69.Кадровая политика и стратегия управления персоналом.

Сущность кадровой политики организации и ее особенности на современном этапе. Кадровая политика - система теоретических взгля­дов, идей, требований, принципов, опр. ос­новные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками орг-ии, высшим руководством, кадровыми служ­бами. Опр. субъектом кадровой политики в обществе явл. гос-во. Кадровая политика основывается на кадровой кон­цепции орг-ии, явл. наряду с про-ой, финансово-экономической, научно-техни­ческой, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития. Кадровая политика орг-ии опр. ря­дом факторов. Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру орг-ии, имеющийся морально­психологический климат в коллективе. Внешние факторы - это трудовое законодатель­ство, перспективы развития рынка труда, взаимоот­ношения с профсоюзом. Разновидности кадровой политики: 1)политика подбора кадров; 2)политика обучения; 3)политика оплаты труда; 4)политика формирования кадровых процедур, поли­тика социальных отношений. Существуют также следующие виды кадровой политики: 1) кадровая политика, направленная на поиск и при­обретение персонала со стороны, в соответствии с требованиями, предъявляемыми орг-ей; 2)

кадровая политика, направленная на использова­ние кадрового потенциала предприятия - обучение собственных кадров и повышение квалификации работников орг-ии (направление работников на обучение в учебные заведения для получения профессий и специальностей, в кот. су ществу­ет потребность, курсы повышения квалификации); 3)кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересован­ность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования (оплатой труда, социаль­ными льготами). Меха низм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и норма­тивов, орг-ых, административных, социаль­ных, э. и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Цель кадровой политики - обеспечение опти­мального баланса процессов обновления и сохране­ния численного и кач-го состава кадров, его развития в соответствии с потребностями орг-ии, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Структура кадровой политики: 1)гос-ая кадровая политика (федеральная гос-ая кадровая политика и региональная гос-ая кадровая политика); 2)кадровая политика органов гос-го упр-ия; 3)муниципальная кадровая политика; 4) кадровая политика пре-ий и орг-ий. Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последователь­ность, соблюдение трудового законодательства, ра­венство и отсутствие дискриминации. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития про-ва и занятости. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор принципов, которые реализовываются кадровой службой предприятия. Целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива. Главный объект кадровой политики - персонал организации. Кадры - это главный и решающий фактор производства. От квалифицированных работников, их проф. подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи кадровой политики: увольнять или сохранять работников; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет подготовку; набирать со стороны или переучивать работников.

Основные направления кадровой политики. Можно выделить два основания для группировки разных типов кадровой политики: 1) Первое основание может быть связано с уровнем сознательности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации: пассивная - ситуация в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникшие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Активная. При активной кадровой политике проводится постоянный мониторинг ситуации, руководство обладает прогнозом и средствами воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы. Антикризисные кадровые программы имеют два подвида: рациональный и 20.1.авантюристический. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами влияния на нее. Кадровая служба прогнозирует кадровую ситуацию на среднесрочный и долгосрочный периоды, т.е. прогноз потребности в кадрах производится в количественном и качественном измерении. Кадровая служба имеет варианты реализации этой программы. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. В программы развития предприятия включены планы кадровой политики, но они не проанализированы с точки зрения изменения ситуации, план строится скорее на эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации такой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что может привести к резкому изменению ситуации. Например, существенное изменение рынка, появление нового товара. С точки зрения кадровой работы необходимо произвести очень быстрое эффективное переобучение персонала, однако такая предподготовка быстрее пройдет там, где персонал более молодой, чем там, где более пожилой, хотя и квалифицированный. 2) Вторым основанием для диффиренцации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава- открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на всех уровнях (на низовую должность высшую руководящую). Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает требуемой квалификацией. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» специалистов на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они или ранее в подобных организациях. Такая кадровая политика характерна для новых организаций ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня.

Элементы кадровой политики организации: тип власти в обществе, стиль руководства, философия организации, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и др. Типы власти: 1) Охлократия (греч. ochlos – толпа, дословно власть толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. 2) Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor – автор) – тирания, диктатура и монархия 3) Демократия (demos – народ) предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения, т.к. «пряник» всегда лучше кнута. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия. Стиль руководства: 1) Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей.2) Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты, на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. 3) Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон «сталкивает» их между собой, начинается быть «добрым шефом», но иногда невольно становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей Марьи Ивановны, которые фактически управляют предприятием. 4) Смешанный тип предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, демократический, авторитарный стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников, 20.2.меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Президент СССР М.Горбачев и президент РФ Б.Н.Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства. Правила внутреннего трудового распорядка являются одним из важнейших документов, регламентирующим порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, а также меры поощрения и взыскания. Типовые правила состоят их таких основных разделов: общие положения; порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; основные обязанности администрации; меры поощрения и взыскания. Дополнительно в правила могут включаться разделы: условия оплаты труда; социальные блага и гарантии; служебная тайна. Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работником на предприятии, т.е. трудовым коллективом. Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение. Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал — это ее главное достояние. Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами. Разрабатывается на основе: Конституции, Гражданского кодекса, Кодекса законов о труде, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний, устава, опыта лучших организаций. Необходимо учитывать: национальный состав, тип производства, вид собственности, уровень благосостояния. Разделы документа: цели и задачи организации, декларации прав работника, требования к поведению сотрудников, условия труда и рабочее место, оплата труда, социальные блага.

Исходные документы для формирования кадровой политики организации. Существуют различные системы документирования: административная, статистическая, коммерческая. Предметом изучения УП является административная система документирования. Приказ правовой акт, издаваемый в целях решения важнейших вопросов деятельности организации руководителем организации, учреждения, который действует на основе единоличного принятия решения. Приказами оформляются решения нормативного характера, а также по оперативным, кадровым и другим вопросам внутренней работы организации. Приказы: о внесении изменений в штатное расписание, о распределении обязанностей, о порядке предоставления отпусков, приказы о назначении, переводе, увольнении, установлении неполного рабочего дня, об объявлении благодарности. Приказы оформляются на бланке приказа или на общем бланке организации с указанием вида документа. (наименование вышестоящей организации, наименование организации автора документа, дата и номер, место издания, заголовок, подпись. Распоряжение правовой акт, издаваемый единолично руководителем по текущим оперативным вопросам повседневной административной, финансовой, производственно-хозяйственной деятельности, поэтому срок действия распоряжений как правило, ограничен. Требования к составлению те же, что и при составлении приказов, но слово приказываю заменено: обязываю, предлагаю, рекомендую, считаю необходимым. Распоряжение может состоять только из распорядительной части. Решение документ коллегиального органа, составляемый по социально-трудовым, производственно-кадровым, хозяйственным вопросам. Требования к составлению те же, что и при составлении других распор. документов. Ключевым является слово -Решил, решили. Подписываются решения председателем и всеми членами коллегиального органа или председателем и секретарем. Выписка из приказа копия части документа. Выписка представляет собой ту часть, которая нужна для работы. Постановление документ, который издают высшие органы государственной власти, комитеты, комиссии. К документам, регламентирующим вопросы трудоустройства, учета и работы с кадрами, относятся: трудовой договор (кон тракт); личная карточка работника; личные дела персонала организации; трудовая книжка. Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный ранг имеет Основ­ной закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы, по­станов­ления, распоряжения, инструкции, приказы. Подобно тому как должно­стная ие­рархия предполагает выполнение нижестоящими приказов вышестоя­щих, а не на­оборот, законодательный акт, изданный в целях развития, конкре­тизации закона, не должен противоречить этому закону. Органы государственной власти 20.3.субъектов Российской Федерации при­ни­мают законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудо­вого права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных органов государ­ственной власти. При этом более высокий уровень трудовых прав и га­рантий ра­ботникам по сравнению с установленным федеральными законами и иными нор­мативными правовыми актами Российской Федерации, приводящий к увеличению бюджетных расходов или уменьшению бюджетных доходов, обеспечивается за счет бюджета соответствующего субъекта Российской Феде­рации. Органы государственной власти субъектов российской Федерации по во­просам, не урегулированным федеральными законами и иными норматив­ными правовыми актами Российской Федерации, могут принимать законы и иные нор­мативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.

Документы, в которых находит отражение кадровая политика организации. Следует отметить, что существует 2 группы документов: 1) включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления; 2) регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом. Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нор­мы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов, нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; типовые нормы времени, различные отчеты, система стандар­тов по технике безопасности. К документам, регламентирующим вопросы трудоустройства, учета и работы с кадрами, относятся: трудовой договор (контракт); личная карточка работника; личные дела персонала организации; трудовая книжка. Трудовой договор это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка'. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр его передается работнику, другой хранится у работодателя. В трудовом договоре указываются: фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя физического лица), заключивших договор; место работы с указанием структурного подразделения; дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция; права и обязанности работника; права и обязанности работодателя; характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных или опасных условиях; режим труда и отдыха; условия оплаты труда; виды и условия социального страхования, связанные с трудовой деятельностью. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, он считается заключенным на неопределенный срок. Личная карточка работника документ, обеспечивающий анализ состава и учета движения кадров. В нем содержатся не обходимые сведения о работнике. Личная карточка заполняется работником кадровой службы в одном экземпляре. Личные карточки хранятся в архиве отдельно от личных дел. Личное дело представляет собой совокупность документов, подшиваемых в папку в хронологическом порядке, которые содержат наиболее полные сведения о работнике и его трудовой деятельности. Оно оформляется кадровой службой после издания приказа о приеме на работу. Состав документов личного дела включает: внутреннюю опись документов дела; личный листок по учету кадров (или анкету); дополнение к личному листку по учету кадров (или дополнение к анкете); автобиографию; копии документов об образовании; копию документа (выписку) об утверждении в должности (в случаях, предусмотренных законодательством); характеристику или рекомендательные письма; заявление о приеме на работу или трудовой договор/кон тракт; копию приказа о приеме на работу.

70.Поиск, отбор и прием персонала.

Политика найма персонала. Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием. Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так как там процесс функционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме. - Где искать потенциальных работников? -Как известить о будущих рабочих местах? Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров. Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия.

Внутренние и внешние источники привлечения персонала. Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ, по сравнению с иными: работник нашего предприя­тия; нам уже хорошо известен, о нем можно судить по eгo вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотруд­ников. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленче­ских кадров, как перемещение руководителей. Методы набора персонала из внутреннего источни­ка разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, по­просить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Использование данного источника осуществ­ляется: 1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала; 2)при перераспределении персонала; 3)при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступень­ку персонала с низших уровней. Внешние источники – всё то не опр. кол-во людей, способных работать в орг-ии, но не работающих в ней в настоящий момент. К ним относят следующее: 1обращение в гос-ую службу занятости, 2поиск среди выпускников высших учебных заведений, 3размещение объявлений о вакансиях, 4использование Интернета, 5клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.

Их преимущества и недостатки. К преимуществу внутренних относится, то что для орг-ии продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а так же сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Недостатки: возможен риск осложнений личных взаимоотношений м/д сотрудниками, может возникнуть "семейственность". К преимуществу внешних относится возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приёмы работы. Недостатки – трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. Достоинства внутреннего набора: незначительные затраты на рекламу, привлекаются лица, уже известные предприятию; они ощущают внимание администрации к собственному профессиональному развитию. Недостатки внутреннего набора: нет поступления «ноу-хау»; лица, отвергнутые от назначения на вакантную должность, остаются внутри предприятия; возникновение конкуренции между работниками; после перемещения работника возникает нарушение установившегося ритма.

Выбор источников найма персонала. Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ, по сравнению с иными: работник нашего предприя­тия; нам уже хорошо известен, о нем можно судить по eгo вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотруд­ников. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленче­ских кадров, как перемещение руководителей. Методы набора персонала из внутреннего источни­ка разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, по­просить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Использование данного источника осуществ­ляется: 1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала; 2)при перераспределении персонала; 3)при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, 21.1.компенсируется повышением на ступень­ку персонала с низших уровней. Внешние источники – всё то не опр. кол-во людей, способных работать в орг-ии, но не работающих в ней в настоящий момент. К ним относят следующее: 1обращение в гос-ую службу занятости, 2поиск среди выпускников высших учебных заведений, 3размещение объявлений о вакансиях, 4использование Интернета, 5клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К преимуществу внутренних относится, то что для орг-ии продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а так же сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Недостатки: возможен риск осложнений личных взаимоотношений м/д сотрудниками, может возникнуть "семейственность". К преимуществу внешних относится возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приёмы работы. Недостатки – трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. Достоинства внутреннего набора: незначительные затраты на рекламу, привлекаются лица, уже известные предприятию; они ощущают внимание администрации к собственному профессиональному развитию. Недостатки внутреннего набора: нет поступления «ноу-хау»; лица, отвергнутые от назначения на вакантную должность, остаются внутри предприятия; возникновение конкуренции между работниками; после перемещения работника возникает нарушение установившегося ритма. Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Выбор источников привлечения персонала зависит от многих факторов. Политика управления компании, должностные особенности и специфика работы, рынок труда - все это влияет на выбор компании. Хотя надо заметить, что чаще организации работают с определенными методами, позволяющими получить необходимых сотрудников.

Основные подходы зарубежных фирм к отбору внешних претендентов. За рубежом также предъявляются требования к кандидатам на вакантные должности. Но в отличие от практики России, все базируется на здравом смысле: кандидат должен подходить по максимуму с одной стороны, но с другой !!!) 1) Всякий отбор – неизбежный компромисс. Так как, даже лучшие из лучших имеют свои недостатки относительно данной должности. 2) Необходимо проводить различия, между настоящим и тем, чтобы мы хотели получить в дальнейшем. Если человек подходит и имеет склонность к дальнейшему развитию, то все очень хорошо. Так как компетенция сегодня, не есть компетенция завтра. 3) Повышение требования к какому-либо одному качеству. Следовательно, можно недооценить общий потенциал. 4) Чем большее число кандидатов, тем большая вероятность позитивного результата. Исходя из этого, родственников лучше рекомендовать в другие места. 5) При определение требований к должности, входящей в команду руководителей, осуществляется отбор за счет компетенции слабых мест команды. Таким образом, идеальный тип специалиста или руководителя при отборе не может быть структурирован. Следовательно, необходимо обращать внимание на следующие факторы: 1) коммуникабельность, умение работать с людьми (можете ли Вы эффективно работать на любом уровне организации; улучшите ли Вы психологический климат; увеличите ли Вы производительность труда; соответствует ли Ваш внешний вид нормальной работе предприятия (вызывает ли он доверие); можете ли Вы сотрудничать с другими людьми). 2) Способны ли Вы принимать решение (особенно, если Вам предстоит работа менеджера), насколько Вы психологичны (можете предвидеть реакцию других людей), как глубоко Вы чувствуете новое. 3) Организаторские способности – оценка деловых качеств: умение управлять собой, своим внешним видом, вести переговоры, анализ и контроль работы других (способность эффективно использовать рабочую силу – готовность исправить положение, если допущена ошибка (может быть даже тут же исправить)), умение тщательно планировать. Американский образ жизни - закрытый. И если Вы придете не вовремя, то вероятнее всего Вам просто не откроют дверь. Организаторские способности – способность кропотливо, тщательно организовывать работу, способность отбирать работоспособных людей, возможность презентовать себя.

Типовые этапы отбора, их содержание. Отбор включает 6 этапов: 1) Первичный отбор 2) Собеседование кандидата с сотрудником отдела кадров 3) Справки о кандидате 4) Собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения 5) Испытательный срок 6) Найм. Первичный отбор персонала основывается на анализе списков кандидатов с целью вычленения лиц, заведомо не устраивающих организацию. При этом используются методы: анализа анкетных данных; тестирования; экспертиза почерка. Достоинства метода анализа анкетных данных: простота и небольшие затраты; достаточная эффективность при отборе лиц простого труда. Недостатки: невысокая точность оценки; ориентация на факты прошлого, а не настоящего. . Собеседование кандидата с сотрудниками 21.2.отдела человеческих ресурсов. Цель: в оценке степени соответствия кандидата: портрету идеального работника; его способности выполнять требования организации; возможностям дальнейшего профессионального роста и развития; возможности адаптироваться в организации; знакомство с ожиданиями кандидата. При собеседовании выявляются общие характеристики кандидата, к которым прежде всего относятся: мотивированность трудовой деятельности трудоспособность жизненная философия. Могут быть использованы следующие виды собеседований: 1) 1 кандидат – 1 работник кадров 2) Несколько кандидатов – 1 работник кадров 3) Несколько кандидатов – несколько работников кадров 4) 1 кандидат – несколько работников кадров. При осущ. собеседований могут использоваться их типы: биографические собеседования; ситуационное собеседование (кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций, связанных с его будущей профессиональной деятельностью); критериальное собеседование (кандидату предлагается решить практическую задачу или профессионально оценить производственную ситуацию). Собеседование с работником отдела кадров и привлечение справок о кандидате - заключается в сборе информации, позволяющей достаточно полно охарактеризовать работника посторонними лицами по совместной учебе или производственной деятельности. Здесь предполагается: кандидату предлагается назвать адреса организаций или лиц, знающих его по предыдущей деятельности и имеющих возможность его охарактеризовать; беседа работника кадров с указанными кандидатом лицами; ознакомление с рекомендациями с мест прошлой работы и проверка их достоверности; непосредственное обращение в места прошлой учебы или работы, не названные кандидатом. Собеседование с руководителем структурного подразделения становится возможным, если руководитель структурного подразделения удовлетворен результатами собеседований на предыдущих этапах, проведенных сотрудниками кадров. Собеседование руководителя структурного подразделения ориентированно: на оценку профессиональных качеств работника и его способности выполнять производственные задания; оценка соответствия руководителем структурного подразделения личной профессиональной совместимости с профессиональной направленностью кандидата на вакантную должность; оценка вероятности успешной интеграции кандидата в коллектив подразделения. Помимо указанных оценок кандидата руководитель обязан предоставить ему следующую детальную информацию: о структурном подразделении; о вакантной должности; о функциях, которые будет выполнять кандидат в случае его приема на работу (это должно быть подтверждено подписью кандидата). По результатам собеседования руководитель структурного подразделения оценивает кандидата: рекомендовать для принятия на работу; рекомендовать для следующего собеседования; рассмотреть как кандидата на другую должность; приеме отказать.

Организация процедуры отбора. Процесс принятия на вакантную должность сотрудника представляет собой следующие этапы: 1.Предварительная беседа. Как правило претендент приходит в отдел кадров, где с ним беседует соответствующий руководитель. Цель данного этапа – выяснить общие сведения о претенденте, возраст, образование, опыт работы и т.д. 2,Заполнение анкеты по найму. В анкете содержатся вопросы, выясняющие необходимую информацию о претенденте, месте его прежней работы, образовании, личных качествах. Данные вопросы должны быть нейтральными, но в то же время в своей совокупности содержать достаточную информацию, для принятия решения о приеме сотрудника на работу. 3,Беседа по найму. В ходе беседы происходит обмен информацией, как правило, по схеме «вопрос – ответ». Как правило, при проведении беседы, обращают внимание на поведение претендента, на манеру ответа, на то как и что он говорит, задаются вопросы, позволяющие выяснить его пригодность для той работы, на которую его проверяют. 4,Тестирование. Метод применяемый для облегчения принятия решения по найму персонала. Тесты составляются психологами и специалистами на предмет наличия способностей и склада ума, необходимые для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. 5 Проверка рекомендаций. 6 Медицинский осмотр.

Группировка и содержание критериев и показателей отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, 21.3.во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время , на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д. Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию . С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют. Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Организация приема персонала. После процедуры оценивания и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение. Следует иметь ввиду, что обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводивший собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирмы претенденту в будущем. Структура контракта: имена сторон, наименование работы, дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если контракт имеет определенный срок), тарифная ставка и указание способа расчета зарплаты, периодичность оплаты труда, праздничные дни и оплата, правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата, схема расчета пенсии, процедура подачи жалоб, срок, за который работник должен получить уведомление или написать заявления на увольнение. Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим нормативным актам.

Методы оценивания претендентов на вакантную должность (рабочее место). После того, как провели кампания по привлечению работников, по поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Существует три основные группы методов оценки кандидатов на вакантную должность: 1) прогностический – широко используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, психологические тесты. 2) практический метод – проверяет пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической деятельности. Для этого используется техника пробных перемещений. 3) имитационный метод – претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (задачу). В конечном итоге проводиться экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В 21.4.каждом конкретном случае набор качеств и характеристик зависит от содержания и специфики выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Критерии оценки: количество труда., качество труда, отношение к работе, тщательность работы, готовность к сотрудничеству внутри предприятия.

Соблюдение правовых норм при приеме. При приеме на работу работодатель и работник должны соблюдать все требования конституции РФ и Трудового кодекса РФ. Работник предоставляет следующий перечень документов: трудовая книжка; паспорт; ИНН; автобиография; страхование; диплом; заявление о приеме, характеристика с последнего места работы, 2 фотографии, свидетельство о браке, военный билет. Работодатель оформляет следующие документы: листок по учету кадров; должностные обязанности, устав и положения по предприятию, контракт, в котором указывается права, обязанности и ответственности сторон, оформляет полис обязательного мед. Страхования, добровольное страхование (если на предприятии есть такое), делает запись в трудовую книжку.