Матрица и. Ансоффа и матрица д. Абеля

 

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

 

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

 

Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмен­та методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, кото­рые действуют на данном сегменте рынка.

 

Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потре­бителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

 

Стратегия создания новой продукции — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

 

Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной дея­тельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если пред­приятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществлять­ся разными способами:

- производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),

- процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого про­дукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

 

В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:

 

внутренний рост — проведение диверсификации деятельности само­го предприятия,

 

внешний рост — слияние, поглощение, создание интегрированных структур

 

 

Основанием для выбора одной из стратегий является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;

• потребности покупателей;

• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

  рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Д.Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода являет­ся модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представ­ляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и клас­сификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 4).

П родукт		Рынок
		Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
	Существующий	Низкий риск		Высокий риск
	Новый, связанный с существующим
	Совершенно новый	Высокий риск	Высокий риск	Чрезвычайно высокий риск

Рис. 4. Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень веро­ятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: • определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии; • выбора между различными видами бизнеса, в том числе при опре­делении соотношения, например инвестиций для разных СХП. Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремон­том лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она пред­ложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зда­ний) новый, но связанный с существующим вид товаров — лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного обо­рудования (отслеживание загазованности и задымленности помеще­нии, засоренности мусоропроводов и т. д. ), поскольку опыт проведе­ния подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежско­му рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг - контроль за работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к при­меру для мэрии Нью-Йорка. Матрица «продукция/рынок» используется также для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг. Процесс сор­тировки и его результаты могут дать бизнесу ориенти­ры: на каких категориях потребителей сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких ви­дов продукции следует развивать, а каких сокращать. Применение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынка) и продукции (про­дуктовых групп). Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производ­ство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для под­держки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспектив­ного развития. Данную проблему можно решить также с помощью, например, порт­фельного анализа, который позволяет определить стратегическую роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух пока­зателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с кон­курентами.  2.2. Выбор стратегий концентрированного роста Рассмотрим более подробно особенности стратегий, описанных выше, и условия их выбора. Стратегии проникновения на рынок, развития рынка и разработки новых товаров обеспечивают рост фирмы за счет внутреннего расширения. Их называют стратегиями внутреннего и концентрированного роста. Стратегия диверсификации лежит в основе диверсифицированного роста предприятия. Стратегии концентрированного роста оправданы в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товара и рынкам. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок Внутренний рост имеет место тогда, когда средства реинвести­руются в существующий бизнес, его расширение и обновление. Речь может идти об увеличении производства и сбыта товаров новых и старых образцов, а также расши­рении присутствия на существующих и захвате новых рынков. Такой рост типичен для ранних стадий жизни корпорации. Его преимуществами являются: • низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях и менеджерам нетрудно ее контролировать); • возможность использовать накопленный опыт и знания; • относительно небольшая потребность в средствах. 1. Стратегии усиления позиции на рынке предполагают более глубокого проникновения на рынок и увеличение доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов (но она может предполагать также полный или частичный уход с него). Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Во главу угла стратегии ставится рост. Эта стратегия может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон­курентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, по­мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова­нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен, и требуют боль­ших маркетинговых усилий. Выделяют следующие варианты стратегии укрепления позиций или «обработки рынка».