2. Организация производства за рубежом

Совокупная оценка вышеназванных факторов позволяет выбрать следующую из возможных стратегий, касающихся расположения производства.

Базовые стратегии, касающиеся расположения производства:

1. Стратегия концентрации — основана на концентрации предприятий в зоне оптимального (с точки зрения соотношения «издержки — объемы») месторасположения.

2. Стратегия децентрализации — основана на распределении составляющих производственного процесса между разными регионами или странами, которые территориально близки к основным рынкам.

Стратегия концентрации используется в тех случаях, когда страновые, технологические и товарные факторы, обладают следующими особенностями:

1. Страновые факторы:

• политико-экономические различия оказывают существенное влияние на издержки производства между странами;

• имеют место значительные культурные различия между странами;

• различия в затратах факторов производства существенны.

2. Технологические факторы:

• торговые барьеры низкие;

• в производстве имеют место высокие постоянные издержки, высокий уровень минимально эффективного масштаба, существуют гибкие производственные технологии.

3. Товарные факторы (факторы продукта):

• продукт предназначен для универсальных нужд с минимальными различиями между потребительскими нуждами и предпочтениями;

• соотношение стоимости относительно веса существенно.

Стратегия децентрализации используется при наличии следующих факторов:

1. Страновые факторы:

• политико-экономические и культурные различия между странами не оказывают существенного влияния на издержки производства в разных странах;

• различия в затратах факторов производства существенны.

2. Технологические факторы:

• торговые барьеры высоки;

• низкие постоянные издержки и низкий минимально эффективный объем производства;

• не доступны гибкие производственные технологии.

3. Товарные факторы (факторы продукта):

• продукт не предназначен для обслуживания универсальных нужд, особое значение имеет разница в потребительских вкусах и предпочтениях;

• соотношение стоимости относительно веса не существенно.

Второй важный вопрос операционного менеджмента — производить или покупать: вертикальное интегрирование по линии «поставщик — потребитель» или поставка комплектующих от независимых поставщиков.

С точки зрения операционного менеджмента для производства за рубежом важны следующие аспекты:

• возможность использовать низкие издержки производства;

• объемы специализированных активов (вопросы инвестирования);

• вопросы, связанные с защитой ноу-хау.

Например: обычный автомобиль включает более 10 ООО компонентов, что заставляет автомобилепроизводяшие фирмы часто задаваться вопросом — производить или покупать? Компания «Форд» в Европе производит только 45 % от стоимости модели «Фиеста» на своих собственных предприятиях. Оставшиеся 55 % приобретаются у независимых поставщиков. Такие компании, как «Nike» и «Reebok», не связаны с производственным процессом вообще, все составляющие приобретаются у поставщиков, преимущественно в странах с низким уровнем заработной платы.

Покупка комплектующих (составных) частей создает следующие преимущества:

• позволяет избегать организационные проблемы, связанные с экстенсивной вертикальной интеграцией;

• позволяет гибко поддерживать процесс путем регулирования объемов поставляемых компонентов по договорам с предприятиями в соответствии с обстоятельствами;

• позволяет избегать многих рисков (политических, валютных), связанных с прямым зарубежным инвестированием путем переключения с поставщиков из одной страны на поставщиков — из другой;

• позволяет избегать сложностей, связанных с контролем за производством компонентов;

• уменьшает издержки за счет покупки составляющих.