмы.

Выбор стратегии зависит от вн среды:поставщиков, антимонопольного законодательст

10.3 Оценка выбранной стратегии и её выполнение

Надо определить насколько выбранная стратегия соответствует целям фирмы и требованиям окружающей среды, потенциальным возможностям фирмы. Далее необходимо определить риск и потенциал фирмы.

Выполнение стратегии

Стадии:

1. Установить приоритетность среди административных задач:

распределение ресур;установление органи отношенийсоздание вспом-х структур

2. Установить соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами:

   • квалификация персонала;правила поведениямотивация;

3. Стратеге изм- стиль управлени- лидерство. у работников низк квалиф – центр-е упр-е,если выс – децентрализ.)

Основные действия для выполнения стратегии:

1. перестройка организации

2. радикальное преобразование (слияние с другой организацией)

3. умеренное преобразование (новый продукт)

4. отсутствие преобразования (неизменное функционирование)

Основные отрасли, где необходимо произвести изменения при новой стратегии:

- Организационная структура- Организационная культура

10.3.1 Организационная культура

Составляющие организационной культуры:

- смысл существования организации(философия);

- преобладающие ценности;

- нормы поведения;

- правила, по которым ведется игра в организации;

- климат и атмосфера;

- поведенческие ритуалы.

Факторы, которые формируют организационную культуру в организации:

1. точки концентрации внимания высшего руководства

2. реакция руководства на критические ситуации

3. отношение к работе и стиль поведения руководителя

4. критерии поощрения сотрудников

5. критерии отбора на повышение и увольнение

Вторичные факторы:

- система передачи информации и организационной процедуры

- дизайн помещений

- традиции, история, герои

В случае стратегических изменений необходимо:

1) проанализировать возможные изменения сопротивлению

2) уменьшить до минимума сопротивление

3) установить статус КВО нового состояния

При разрешении конфликтов можно использовать следующие стили:

- конкурентный стиль (основан на силе и утверждении своих прав)

- самоустранение (не проявлять настойчивость, но и не сотрудничать с несогласными)

- компромисс (умеренное настаивание и умеренная кооперация с теми, кто сопротивляется)

- приспособление (установить со всеми сотрудничество и слабое настаивание на изменения)

- сотрудничество (стремление к реализации изменений и диалог с несогласными)

11. Проектирование работы в организации

11.1 Функции управления в организации

11.2 Стадии изменения организационных структур

1. Объем управления не велик. Функции несложные. Тот же, кто управляет, выполняет и производственные функции.

2. Объем управления требует выделения специального работника для управления.

3. Формируется линейная иерархия

4. Появляются плановики, контролеры, бухгалтер.

5. Появляется менеджер для функциональных специалистов (глав.бух).

6. Формируется линейно-функциональная структура во главе с директором.

11.3 Функции администрирования

11.4 Проектирование организации

Существует 4 группы показателей.

При проектировании организации необходимо учитывать совокупность следующих ситуационных факторов:

- внешняя среда организации

- технология работы в организации

- стратегический выбор руководства(миссия, стратегия) и цели организации

- поведение работников(квалификация, культурный уровень и др.)

11.4.1 Внешняя среда

Сложность внешней среды определяется количеством факторов, влияющих на процесс проектирования организации, насколько они сложны и нестабильны.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются эти факторы.

Обычно рассматривают 4 типа ситуаций:

1. низкая неопределенность (факторов мало, они схожи, не меняются – работа шахтера)

2. умеренная неопределенность (факторов много, они не схожи, но не меняются)

3. умеренно-высокая неопределенность (факторов мало, они схожи, меняются)

4. высокая неопределенность (факторов много, они не схожи, меняются)

Каждая ситуация требует своего подхода

11.4.2 Технология работы

Схема «Внешняя технология на проектировании организации»

В зависимости от ситуаций, места подразделений могут меняться.

Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попали в прямоугольник 2, а наиболее сложные у тех, которые попали в 3.

12. Стратегический выбор

Проектирование организации должно соответствовать, выбранной фирмой.

Идеологи управления централизованна, что приводит к уровню иерархии. Стратегическая направленность на удовлетворение потребителей, на рынок.

Существуют 2 идеологии управления:

1. Централизованное управление (приводит к ↑ уровня иерархии)

Финансирование

↓

Руководство

↓

Подразделения

↓

Потребители

Координация работает только при централизованном финансировании.

Координация – выявление наиболее целесообразных тематических направлений, создание фонда. Как следствие --- плохая реакция на изменеие внешней среды.

2. Децентрализованное управление

(Нет финансирования сверху. Его получают с помощью грантов)

Руководство

↓

Подразделения

↓

Потребители

       - гранты

↑

Финансирование

12.1 Элементы проектирования организацией

Схема: «Элементы построения организационного здания»

1. Разделение труда и специализация

Происходит по 2-м направлениям:- горизонтальная (постадийная) специализация

- вертикальная специализация (по иерархии)

2. Департаментизация и кооперация

Рост специализации усложняет координационные работы --- работы группируются---происходит организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс называется департаментизацией.

Департаментизация – группирование видов работ по признаку «схожих» работ.

С помощью департаментизации организ может расширяться практически бесконечно.

Существует 2 способа группирования:

- вокруг ресурсов- вокруг результатов деятельности

1. Широкая специализация вокруг результатов деятельности и ресурсов – отсутствие специализации. Линейная департаментизация для однотипных и простых работ, простые связи сверху вниз.

(Пример: общественная работа - субботник,)

2. Широкая специализация вокруг результатов деятельности и узкая вокруг ресурсов – функциональная департаментизация (линейно-функциональная структура). Пример: обычные фабрики и заводы, которые возникли в начале 20 века.

3. Узкая специализация вокруг результатов деятельности и широкая вокруг ресурсов – группирование вокруг результата (Пр: военный завод переходит на производство гражданской продукции)

4. Узкая специализация вокруг результатов деятельности и ресурсов

3. Связи в организации и координация

Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Связь – выражение отношений. По средствам связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Сущность связей – информационная и коммуникационная.

Эффективная координация является функцией 2-х переменных:

- Права- Информация

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в её частях. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной инфор. В рамках вертик связи решаются проблемы власти и влияния. Использование верт-х каналов для передачи информс целью принятия решений не эффективно («испорченный телефон»).

Горизонтальные связи – связи между равными по статусу частями и членами организации (экономят время и повышают качество взаимодействия).

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные:

• линейные – начальник реализует свои властные права

• функциональные (штабные) – обеспечение координации и совещательной функции

Соотношение линейных и функциональных связей в организации

Связи бывают: формальные и неформальные.

4. Масштаб управляемости и контроля.

Количество людей, которые подчиняются одному начальнику, называется масштабом управления.

Для определения масштаба управляемости необходимо рассмотреть факторы:

- схожесть работ;- территориальная удаленность;- сложность работ;- уровень подготовки;- профессионализм руководителя;- требования к руководителю.

Считается, что у высшего звена, количество подчиненных не должно превышать 7, а у низшего звена – 20-30 подчиненных.

Широкий масштаб управляемости: подбираются высококвалифицированная команда.

Недостатки: - «бутылочное горло» (к начальнику не попадешь);

- высокая квалификация руководителя.

5. Распределение прав и ответсвенности:

1)елочка:с низу вверх, где они соприкасаются-заштризован зона-зона поглащения выщестояшим руковдителем

Пустая зона-зона прав и ответ-ти данного ур-ка

1-бригади,2-нач участка,3-нач цеха,4 -директор

2)Пирамида и паралельн линии

«матрика»-исп-ся права и отв-ть выщестоящ рук-ля погашает права и ответ-ть нижестоящ.Рук-ль контрол раб-у всей организ

6. Централизация и децентрализация.

Должны ли права концентрироваться сверху (наверху) или распределиться по уриерар?

Централизация – концентрация прав принятия решений.

Децентрализация – передача прав ответственности на нижние уровни иерархии.

Руководитель – тот, кто принимает решение и контролирует выполнение этого решения.

Понятие централизации и децентрализации не исключают друг друга.

Вывод того или иного варианта зависит от следующих факторов:

• число решений, принимаемых на каждом уровне;

• важность решений;

• степень контроля д/решения.

Централизация исключает ошибки и искажение информации.

Децентрализация повышает инициативу при решении проблемы.

На выбор централизации и децентрализации влияют следующие факторы:

- капиталоемкость принимаемых решений- единообразие политики;- размеры организации;- организационная культура;- философия управления;- стремление частей организации к самостоятельности;- наличие соответствующих кадров;- степень разделения труда;- внешняя среда;- тип организации.

12.3 Дифференциация и интеграция.

Дифференциация – выделение частей организации, каждая из которых может реагировать на изменение внешней среды.

Для определения степени дифференциации Лоренс (голландский профессор) предложил 4 параметра:

- определить цели и задачи- структура (жесткая или гибкая)- уровень взаимодействия (сильны ли личностные и межгрупповые связи)

- получают ли сотрудники в результате работы сведения о своей работе (обратная связь)

Интеграция - когда потребность создается разделением и взаимозависимостью (взаимодействием) работ в организации.

1– простая ситуация,подразделения не зависят друг от друга.Пр:ремонтн цех и трансп

2- Пр: замдиректор, курирующий несколько цехов. Это опред – т масштаб управления

4 – Пример: когда 1 отдел курируют несколько замов.

13. Типы организации

Организация – это сложная социальная и технико-экономическая система взаимосвязи элементов.

В качестве элементов мы рассматриваем подразделения или отдельных сотрудников.

Для оценки этой системы необходимо рассмотреть:

- как организации взаимодействуют с внешней средой;

- как взаимодействуют между собой элементы организации;

- как индивид взаимодействует с организацией.

13.1 Типы организации по взаимодействию с внешней средой:

- механическая

- органическая

13.1.1.Механический подход

Механический подход к проектированию организации характеризуется:

- использованием формальных правил и процедур;

- централизованностью принятия решения;

- узкоопределенной ответственности в работе;

- жесткой организацией иерархии власти в организации.

Пример: армия.

Преимущество бюрократии:

- универсальность

- предсказуемость

- производительность

Эффективно бюрократическая система может работать при следующих условиях:

- в организации известны общие цели и задачи

- работа в организации может делиться на отдельные операции

- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы выполнить ее на основе централизованного планирования

- выполнение работы сотрудником может достоверно измеряться

- вознаграждения мотивируют работника

- власть руководителя признается как законная

13.1.2.Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется:

- слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур

- децентрализация и участие работников в принятии решения

- широко определенная ответственность в работе

- гибкость структуры власти

- небольшое количество уровней иерархии

13.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

13.2.1.Традиционная организация.

ТО является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.

1)Линейно-функциональная схема:

Директор

З ам.директор по производству Зам.директор по снабжению и сбыту Отдел кадров

Начальник цеха№1 отдел сбыта отдел снабжения Бухгалтерия

Начальник цеха№2

Начальник цеха №3

Начальник участка№1

Начальник участка№2

Начальник участка№3

Начальник бригады №1

Начальник бригады №2

Недостатки: Линеечка – это «колодец». Продукцию изготовляем, и она лежит. Чтобы перейти на новую конструкцию изделия, нужен не один год.

Л-a стр-ра обеспечивает такое разделение управленч труда,при к-м линейные звенья управления призваны командовать,а функц-консультировать,помогать в разработке конкретн вопросов и подготовке соответств решений,программ,планов

Линейная организац стр-ра управл это наиболее распростран тип иерархич(бюрократич)стр-ы

Многоуровнев иерархич сист управлен,в к-й вышестящ рук-ль осуществл единоличное рук-о подчиненными только одному лицу-своему непосредств вышестоящ руков-лю

Преимущ линейн стр-ы управл-четкая ситема связей функц и подразделен;четкая система единоначалия-1 рук-ль сосредотачивает в своих руках рук-о всей совокупностью процессов,имеющих общую цель.

Рук-ли функц подразд(по маркет,финанс,персон) осуществл влияние на производств подразделения формально.Не имеют право сам-но отдавать им распоряжение,роль функцион служб зависит от масштаба хоз-й деят-тии струк-ы управл фирмой в целом.Функц службы-осуществл всю технич подготовку произвлдства.Дост-ва:освобожден линейн рук от решен многих вопрос,постороен связей руковод-подчинен

2. Дивизиональная схема:

Впервые была применена на Дженерал Моторс.

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Эта схема широко используется в условиях много продуктового производства или многонациональных компаний, где территориальная разобщенность вынуждает создавать дивизионы в различных странах. Эту схему можно назвать скоординированной децентрализацией. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимая стратегические решения, а дивизионы принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Вместе с тем, необходимо помнить, что внутри дивизиона используется линейно- функциональная структура со всеми ее недостатками. В больших дивизиональных организациях затруднена карьера, наблюдается дублирование функций (в каждом дивизионе своя бухгалтерия, отдел кадров, расчетный счет).

13.2.2Матричная организация.

По горизонтали – платят деньги.

Матричная схема – это управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы.

Матричная схема требует переход к органическому подходу, существование неформальных и косвенных связей.

Матричная структура позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

На отдельных участках работы компании функции «фиксеров» формализованы, и они назначаются руководителями проектов и отвечают за ресурсы и коммуникацию, а не за подбор кадров.

Наличие временных групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.

Конфликты, присущие матричной схеме – их возникновение не должно являться неожиданностью. Арбитром в конфликтах должно выступать высшее руководство.

13.3 Типы организации по взаимодействию с человеком.

1)Корпоративна организация

2)Индивидуалистская организация

1. Корпоративную организацию в данном случае рассматривают как особую систему связи между людьми для осуществления ими совместной деятельности. В данном случае мы рассматриваем корпорацию не как субъект права и юридическое лицо, а как социальный тип организации.

Корпорация представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющей себя другим общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Корпорация – это древнейшая форма человеческого объединения. Пример: религиозна корпорация, дворянство, купцы первой гильдии, касты в Индии.

В России, в силу ее специфики: корпорация существует, в основном, в различных госучреждениях, общественных союзах, партиях.

Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация обеспечивает возможность существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии и т.д. Однако, объединение людей в корпорацию происходит через их разъединение по социальным, классовым, расовым критериям.

Важным орудием в корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, в том числе монополия за информацию. Корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты и не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных – основной принцип в борьбе против внутренней конкуренции, отсюда тенденции к уровнилоки.

В корпорации доминируют иерархические властные структуры, интересы сотрудников согласовываются с интересами власти, что является основным источником их власти.

В основе данной схемы лежит принцип: разделяй и властвуй.

Важным условием корпорации является поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов и обострение в них дефицита.

Субъектом интереса в корпорации является группа, трудовой коллектив или вся организация. Исходя из коллективной потребности, устанавливается коллектив цели. У индивида могут быть отличные от организации свои личные цели. Однако, индивид начинает их скрывать, говорит, что он готов на самопожертвование ради коллектива, отождествляя коллектив с собой. Отсюда ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и т.д. Но внешне, кажется, что организация выступает как единое целое. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов. Это позволяет организации быть свободной в своих действиях по отношению к человеку.

Существует суверенитет организации. В результате организация становится над каждым отдельным человеком главной. Коллективная ответственность ставит человека в зависимости от организации и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип: организация всегда права.

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение не редко заканчивается уходом из организации. Развиваются политические способности у руководителя, а не профессиональные навыки.

В корпоративной организации интересы производства определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы организации в «сегодня». В организации существует двойная мораль в поведении: мораль индивидуалистская и мораль корпоративная.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.

2) Индивидуалистская организация – это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Организация имеет коллективную собственность, но это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Монополия заменяется сочетанием конкуренции и кооперации. Используются этхократические структуры.

Вместо иерархии господствует принцип увязки интересов.

Вместо дефицита – поиск возможностей.

Субъектом интереса становится личность.

Не под работу ищется человек, а под человека работа, под его способности, мотивацию.

В организациях с индивидуалистской культурой, эффективность означает то, насколько удовлетворяется потребность каждой отдельной личности. В этом случае в организации не может быть целей, отличных от целей личности. Возникает суверенитет личности. Принятие решений строится по принципу меньшинства или права вето. В ИО интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.

14. Критерии классификации организационных структур управлении.

ОСУ можно классифицировать на основании следующих признаков:

- размеры предприятия;

- форма собственности;

- источники финансирования;

- вид деятельности;

- цели предприятия;

- технологии.

Классификация по Минцбергу:

- предпринимательская организация;

- машинная бюрократия;

- профессиональная организация;

- диверсификационная организация;

- инновационная организация;

- миссионерская организация;

- политическая организация.

Влияние размера организации: организация больше, следовательно бюрократия растет.

Влияние технологии: Чарльз Перроу предложил 4 типичные ситуации.

1)Рутинные технологии (слабо выраженные изменения задач);

2) Инженерные технологии (определяет различные вариации, однако, их легко предугадать). Организация характеризуется слабой степенью формализации, чтобы иметь возможность адаптироваться к внешним изменениям. Но существует иерархи жесткой структуры, где принятие решения централизованно.

3) Ремесленный тип. Эта технология является более сложной, чем инженерная, хотя объединяет различное ограниченное число возможных изменений. Однако, невозможно предвидеть эти изменения. Степень формализации – слабая. Принятие решений децентрализованно. Это обуславливает необходимость обучения на месте - learning by doing.

4) Не рутинные технологии. Задачи часто меняются, оставляя мало места для априорного анализа. Авторитарное расписывание задач неэффективно, права стремятся к минимуму. Процедура принятия решений децентрализована. Организация создается для команды. Внутри команды остаются рутинные связи.

Четкая связь между уровнем технологической сложности и цетрализацией принятия решения не установлена.

Влияние стратегии на ОСУ: на более высоком уровне управления стратегия является средством достижения цели, а на более низком уровне стратегия – это сама цель.

Для осуществления стратегического управления необходимо:

- умение моделировать ситуацию;

- способность выявить необходимость изменения;

- умение разработать и внедрить стратегию.

ожно выделить 4 типа стратегий, влияющих на выбор организационной культуры:

1-й тип: оборонительные стратегии – нацелены на стабильность работы предприятия на длительный период.

2-й тип: стратегия поиска сконцентрирована на инновациях и оценке изменений внешней среды.

3-й тип: стратегия анализа. Подражательное поведение основано на результатах анализа успехов или ошибок других предприятий.

4-й тип: стратегия реакции - типичная для нестабильных предприятий.

14.1 Способы осуществления власти.

Выбор стратегии зависит от структуры принятия решения.

Джон Чаилд предложил 3 главные системы существования власти:

1. Система иерархической власти характеризуется пирамидальной структурой, которая отражает схему управления в виде дерева.

2. Осуществление власти через контроль над основными ресурсами, в которых нуждается организация.

3. Сетевая система – апеллирует децентрализованной структурой принятия решения, использует структуры матричного типа, где главное осуществление власти в овладении сетевыми узлами.

Таким образом, организация характеризуется в большей степени процедурами принятия решения и контроля, чем проявлениями власти. Анализ должен заниматься процедурами принятия решения и контроля в большей степени, чем в которой они принимаются.

«Опытные руководители иногда создают конфликтные ситуации, чтобы было легче принять решение».

«Руководитель создает видимость, что решение принял коллектив, а не он».

14.2 Характеристики современного информационного общества

• любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через информационные системы связи к любой необходимой для них информации.

• любой индивид или группа умеют использовать информационные технологии при решении стоящих перед ними проблем.

• любой индивид или группа имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

В организационной среде появились новые организационные структуры:

- этхократические;

- многомерные;

- партисипативные;

-ориентированные на рынок;

-организационного предпринимательского типа.

14.2.1 Этхократическая организация (такой структуры нет):

Этхократия – это стиль работы, ключевым в ней является:

- компетентность;

- контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения цели выбирается самими исполнителями;

- каждый отвечает за свои действия и вознаграждается тот, кто добивается успеха;

- формальности сводятся до минимума;

- все одеваются в одну и ту же формы и т.д. Пример: компьютерная фирма Hulled Packard (HP)

Этхократической организации присущи высокая степень свободы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами организации являются:

- работа в области высокой или сложной технологии, требующей творчества;

- эффективная совместная групповая работа;

- работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, умеют коммуницировать друг с другом;

- органическая структура и основа четко не определена и часто меняется;

- у менеджеров нет четкой привязки к какой-то одной работе;

- право принятия решения и власть основаны на экспертных знаниях, а финансовый контроль осуществляется сверху донизу;

- система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника и его компетенции;

- вознаграждение носит групповой характер;

- отношение по горизонтали и вертикали носят неформальный характер.

Пример: медицина, производство кинофильмов и т.д.

14.2.2 Многомерная организация:

Этот термин появился в 74 г.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, выполняющая следующие задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

- обслуживание конкретной территории;

- развитие или проникновение на конкретный рынок;

- проведение операций на конкретной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут получать статус самостоятельных компаний.

Другая схема структуры многомерной организации:

- каждое подразделение многомерной организации может быть организованно таким образом, как и организация в целом.

Основными преимуществами МО можно считать следующие:

- отсутствует необходимость проведения, каких – либо реорганизаций с целью изменения приоритетов и критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

- подразделение можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положений других подразделений;

- создается максимальная благоприятная ситуация для делегирования полномочий. При этом роль руководства организации остается ведущей;

- к каждому многомерному образованию применяется легко изменяемая мера эффективности, получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдо работы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха.

14.2.3 Партисипативные организации (это когда для управления организацией привлекаются сотрудники организации):

Сам факт привлечения сотрудников к управлению предприятием является положительным.

ПО характеризуется участием работников в управлении. Уровень участия:

- участие в принятии решения;

- участие в установлении цели;

- участие в решении проблем.

Традиционное управление: руководитель принимает решение, подчиненный управляет.

Участие в управлении: вклад руководителей, вклад подчиненного.

Делегирование полномочий: рук-ль условия, подчиненный принимает и выполняет реше.

Различают 3 степени участия:

- выдвижение предположения (1);

- разработка альтернатив (2);

- выбор окончательного решения (3);

1. Не требует введения структурных изменений традиционной организации. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

2. Требует появления в организации специализированных услуг, а именно: создание временных или постоянных комитетов (комиссий), которым поручается данная работа (кружки качества, конфликтная комиссия)

3. Предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического. Решение таких советов не редко бывает обязательным для тех руководителей, при которых они создаются. Состав этих советов: входят, как правило, руководители подразделений, заместители директоров и т.д.

Советы имеют следующие функции:

- несут ответственность за координацию деятельности подразделений;

- отвечают за интеграцию деятельности подразделений;

- определяют политику подчиненных или подразделений, совместимую с двумя уровнями по иерархии.

Отметим, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения. Они принимают решения только относительно процессов, происходящих на уровне. Иногда советам поручается оценка и одобрение деятельности руководителей подразделений. Однако, право уволить остается за директором.

Преимущества ПО: если в принятии решения участвуют сотрудники организации, то оно более качественное, и оно лучше выполняется. Но это не значит, что руководитель должен идти на поводу. К принятию решения должны привлекаться квалифицированные кадры.

Проблемы, с которыми сталкиваются советы:

1. Советы чувствуют коллективную власть и начинают давить на руководителя подразделений --- коллективный эгоизм;

2. Руководитель (глупый) давит на совет.

Партисипативные организации: в университете – ученый совет, кафедра; на предприятии – кружки качества и т.д.

2. 4 Предпринимательская организация.

Подразделение организац направлены на контакт с потребиелями,заказчиками

Сбыт –интресы предпр,Маркетинг-интересы покупателя.

Что делать? Как делать? Эти команды дают подразделения, которые контактируют с внешней средой.

15. Мотивация.

М-это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Что нужно знать, чтобы замотивировать человека:

1. деятельность человека находится в зависимости от мотивации;

2. каково соотношение внешних и внутренних сил;

3. как мотивация соотносится с результатами деятельности.

Потребности могут действовать сознательно или нет, она возникает, если постоянно присутствует.

Мотив зависит от множества внутренних и внешних факторов. Человек может воздействовать на свои мотивы.

Мотивация – процесс воздействия на человека, с целью побуждения к определенным действиям.

Типы мотивирования:

- внешнее, которое побуждает человека к нужным для руководителя действиям;

- внутреннее, т.е. формирование в человеке нужной мотивационной структуры.

Стимул – палка для погона скота.

Стимулирование – это одно из средств мотивирования.

Чем выше уровень воспитания, тем самостоятельней ведет себя человек, тем реже он нуждается в стимулировании.

Внутренняя мотивация – стремление к познанию, внешняя – дадут зар/плату.

Мотивационный процесс:

1)Возникновение потребности;

2) Поиск путей устранения потребности (реализация);

3) Определение цели (что я должен получить, что я должен делать, в какой мере я могу добиться того, что хочу).

4) Осуществление действий;

5) Получение вознаграждений за осуществление действий;

6) Устранение (реализация) потребности.

Теория Маслоу (это Араахам Маслов из Одессы): мы находимся на 3-4 ступенях.

16.Содержательные теории мотивации

Эти теории базируются на идентификации потребности, которые заставляют человека действовать определенным образом. Все эти теории описывают структуру потребностей и их взаимосвязь с мотивацией деятельности работника.

Пример:

• Теория Маслоу (основана на том, что потребности имеют иерархическую структуру и упорядочены по степени важности для человека, подробнее см. вопрос 29 )

• Теория Aльдерфера (1 уровень- потребности существования (физиологические, безопасности за искл-ем групповой безопасности),2 уровень-потребность связи(потребности принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением занимать определенное положение в окр.мире),

• 3 ур.- потребности роста (потребности признания и самоутверждения, которые связаны с развитием человека и его самосовершенствованием))

Согласно этой теории, движение от одних потребностей к другим идет в обе стороны.

• Теория потребностей Мак Клелланда (нет иерархии и групп, акцент на приобретенных потребностях человека, потребностях высокого уровня (н-р потребность достижения-проявл-ся стремление чел-к достигать определ цели стоящей перед ним., потребность властвовать-человек стремиться к контролю, потребность соучастия-стремлен чел-а нах в каком то дружном кол-ве))

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто упот­ребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом до­ведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в кото­рых они могут взять на себя ответственность за поиск решения пробле­мы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, сле­дует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности опреде­ляет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании Помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, ко­торая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потреб­ности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

• Теория Герцберга - потребности делятся на гигиенические (факторы здоровья) и мотивирующие факторы, которые отражают продвижение по службе и.т.д. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворённостью работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

17,Процессуальные теории мотивации

Согласно этим теориям поведение человека определяется не только потребностями, но и ожиданиями возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Пример:

• Теория ожидания – мотивация зависит от того, как много хотел бы получить человек, сколько он готов затратить усилий на это и насколько это возможно. В данной теории прослеживается взаимосвязь составляющих:затрат тр,результатов труда, вознаграждения.

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного события.При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты тр –рез-ы; результаты –вознаграждение; вознаграж– удовлетворенность вознаг-м.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправиль­ной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожи­дания определенного вознаг-я или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положе­ния теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ

• Теория справедливости(равенства) – если человек считает свой труд недооценённым, он будет уменьшать затраченные усилия.

Теория справедливости (равенства) постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им пере­плачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может бы успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

• Модель Портера-Лоупера - представляет сочетание теорий справедливости и ожидания. Во внимание берутся 3 переменные: затраченные усилия, личностные качества работника, осознание своей роли в процессе труда. Мотивация зависит от потребностей человека, ожиданий и справедливости вознаграждения. Результативный труд ведет к удовлетворению человека.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между ­вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от цен­ности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненнойработы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

18,Теория потребности Маслоу

5 уровней потребностей, движение снизу вверх.

Основана на том, что потребности имеют иерархическую структуру и упорядочены по степени важности для человека.

1. Ур. – физиолог. потребности (пища, убежище)

2. Ур. – потребность в безопасности (стабильность, уверенность в завтрашнем дне.)

3. Ур. - потребности принадлежности и сопричастности.

4. Ур. – потребность в признании и самоутверждении.

5. Ур.– потребность в самовыражении (проявляется в наиболее полном использовании своих навыков, умений и способностей.)

Основные положения теории Маслоу.

• Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

• Существует определенный набор сильно выраженных потребностей, которые можно разделить на несколько групп.

• Эти группы расположены иерархически.

• Неудовлетворённые потребности побуждают человека к действию.

• Если потребность удовлетворяется, то на её место выходит другая неудовлетворенная потребность.

• Обычно человек ощущает несколько потребностей, но потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды требуют первостепенного удовлетворения.

• Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов в отличие от потребностей нижнего уровня.

• Использование теории Маслоу в управлении. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

• Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.

19,Теория постановки целей

Исходный постулат: поведение человека определяется теми целями, которые он сознательно (!) ставит перед собой. обычно «Теорию постановки целей» связывают с опубликованной в 1968 г. Эдвином Локом / Edwin Locke статьей: «О теории мотивирования и стимулирования целями». Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы зависит от 4-х характеристик целей: - сложность;- специфичность;- приемлемость;- приверженность. Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Эдвина Лока в 50-х годах XX века ряд положений теории управления с помощью целей были выдвинуты Питером Друкером и МакГрегором.

Теория равенства

Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда

2. человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе

3. человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответсвует его способностям

4. человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия

5. человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств

6. человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковами это вознаграждение.

43 © Rudakoff&Gritsenko