76

М инистерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Лесосибирский филиал

Н.Ш. Зарипова

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Конспект лекций

Лесосибирск 2011

М инистерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Лесосибирский филиал

Н.Ш.Зарипова

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Рекомендовано научно-методическим советом Лесосибирского филиала Сибирского государственного технологического университета в качестве конспекта лекций для студентов специальности 080200.62 «Менеджмент» очной, заочной, очно-заочной формы обучения

Лесосибирск 2011

УДК

Управление изменениями: Конспект лекций для студентов направления 080200.62 «Менеджмент» очной, заочной, очно-заочной формы обучения. - Лесосибирск: Лф СибГТУ, 2011. - 86 с., электронный ресурс

Конспект лекций по дисциплине «Управление изменениями» соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта к профессиональным образовательным программам по направлению 080200.62 «Менеджмент».

Рекомендуется студентам направления 080200.62 «Менеджмент».

Рецензенты:

 Н.Ш. Зарипова

 ФГБОУ ВПО Сибирский государственный технологический университет, Лесосибирский филиал 2011.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………5

Раздел 1. Теоретические аспекты исследования и проектирования изменений……………………………………………………………………………7

Лекция 1 Основные положения теории организационных изменений……....7

Лекция 2 Методический уровень методологии исследования и проектирования изменений………………………………………………………16

Лекция 3 Виды организационных изменений и их причины………………...23

Лекция 4 Модели организационного развития……………….…………........29

Лекция 5 Модели организационных изменений ……………………………..33

Раздел 2. Методологические аспекты управления организационными изменениями………………………………………………………………………..34

Лекция 6 Политика управления организационными изменениями…………34

Лекция 7 Модели управления изменениями………………………...…………36

Лекция 8 Управленческие технологии, используемые в управлении изменениями………………………………………………………………………...38

Лекция 9 Модели выбора стратегий развития организации.............................41

Раздел 3. Организационное сопротивление изменениям………………………..48

Лекция 10 Причины сопротивления изменениям……………………………48

Лекция 11 Пути и методы преодоления сопротивления изменениям…..….52

Раздел 4. Управление организационным изменением……………………………56

Лекция 12. Планирования организационных изменений…………………….57

Лекция 13. Реализации плана изменений…………….……………………….63

Лекция 14 Контроль достижения целей изменений………..………………69

Раздел 5. Обучение в управлении организационными изменениями………….78

Лекция 15 Концепция обучающей организации…….………………………78

Лекция 16 Организационное обучение: результаты и измерения………….81

Библиографический список………………………………………………………...85

Приложение А (справочное)……………………………………………………….86

Введение

Управление изменениями в качестве учебной дисциплины предусматривает изучение и решение организационно-управленческих задач, связанных с необходимостью трансформировать организацию в ответ на разнообразные изменения внешней среды. В рамках данного курса рассматриваются методологические подходы к разрешению специфических проблем, возникающих в процессе проведения организационных изменений, безотносительно к конкретной деятельности организаций и присущих управленческой практике независимо от ее содержания.

Курс "Управление изменениями" посвящен рассмотрению одного из важнейших разделов современного менеджмента, связанного с развитием организации как открытой социальной системы. Сложившаяся неустойчивость внешней среды организации, постоянный рост требований к последней по поддержанию эффективности и конкурентоспособности стимулируют непрерывную корректировку организационных параметров. Изменения предопределены непосредственно эволюционным характером организации. В этом случае закономерным представляется анализ особенностей и закономерностей развития организации по аналогии с живым организмом. Знание основных законов развития позволяет эффективно использовать методы управления, адекватные достигнутой стадии в развитии, и планировать перспективные процессы и явления в организационной жизни. Отклонения в развитии нарушают эффективную работу системы, приводят к закреплению искаженных внутриорганизационных отношений, а в крайних случаях к гибели организации, и, как следствие, требуют активного участия менеджеров в предупреждении или корректировке неоптимальных процессов.

Целью данного курса является формирование у студентов теоретических основ в сфере организационной деятельности, изучение технологий и методов проведения изменений в организации.

Задачами изучаемой дисциплины являются следующие:

- изучение теоретических подходов к проведению изменений;

- изучение особенностей формирования организаций в условиях непрерывных изменений;

- изучение форм и методов проведения изменений в организации;

- рассмотрение особенностей проведения изменений применительно к отдельным функциональным блокам;

- рассмотрение практического применения теории и методологии проведения изменений на предприятиях.

Раздел 1. Теоретические аспекты исследования и проектирования изменений

Лекция 1. Основные положения теории организационных изменений (2 часа)

План лекции:

1. модель организационных изменений, основанная на содержании изменений;

2. модель организационных изменений, основанная на процессе изменений;

3. модель контекста и процесса Э. Петтигрю;

4. трёхступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина;

5. модель «исследования - действия»;

6. модели планирования изменений;

7. модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли.

Как показали У. Барнетт и Г. Кэрролл, большая часть исследований в области организационных изменений, как правило, сосредоточивается на одном из двух возможных направлений.

В рамках первого направления ученых интересует, прежде всего, содержание изменений — трансформация конкретных состояний организации (структур, ролей, паттернов и др.) на определенном отрезке времени. Иными словами, представители этого направления в первую очередь сосредоточиваются на том, какой была организация в точке «А» (в исходном состоянии), и какой она стала или должна быть в точке «Б» (после реформ). «Содержательные» модели описывают компоненты организаций, подвергающиеся трансформации, а также качество взаимосвязей между ними. Как пример моделей этого направления можно привести «7S» Т. Питерса, модель Р. Айзенштадта и М. Бира или «6 ячеек» М. Вайсборда.

Второе направление охватывает многочисленные описания процесса изменений per se. Исследование в этом случае опирается на такие категории, как скорость и последовательность действий, смена определенных состояний, принятие решений, коммуникации, сопротивление изменениям и т.д. Результирующая модель, как правило, представляет собой некоторую заданную последовательность фаз, этапов или циклов. К таким относятся, например, фазы эволюции и революции (Л. Грейнер), жизненный цикл организации (Дж. Кимберли и Р. Майлз), жизненные циклы коммерческих организаций (И. Адизес), кривая перемен (Д.Д. Дак), организационная драма (М.А. Деванна, Н. Тичи), модель «обновления» организации (К. Фрайлингер, И. Фишер).

Организационное развитие предполагает скрытое или явное использование теории планируемых изменений, описывающих процесс проведения реформ, то есть этапы движения к поставленной цели и действия, которые способствуют (или препятствуют) их достижению. Наиболее известные и популярные модели проведения изменений: модель контекста и процесса Э. Петтигрю, трёхступенчатая модель К. Левина, модель исследования - действий, модель планирования изменений.

Модель контекста и процесса Э. Петтигрю. Необходимость и направленность изменений невозможно осознать или управлять ими в отрыве от их контекста. Э. Петтигрю рассматривал организационные реформы как исторический процесс, предполагающий взаимодействие организации, как с внутренней, так и с внешней средой. Внутренняя среда включает в себя структурные, культурные и политические механизмы организации, формирующие мир осуществляющих изменения индивидов, способствующие или препятствующие перестройке. Здесь встают проблемы структур принятия решений. Э. Петтигрю показал, что наличие или отсутствие адекватных обсуждений проблем влияло на проведение стратегических изменений в компании. Превалирующая структура полномочий затрудняет проведение изменений в автономной профессиональной организации. Первый и чрезвычайно важный этап процесса изменений – создание адекватной структуры, позволяющей обсуждать реформы и управлять процессом их осуществления.

Э. Петтигрю особо подчеркивает масштаб взаимодействия внешней среды и организации. Внешняя среда оказывает влияние на положение организации, однако менеджеры могут либо реагировать на поступающие сигналы, либо игнорировать их. Аналогично менеджеры имеют возможность некоторым образом воздействовать на внешнюю среду, поскольку они не являются пассивными реципиентами происходящих вокруг событий.

Трёхступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина, рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Основа модели – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Решая вопрос о силах, приводящих к установлению и поддержанию равновесия, рассматривают факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Автор назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменений предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения

компании, столкнувшейся с проблемами

Менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.

Другая заслуга К. Левина заключается в представлении трех этапов процесса изменений (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Трёхступенчатая модель изменений

Шаги (ступени)	Характеристика
1. «Размораживание» - создание готовности к изменениям, минимизация сопротивления изменениям	Прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», то есть стать «мягкими» (жидкими), и «утечь» из практики работы. Поддержку всему старому, отжившему перестают оказывать и усиливать новые тенденции и новое поведение. Используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.
2. «Движение» - изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры	Ведется работа по приобретению персоналом новых представлений, «прививается» новое отношение к делам в организации, вводятся различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».
3. «Заморозка» - закрепление полученного результата и его оценка, проведение конструктивных модификаций	После овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, вводятся в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (сплоченность вместо конкуренции). Закрепляется все это введением новой системы стимулирования.

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Закрепление предполагает создание таких механизмов, поддерживающих деятельность организации, которые гарантируют ее эффективность. Три шага изменений - это очень широкое понимание процесса. Модель обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений, предлагает общую схему изучения стадий развития организации. Модель оставляет детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха. Сегодня оспаривается необходимость стадии «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений подчеркивается, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая.

Модель «исследования - действия» (рисунок 1.2) представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследования и осуществляемый в определенной циклической последовательности.

Рисунок 1.2. Модель «исследования - действия»

Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на проведение исследования (сбор данных и их анализ), прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям. Действия начинаются после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы. Приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения, время и ресурсы, требуемые для их решения. На основе собранных данных, проводится оценка полученных результатов. Обсуждение - структурированная консультантами дискуссия с группой менеджеров, которые будут разрабатывать и проводить в жизнь изменения. Они лучше знают, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях. Консультанты выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем, чтобы позже передать эту роль указанной группе. В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений. Обратная связь - основа запланированного сотрудничества между менеджментом и консультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами и представленной таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого. Исследование - восприятие и признание менеджером организации проблем, для диагностирования которых и консультаций по их решению приглашаются специалисты по развитию организации. Они по определенной методике собирают необходимую информацию, которая структурируется и анализируется в целях ее последующей презентации руководству организации. Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.

Если результаты, в той мере, как были определены изначально, не достигнуты, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты. В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят, проект может длиться от полугода до двух лет.

В основе модели планирования изменений лежат два основных принципа:

а) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто циркулировать между менеджментом и консультантами (или агентами изменений);

б) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях.

Модель состоит из следующих семи фаз (этапов) (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3. Фазы модели планирования изменений

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам:

1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем;

2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, приглашает консультанта для потенциального клиента в организации;

3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и просит помощи консультанта.

На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. Далее следует выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремление понять «узкие места» системы. Четвертая фаза - установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям. Затем - превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. Появляются «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации. На седьмом этапе подготавливается завершение отношений «эксперт - клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель, а произошла передача умений проводить изменения от эксперта к клиенту.

Порядок смены фаз в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, свободно и открыто взаимодействуя друг с другом, меняют стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые.

Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли описывает осуществляемые в процессе изменений основные виды деятельности организации (рисунок 1.4) и, по мнению авторов, вобрала в себя все самое ценное из рассмотренных концепций. Они отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменение внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала.

Рисунок 1.4. Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли

Контрольные вопросы:

1. что подразумевается под содержанием изменений?

2. на какие категории опирается модель организационных изменений, основанная на процессе изменений.

3. Каким образом организационные изменения рассматривал Э Петтигрю?

4. На чем основывалась модель изменений К. Левина? Опишите ступени модели изменений К. Левина.

5. Что представляет собой модель исследования действий? Назовите основные ее составляющие.

6. Назовите основные принципы модели планирования изменений. Опишите фазы данной модели.

7. В чем заключается особенность модели планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли.

Лекция 2. Методология исследования и проектирования изменений (2 часа)

План лекции:

1. процесс развития организации;

2. объекты развития организации;

3. стратегии изменении.

Изменениями следует руководить, то есть осуществлять основную функцию управления и в области развития организации. Максимальное приближение существующего состояния организации к желаемому требует систематических организационных изменений. Процесс развития организации представлен на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 Составляющие процесса организационных изменений

Процесс развития организации - управленческий процесс, стадиями которого являются

- определение потребности в изменении, диагноз проблемы, анализ функциональных зон организации и факторов внешней среды,

- планирование деятельности и создание готовности к изменениям,

- осуществление изменений, перехода в новое состояние,

- оценка, контроль и закрепление.

Основными элементами системы управления организацией являются субъект управления (управленческая деятельность), импульс управления и объект управления (управляемая деятельность). Субъектом управления в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство предприятия, поскольку управление процессом изменений, касающихся всей системы, входит в функцию руководства. Могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако, руководство, поглощенное каждодневными делами, не может обеспечить качественное управление процессом стратегических перемен. Здесь необходим лидер со своей командой, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители высшего звена, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменений руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.

Импульсом управления является потребность в изменениях. Деятельность, которой необходимо управлять, зачастую уточняется только после анализа, проведенного на начальной стадии процесса изменений. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру, то есть управление процессом изменений, направленным на общее развитие организации, предполагает уточнение объектов изменений.

С точки зрения управления процессом главными объектами изменений являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация в целом.

Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом.

Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность рядовых сотрудников. Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники.

Важно, чтобы идеями организационных изменений прониклись руководители всех уровней. Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать «эффект водопада»: распространение идей о необходимости самоорганизации «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и

привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников».

Довольно часто объектами развития становятся многочисленные организационные параметры, в частности следующие: структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»); производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства); организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным); кадровые ресурсы, (например, путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом с трансформацией поведения и взглядов).

Изменения должны органично «вписаться» в существующую структуру организации, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использовать разные каналы подключения к организационной целостности: целевую детерминацию, систему организационных ценностей, переговоры, перестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределение полномочий), участие в управлении. Таким образом, процессы изменений в организации требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников), комплексное изменение компетенции.

Для понимания стратегий изменений необходимо разделить понятия изменений на уровне модели и изменений, происходящих в действительности, а также знать возможные подходы к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям.

По степени новизны и оригинальности идеи можно выделить давно известную, тщательно апробированную и новую, никому неизвестную; а по степени новизны и оригинальности программы изменений - изменение проводится по-старому, привычными методами и изменение проводится по-новому, неизвестными методами. Комбинация рассмотренных условий позволяет получить следующую матрицу (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Новизна и оригинальность изменения

Степень новизны и оригинальности идеи
Известная			Новая
Степень новизны и оригинальности программы	Привычные методы		Апробированная идея реализуется привычными методами		Новая оригинальная идея вводится по-старому
Неизвестные методы		Известная идея реализуется новыми методами		Новая, ранее неизвестная идея внедряется по-новому

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (таблица 1.3). Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых они могут быть реализованы. Наиболее распространенными способами изменений в организации являются стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности.

Стратегия специалистов предполагает приглашение внешнего консультанта, планирующего изменения в организации, затем его предложения оценивают и начинают их осуществление, зачастую в том виде, в каком они были представлены. Приглашение внешнего консультанта, дополненное учебными мероприятиями для создания необходимой готовности и устранения сопротивления изменениям, формирует стратегию обучения. При реализации стратегии совместной деятельности консультант, руководство и персонал организации совместно направляют и осуществляют процесс изменений.

Таблица 1.3 - Стратегии изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: - по новым системам оплаты; - по использованию станков; - по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, вовлечение заинтересованных людей	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Итак, процессы организационных изменений требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения организационных изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников).

Контрольные вопросы:

1. Назовите основные составляющие процесса развития организации;

2. Назовите и охарактеризуйте объекты развития организации.

3. Назовите факторы успеха организационных изменений.

4. Сущность и классификация стратегий изменений.

Лекция 3. Виды организационных изменений и их причин (2 часа).

План лекции:

1. целенаправленность изменений;

2. изменения по тактическому замыслу;

3. изменения по назначению;

4. изменения по степени обоснованности момента изменений;

5. по методам введения.

Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Как известно, организация - это система, состоящая из зависимых друг от друга элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер эволюционных, естественных перемен. Собственно, развитие организации и представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от подсистем и от внешней среды путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Обстоятельства, вызывающие потребность в изменениях, называются положительным, а обстоятельства, ведущие к сохранению статус-кво, - отрицательным подкреплением. Для успешной деятельности организации важно научиться применять и те, и другие.

Виды организационных изменений представлены в таблице 1. Классификация изменений по различным основаниям позволяет конкретизировать структуру изучаемого явления, выявить в нем проблемные связи, соотношения между различными видами, определить предмет изучения.

Перемены в организациях осуществляются различными способами. В каждой организации происходит большое количество естественных перемен, незапланированных изменений. Типичный пример – старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные последствия (необходимость ремонтировать, модернизировать, заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их можно учитывать, определяя будущее организации, а превентивные мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий планировать.

Если организация подвержена только незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовится среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Планирование не может полностью устранить потребность в незапланированных переменах. Однако планируемая перестройка помогает организации соответствующим образом подготовиться к неожиданным переменам и сводит к минимуму число ситуаций, когда приходится в атмосфере паники принимать ответственные решения.

Таблица 1.4. Деление понятия «изменение»

Классификационный признак
Вид	Характеристики
1) целенаправленность изменений
Незапланированные	естественные перемены
Планируемые	сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям
2) направленность сил, побуждающих к изменению
Адаптивные (внешние силы)	(от позделат. adaptatio - приспособление), процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.
Саморазвитие (внутренние силы)	Побуждение к действию идѐт изнутри, без требований со стороны, изменения совершаются своими силами, без посторонней помощи
3) характер побуждения
Вынужденные	изменения совершаются не по собственному желанию, по принуждению, не добровольно
Привлекатель-ные	вызывают положительные чувства, располагают к себе
4) преследуемые цели
Сохранение	Не исчезнуть, сберечься, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил; гармония в соотношении экономических величин и сил или отсутствие диспропорции между ними
Устойчивость	Отсутствие значительных колебаний, постоянность; состояние, при котором интегральный показатель экономической и социальной устойчивости находится в области устойчивости и не выходит за пределы этой области под воздействием возмущающих факторов внешней и внутренней среды за определенный период
Равновесие	Состояние уравновешенности противоположно направленных сил; обеспечение социально-экономической совокупностью приемлемого уровня удовлетворения своих субъектов и способность противостоять кризисам; состояние экономической системы, когда ни один из ее участников не заинтересован в изменении этого состояния, так как при этом он не может ничего выиграть, но может проиграть. Равновесие может быть динамическим – экономическая система развивается так, что при различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин
Совершенствование	Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства
Рост	Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение
5) источники развития
Мобилизацион-ный	(франц. mobilization, от лат. mobilis - подвижный) приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели
Инновацион-ный	(от англ. innovation –новообразование, нововведение) непрерывный поиск и использование новых способов и сфер реализации своего потенциала
6) способы осуществления изменений
Революция	(от позднелат. revoluto – поворот, переворот), глубокое качественное изменение, перерыв постепенности, качественный скачок, коренной переворот, резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому
Эволюция	(от лат. evoluto - развертывание), определенное состояние какой-либо системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествовавшего состояния, постепенных количественных изменениях в отличии от революционных
Реформа	(франц. reforme, от лат. reformo - преобразовываю), переустройство какой-либо стороны общественной жизни (порядков, институтов) не уничтожающее основ существующей социальной структуры
Преобразование	Совершенно переделать, изменить к лучшему, превратить из одного вида в другой; значительное по масштабам воздействие, которое может приводить к необратимым нарушениям равновесия и поэтому требует всестороннего учета ближайших и отдаленных последствий такого воздействия
Замена	Употребить, поставить, назначить взамен другого
Обновление	Пополнить чем-нибудь новым; сделать новее, совершеннее, возродить, придать новый вид; впервые употребить, использовать какую-нибудь новую вещь
6) глубина изменений
Фундаментальные	затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы, ценностей и норм, системы мифов и табу. Это требует больших усилий и организованности, влечет за собой другие, более или менее существенные эффекты, приводящие систему к качественным сдвигам. Они бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала
Инструментальные	затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения некоторых целей. Они базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах, меняют несколько функциональных подсистем, оставляя систему в прежнем качестве. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. По степени фундаментальности все изменения могут быть охарактеризованы в ретроспективном и перспективном смысле.
7) значимость изменения
Основные	имеют определяющее значение
Дополнитель-ные	не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений
Вспомогатель-ные	формируют условия для проведения основных изменений
Побочные	не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений
8) подход к изменениям
Программный	все стратегические и тактические варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально уточнены, соответственно, сразу разработаны и программы их осуществления от начала до конца
Деятельност-ный	варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей и возможностей (изменение в принципе не может быть заранее смоделировано)
9) стратегия осуществления
Непосредствен-ные	концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения
Опосредован-ные	меняют не сам объект, а факторы, от которых зависит состояние объекта изменения - ресурсы, условия, связи, структуру, задачи, критерии, принципы
10) особенность механизма осуществления
Единичные	осуществляются на одном объекте
Диффузные	распространяются по многим объектам

По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся.

Навязанные изменения (вводимые со стороны). В организациях значительная доля перемен навязывается руководством без какого-либо уведомления сотрудников. Нельзя утверждать, что всякая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. При работе с сильно зависимыми от организации людьми данные перемены являются более эффективными. Однако руководитель должен всегда брать на себя труд объяснить причины своего решения.

Изменения с участием (вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей). Сегодня во многих странах предпочитают этот вид изменений. Люди хотят знать, что готовится, и меть возможность влиять на то, что их затрагивает. Менеджеры и администраторы, с другой стороны, все больше осознают необходимость участия персонала в переменах и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений. Данные изменения происходят обычно по следующему плану: информирование сотрудников, консультации с ними, активное участие персонала в планировании и осуществлении.

По назначению изменения могут быть предприняты для преодоления некоторого противоречия, то есть для устранения некоторой проблемы, либо же для формирования противоречий, которые осознаются людьми как проблемы. Это рассматривается как творение побудительных сил развития. Соответственно выявляется, что в связи с изменениями возникает борьба за и против «нового» и «старого». Формирующаяся таким образом классификация состоит из четырех элементов: изменения за введение нового, за укрепление старого, против нового и против старого. Успеха можно достичь при условии, что изменение предназначено одновременно на введение нового и устранение старого.

Степень обоснованности момента изменений: точно, удовлетворительно и слабо приуроченные.

С точки зрения выявления специфики изменения существенно учесть ситуацию, в которой происходят изменения. Это может быть объективно существующая ситуация, перцепция ситуации и оценка ситуации различными людьми, причастными к изменениям. В зависимости от времени изменения могут осуществляться в ситуации дефицита времени, нормы и обилия времени. Тоже - и в пространственном аспекте. По характеру ситуации изменения происходят в серьезной (настоящей) или в игровой ситуации; разрешаемой и абсурдной; стандартной и экстренной; эволюционной и революционной ситуации и т.п. Объединив ситуационные факторы, можно получить сводные характеристики ситуаций, которые наряду с характеристиками условий и ресурсов составляют одну из базисных основ классифицирования изменений.

По методам введения изменения учитывается степень конструктивности и рефлексивности управления: жесткость администрирования, способы экономического, политического, психического и прочего воздействия, не только их наличие, но и интенсивность, и тотальность применения.

Контрольные вопросы:

1. Уточните основные изменения, затрагивающие большинство российских организаций в последние годы.

2. Опишите тенденции в преобразованиях организационных структур российских компаний.

3. Какова роль экономических (финансовых) целей в определении тенденций изменений.

Лекция 4. Модель организационного развития организации (2 часа)

План лекций:

1. этап личного энтузиазма;

2. этап регулярного менеджмента;

3. этап делегирования полномочий;

4. этап координации ресурсов;

5. этап корпоративного сотрудничества.

В середине 70-х гг. американский специалист по управлению Л. Грейнер предложил концепцию эволюционно-революционной "фазовой трансформации бизнеса'', подтверждающуюся реальными фактами. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 – Стадии развития коммерческой организации по Грейнеру/Марксу

Причем переход между этапами связан с размером предприятия: чем больше масштаб, тем выше возможно сложнее система управления и, естественно, выше этап развития. Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может перейти в период спада и закончить свое существование или на следующий этап, получив возможности для подъема.

ЭТАП ЛИЧНОГО ЭНТУЗИАЗМА

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация ("кризис лидерства"), когда верхи в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят. Общее развитие начинает "пробуксовывать", т.е. обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается.

ЭТАП РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Развитие организации ограничивается кризисом автономии, предполагающем отсутствие достаточного уровня автономии, обеспечивающего управляемость системы без излишнего контроля.

ЭТАП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Завершается этап кризисом контроля, когда излишняя дифференциация ограничивает эффект синергии от связанных собственностью бизнесов и неспособностью организации извлекать выгоду от работы с единой клиентской базой.

ЭТАП КООРДИНАЦИИ РЕСУРСОВ

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации. Этап заканчивается кризисом границ, когда излишнее внимание группе потребителей не позволяет увидеть новые горизонты бизнеса за рамками существующей системы бизнеса.

ЭТАП КОРПОРАТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Этап корпоративного сотрудничества - стадия развития, основанного на сотрудничестве. В рамках этапа решение основных управленческих проблем связано с формированием единой команды, объединенных общими корпоративными ценностями и способных в дополнение к существующим организационным механизмам извлекать выгоду от психологической и идеологической общности участников. Заканчивается кризисом доверия , когда доминирующим фактором поведения становится психологическая усталость от длительного общения с постоянными участниками организации.

Контрольные вопросы:

1. Характеристика внутренней среды организации

2. Характеристика внешней среды организации

3. Определение особенностей внутренней и внешней среды конкретной организации (на примере)

4. Определение специфических доминирующих факторов влияния на развитие в конкретной организации

5. Характеристика изменений в рассматриваемой организации на различных уровнях управлении.

6. Характеристика развития как поэтапного процесса.

7. Характеристика отдельных стадий развития в моделях Грейнера

Лекция 5. Модели организационных изменений (2 часа)

План лекций:

1. стратегия развития малыми шагами;

2. модель конгруэнтности организационного поведения;

3. модель Левина.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАЛЫМИ ШАГАМИ.

Авторы данной модели: Г. Минцберг (1978), Куин (Квинн) Quinn (1980), Ч. Э. Лингблом (1958). Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться "в строю" и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении

МОДЕЛЬ КОНГРУЭНТНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

Данная модель разработана Д. Надлером и М.Л. Ташмэном представляет собой практическую реализацию системного подхода применительно к процессу трансформации организации (это основной объект анализа) В ходе реализации изменения последовательно обеспечиваются этапы мотивации к изменениям, управление переходным периодом и формирование политической динамики в организации.

МОДЕЛЬ ЛЕВИНА.

Ставшая классикой модель Левина определяет необходимость проведения изменений на индивидуальном уровне, уровне организационных структур и уровне межличностных отношений. Последовательно реализуются стадии размораживания, движения и замораживания.

Политика управления изменениями.

Контрольные вопросы:

1. Укажите особенности модели стратегии развития малыми шагами.

2. На чем основана модель конгруэнтности организационного поведения?

3. Назовите основные стадии модели Левина.