41. Понятие организационной культуры и её элементы.

Понятие организационной культуры.

Организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организациями.

С позиций теории организации культура служит проявлением общественного сознания, отражающим процесс самоорганизации общества. Культура представляет собой объективно-субъективное явление. Можно выделить два уровня организационной культуры, исходя из ее внешних проявлений и глубинных течений.

Субъективная организационная культура исходит из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующих вне личности. Сюда включаются также разделяемые работниками образцы предположений и ожиданий.

Объективная организационная культура обычно связана с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, мебель, цвета и объем пространства, удобства, стиль одежды и т.д. Все эти внешние атрибуты отражают ценности, которых придерживается организация.

Организационная культура представляет собой выражение упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации, систему смыслов, ценностей, ориентиров, позволяющих обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

В организационной культуре можно выделить две самостоятельные, но находящиеся в единстве подсистемы: идеальную и материальную культуру, на уровне всего общества и на уровне организационной культуры.

Организационная культура исследуется в узком смысле слова как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле слова — как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях.

В теории организации выделяются три основные модели организационной культуры:

1. Организационная культура является продуктом естественного развития организации в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний. Это эволюционистская модель культуры.

2. Организационная культура служит искусственным изобретением, созданным людьми и являющимся результатом их рационального выбора. Это целерационалъная модель культуры.

3. Организационная культура представляет собой смешанную естественно-искусственную систему, соединяющую в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. Это модель корпоративной и гражданской культур.

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

- понимание человеком своего места в организации;

- принимаемый язык общения;

- взаимоотношения между людьми;

- сохранение разделяемых организационных ценностей;

- внутренняя вера человека в принятые организацией идеалы;

- внешний вид работника и представление себя на работе.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения людей и определяется связанностью норм и ценностей, принятых в организации. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок базовых предположений, который может указывать на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае смены ситуации.

В рамках организационной культуры выделяются субкультуры, носителями которых выступают крупные группы в организации. Существование субкультур в определенном смысле служит источником постоянного развития организационной структуры. Субкультуры получают распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике собственной деятельности или к местным условиям. Филиалы крупных компаний в регионах обязаны учитывать особенности национальной и местной культуры.

Организационная культура может и должна изменяться, когда она не способствует изменению поведения работников для достижения желательного уровня организационной эффективности. Это происходит при:

- фундаментальном изменении в миссии организации;

- значительных технологических изменениях;

- формировании СП;

- быстром росте организации;

- развитии внешнеэкономической деятельности;

- существовании субкультур.

Организационную культуру можно структурировать, т.е. выделить некоторые уровни, по которым она проявляется. Такая структура была дана исследователем управленческих структур Э. Шайном. Основным структурным признаком для изучения он предлагает наблюдаемость проявлений организационной культуры.

К первому уровню можно отнести так называемые внешние факты культуры (символы или артефакты). К ним относятся: определенные технологии, используемые в организации (современные для своей отрасли, традиционные, устаревшие и т.д.); «архитектура организации», т.е. культура профессионального языка и профессионального общения; лозунги, пропагандирующие определенные ценности организации; правила и нормы поведения; наблюдаемые образцы поведения. Этот уровень иногда называют «символическим», так как в нем сосредоточено все, что можно ощущать при знакомстве. Он дает первые впечатления об организации, воздействуя, прежде всего на эмоциональную сферу. Признаки первого уровня определяемы, видимы и часто даже неосознанны, действуя по принципу «у нас так принято». С него начинается познание организационной культуры.

Второй уровень затрагивает более глубокие основания организационной культуры. Прежде всего, это ценностные ориентации и верования, которые разделяют большинство членов организации. Данные феномены можно изучить только в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей – нельзя заставить человека с уважением относиться к любому клиенту, если он действительно не убежден на ценностном уровне, что «Клиент всегда прав». Выявление ценностных ориентаций требует глубокого знакомства с повседневной жизнью организации и специальных методов изучения, так как случается, что заявляемые ценности носят декларативный и демонстрационный характер.

К третьему уровню относятся ценности жизненной ориентации. Они принимаются, как правило, бессознательно. Как многие ценности, присвоенные в процессе жизненного опыта, они бездоказательны. Часто эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. К ним относятся отношение с природой, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку и отношение к работе. Такие ценности глубоко скрыты на бессознательном уровне, направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, связанные с организационной культурой.

В организациях, как и в обществе в целом, может существовать и контркультура, которая отвергает то, что утверждает организация. Особенно часто это бывает в организациях с излишне строгими требованиями или разнородным социальным и/или национальным кадровым составом. В таких организациях, кстати, гораздо чаще возникают и неформальные организации, тормозящие, а иногда, и препятствующие, развитию формальной организации.

Можно выделить следующие виды контркультур:

- Прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры – ее носителями являются сотрудники, несогласные с философией организации и активно ей противодействующие;

- Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры – носителями являются сотрудники, неудовлетворенные стратегией управления организацией, способами реализации принимаемой стратегии;

- Оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой, – например, сторонники более демократических отношений в противовес принятой в организации формальности и чопорности.

- Скрытая оппозиция – часть сотрудников внешне принимают существующие нормы и ценности, но между собой подвергают действия администрации и других сотрудников постоянной критике.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда отдельные индивиды или группы людей не могут удовлетворить свои ожидания от организации. Часто появление одной или нескольких контркультур свидетельствуют о кризисе в организации, стагнации в ее развитии. Различные контркультуры, воздействуя на доминирующую, могут привести к значительным изменениям в организации, включая структуру и характер организации, ее цели и задачи.

Функции организационной культуры.

1. Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой. Чаще всего такое отличие заметно уже на символическом уровне и проявляется при первом знакомстве в манере общения сотрудников между собой, в отношении к клиентам организации, во внешнем виде и языке общения.

2. Организационная культура создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов. Благоприятная организационная культура дает людям уверенность в себе и в своем завтрашнем дне, что способствует эффективной деятельности организации в целом.

3. Организационная культура усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом.

4. Организационная культура усиливает систему социальной стабильности в организации. Она является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Любой сотрудник может быть уверен, что выполнение определенных правил и соответствующее поведение будут одобрены. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы.

5. Организационная культура является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные, с точки зрения организации, формы поведения.

Ценность организационной культуры для организации в целом состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в действиях работников. Можно сказать, что наличие и действие организационной культуры соотносятся с одним из основных законов организации – законом синергии, усиливая его действие.

Элементы организационной культуры.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

– интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;

– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия риска на себя;

– система мотиваций – набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации: повышение заработной платы, получение материального вознаграждения, льготного медицинского обслуживания, дополнительного отпуска, различных привилегий;

– психологический настрой человека – потребность в успехе, уважении, власти, общении, т. е. моральное стимулирование, обеспечивающее творческую активность человека.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Использование этих параметров и свойств позволяет подробно описать любую организацию, уровень ее организационной культуры.

Элементы организационной культуры.

Организационная культура имеет составляющие элементы, и можно выделить факторы, которые оказывают влияние на нее:

♦ национальная культура;

♦ профессиональная культура;

♦ миссия организации;

♦ идеология общества;

♦ политика;

♦ мода;

♦ законы;

♦ традиции, обычаи, ритуалы организации.

Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы:

♦ ценности, социальные установки;

♦ нравственные принципы, деловая этика;

♦ мотивация работников;

♦ организация труда и контроль;

♦ стиль руководства;

♦ разрешение конфликтов;

♦ принятие решений; коммуникации.

В основе организационной культуры — ее ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ценности — [i][/i]это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например, официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

Ценности организационной культуры, носителями которых являются прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п.

В последнее время происходят существенные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое бьшое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида. Поэтому в практике менеджмента методы мотивации персонала и стиль управления должны в качестве критериев эффективности учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации.

В связи с этим можно определить традиционные ценности организации, к ним относятся:

♦ дисциплина;

♦ послушание;

♦ иерархия;

♦ достаточность;

♦ власть;

♦ достижение;

♦ надежность.

Современные ценности организации отличают:

♦ самореализация;

♦ участие;

♦ коллективная инициатива;

♦ творчество;

♦ децентрализация;

♦ самостоятельность;

♦ гибкость.

В практике менеджмента организационная культура может быть выражена через:

♦ назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты);

♦ быстроту обновления тех или иных сторон деятельности (например, технологии) и диверсификации;

♦ совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и убеждения;

♦ стиль управления;

♦ критерии достижения целей и оценки результатов;

♦ средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы и ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания).

В современном менеджменте можно определить два уровня организационной культуры: «сильный» (высокий) и «слабый» (низкий). Признаками «сильной» (высокой) организационной культуры являются: приоритет решения социальных задач в организации; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая» организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

В нашей стране традиционно предприятием высокой культуры считалось то, которое «укладывалось» в определенные образцовые нормы, каноны. Организационная культура рассматривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным образом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся «придатком» к машине, к определенным производственным функциям.

В рыночной экономике условием работы предприятия становится умение действовать на предельно широком поле неясных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менеджмента и исполнителей, личностей на производстве. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень «подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.

В завершение этой темы можно определить следующий алгоритм управления организационной культурой:

Убедиться, что высшие и средние управленческие звенья сознают необходимость изменения культуры и решительно готовы в течение длительного срока прилагать к этому большие усилия.

Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду сподвижников и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создающих в коллективе творческую обстановку. Новый лидер — творец новой культуры, ее традиций, форм, символов.

Разработать новые, а главное — ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующие новую организационную культуру.

Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

Уделить самое серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых концепций, новых культурных ценностей.

Воспитывать у персонала общекорпоративное мышление (через участие в выработке общих решений, стажировку в различных подразделениях, демонстрацию фирменного стиля и т.д.).

Создавать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно за счет:

♦ ослабления контроля за процессами деятельности и перехода к контролю за ее результатами, т.е повышения ответственности; обеспечения свободы общения работников, распространения информации, гласности;

♦ стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска; создания атмосферы команды.

Изменить систему вознаграждения и моральных оценок, способствующих расширению эффективно работающих подразделений и ликвидации плохо работающих. Решительно избавляться от неэффективных подразделений.

Большое значение для перестройки организационной культуры имеет формирование «фольклорного банка,», содержащего в поучительно-компактной форме опыт успешного решения проблем. При этом искусно применяются методы из сферы рекламы. Подчас они помогают навязать образ, весьма отличный от реальности. «Человек «Тойоты» — может!» — блестящая реклама! Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

Другим методом является мифилогизация прошлого и настоящего. Описывая опыт «образцовых» компаний, американские исследователи отметили: «Й вот, оказывается, образцовые компании — это беззастенчивые собиратели и рассказчики историй, легенд и мифов, подкрепляющих их основные убеждения». При этом вырабатываются стереотипы, часто подавляющие способность критически анализировать действительность, но сохраняющие иллюзию правдивости, причастности к целому.

Во внутрифирменное управление активно привносятся инструменты из практики средств массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям.

Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные затраты, которые бизнес отпускает на «культурную» составляющую, окупаются.