3. Управление персоналом в международном бизнесе

Управление персоналом является частью стратегии фирмы. Сложности его реализации в международном бизнесе связаны со страновой дифференциацией в правовой и экономической системах, особенностями рынка труда и культурными различиями. Важно установить систему заработной платы и мотивацию в соответствии с законами и традициями данной страны, но в то же время дающую возможность обеспечивать стандартные для страны репатрианта условия жизни.

Кадровое обеспечение связано с подбором работников, имеющих определенные навыки и умения, необходимые на конкретных местах.

Управление персоналом включает следующие аспекты:

• стратегия управления персоналом (кадровая стратегия);

• продвижение по службе (карьера), управление развитием;

• система оплаты труда и трудовые отношения.

Выделяются типы кадровой стратегии в международном бизнесе: этноцентрическая, полицентрическая, геоцентрическая.

Причины реализации этноцентрической стратегии кадров:

1. Отсутствие в стране-реципиенте достаточного количества квалифицированных топ-менеджеров.

2. Это способ создания и поддержания уникальной корпоративной культуры.

3. Заинтересованность материнской фирмы в трансферте ис­ключительных навыков и знаний только через граждан собственной страны.

В последние годы масштабы использования этноцентрической модели уменьшаются, что связано с двумя причинами:

1. Эта модель ограничивает возможности продвижения для местных менеджеров, что в конечном итоге вызывает их недовольство, сказывается на производительности, увеличивает текучесть кадров в этой группе. Содержание таких топ-менеджеров обходится дороже во много раз, по сравнению с оплатой труда местных управленцев.

2. Имеет место так называемая «культурная близорукость», связанная с достаточно длительной адаптацией зарубежных топ-менеджеров к особенностям местного рынка, что может вести к ошибочным решениям и снижать эффективность производства.

Развитие карьеры менеджеров для международных компаний включает:

• предварительную подготовку (знания культурной среды, знание языка, практические навыки в повседневной жизни, изучение страны но Интернету);

• перемещение в страну базирования филиала.

Одна из серьезных проблем в международном бизнесе — экспатриация менеджеров, не способных адаптироваться к работе.

Экспатриация — отзыв менеджера, по каким-либо причинам не справляющегося со своей работой или чья деятельность не устраивает компанию.

По данным американских исследователей, от 16 до 40 % американцев, посланных на работу за рубеж в развитые страны, и более 70 % посланных в развивающиеся страны возвращаются значительно раньше положенного срока. Сегодня это универсальная проблема для многонациональных корпораций. В любой международной компании стоимость экспатриации чрезвычайно высока. По разным оценкам, затраты, связанные с экспатриацией одного «неудачного» работни­ка, в международном бизнесе в три раза превышают годовую зара­ботную плату аналогичного служащего в стране репатрианта плюс расходы на переезд и оцениваются от 250 ООО долл. до 1 млн долл. Кроме того, приблизительно от 30 до 50 % американских менедже­ров-экспатриантов (чье среднегодовое содержание оценивается в 250 000 долл. ежегодно), оставаясь работать в зарубежных филиалах, считаются малоэффективными или совершенно неэффективными сотрудниками. В соответствии с данными таблицы 7.3, в 76 % американских компаний доля экспатриированных из зарубежных филиалов работников колеблется от 10 % и выше, в 7 % фирм эта доля составляет от 20 до 40 %. Это гораздо выше в сравнении с аналогичными показателями японских и европейских фирм.

Причины, но которым работники не, анализировались в ряде западных исследований. Согласно исследованиям R.L. Tung, выделяются следующие причины (в порядке важности) по которым американские менеджеры не в состоянии адаптироваться к условиям деятельности за рубежом:

1. невозможность супруга(и) приспособиться к новым условиям проживания;

2. неспособность самого работника адаптироваться как управленцу;

3. другие семейные проблемы;

4. неспособность справиться с большим количеством проблем зарубежного филиала.

Среди европейских менеджеров отмечается лишь одна причина, ведущая к отзыву из зарубежного филиала: невозможность семьи менеджера приспособиться к новым условиям проживания.

Для японских менеджеров характерны следующие причины:

• неспособность справиться с большим количеством проблем зарубежного филиала;

• сложности, связанные с новым окружением;

• персональные проблемы, в том числе проблемы культурного различия;

• недостаток технических компетенций;

• невозможность супруга(и) приспособиться к новым условиям проживания.

Один из путей снижения уровня экспатриантов — улучшение предварительного отбора кандидатов на должности, при этом основная проблема здесь невозможность использования методов подбора кадров для международных компаний, аналогичных найму работников в отечественной экономике. Исследователи выделяют 4 основных показателя, прогнозирующих успех в деятельности менеджеров за рубежом:

1. Самоориентация и самооценка, уверенность в своих силах, нацеленность на позитивные результаты.

2. Другие ориентации — возможность эффективно контактировать с представителями других национальностей (2 показателя: умение развивать отношения и желание к коммуникациям, знание языка).

3. Возможность восприятия — понимание, почему люди ведут себя так, а не иначе, что позволяет избегать неправильных управленческих решений. Это тоже адаптивность, гибкость менеджера к особенностям национального поведения.

4. Близость культур — насколько тесно возможна адаптация к данной культуре.

По данным проведенных исследований, только 10 % (50 из 500) фирм используют при найме работников психологические тесты, оценивающие возможность культурной восприимчивости работника, его интерактивных навыков, адаптивных качеств и гибкости. Остальные 90 °о в основном оценивают технические способности.

Важнейшие составляющие управления персоналом в международном бизнесе:

1. Система оплаты труда — важнейшая составляющая уп­равления персоналом в международном бизнесе. Главный принцип — создание условий для достижения эквивалента покупа­тельной способности с целью сохранения работниками привыч­ных жизненных стандартов (таких, как в стране базового про­живания). Это предполагает определенные финансовые стимулы, дополнительные выплаты (компенсационные составляющие), не­обходимые для сглаживания качественных различий в жизнен­ных условиях, имеющих место в разных странах. Их совокупность составляет так называемый компенсационный пакет репатрианта.

Типичные компоненты компенсационного пакета репатрианта: базовая заработная плата, премии за работу за рубежом, дополнительные индивидуальные выплаты разного рода, покры­тие разницы в налогообложении, страхование.

2. Базовая заработная плата — сумма, которую менеджеры аналогичного уровня получают у себя в стране (в стране базового проживания). Может выплачиваться в валюте страны пребывания или в валюте страны проживания менеджера.

3. Премии, выплаты за работу за рубежом — финансовая ком­пенсация нестандартных жизненных условий, необходимости адап­тации к новой культуре, языку, особым производственным ус­ловиям. Во многих фирмах эти выплаты составляют от 10 до 30 96 от суммы заработной платы (с учетом налоговых выплат), что в среднем составляет 16 % дополнительных выплат.

4. Дополнительные выплаты (за достижение определенных показателей) могут в три раза превосходить сумму оплаты, которую работник получал бы при аналогичной занятости в собственной стране. Из-за значительных затрат на содержа­ние менеджеров за рубежом многие фирмы в последние годы сни­жают долю этих выплат. Но, как правило, такая тактика противо­речит их желанию создать крепкий кадровый корпус менеджеров в стране пребывания. Дополнительные индивидуальные выплаты бывают 4 видов:

1. Выплаты за работу в трудных условиях (в тех странах, где медицинское обслуживание, среднее образование, магазины чрезмерно отличаются от страны пребывания менеджера).

2. Выплаты на компенсацию оплаты жилья предназначены для создания жилищных условий близких к привычным. В дорогостоящих местах (Лондон, Токио) эти выплаты составляют от 10 до 30 % от общей суммы компенсационного пакета.

3. Доплата за нестандартные жизненные условия.

4. Выплаты на обучение предназначены для получения детьми сотрудника образования, адекватного стандартам страны репатрианта (во многих случаях связаны с оплатой обучения в частных школах).

5. Покрытие разницы в налогообложении. До тех пор пока страна имеет договор о взаимном налогообложении с государством постоянного проживания репатрианта, сам репатриант платит налог на доходы, как в собственной стране, так и в стране пребывания.

Если такого договора нет, обычно налог на доход платится только в стране временного пребывания. Поэтому иногда фирмы доплачивают разницу в заработной плате, получаемую в том случае, если в стране пребывания налог на доходы более высокий.

Страховые выплаты, связанные с обеспечением определенного уровня медицинского обслуживания и пенсионных выплат, — очень затратная статья, гак как многие выплаты, подлежащие вычету в одной стране (медицинское и пенсионное страхование), отсутствуют в другой.