8.2. Организация анализа эффективности инновационной деятельности

Целью анализа (аудита) эффективности инновационной деятельности ИО является изучение ее механизма и определение отдачи вложенных инвестиций. Из этой цели вытекают следующие задачи анализа:

1. Анализ обоснованности идеи и структуры проблемы.

2. Анализ рациональности структуры ИО.

3. Анализ профессионализма руководителя ИО, руководителей инновационных проектов, их команд.

4. Анализ правовой обоснованности проектов и государствен­ной поддержки инновационной деятельности.

5. Анализ финансового и материально-технического обеспече­ния ИО.

6. Анализ качества нормативно-методического обеспечения ИО.

7. Анализ качества информационного обеспечения ИО.

8. Анализ совокупности примененных при проектировании на­учных подходов и современных методов менеджмента.

9. Анализ использования конкурентных преимуществ ИО.

10. Анализ структуры портфеля новшеств и инноваций (покуп­ные новшества, новшества для внедрения в ИО, новшества для накопления, новшества собственной разработки, новшества для продажи).

11. Анализ качества экспертизы проектов.

12. Анализ качества расчетов показателей эффективности ин­новационной деятельности ИО.

13. Анализ системы мотивации и ответственности инноваци­онной деятельности.

Анализ эффективности инновационной деятельности ИО следу­ет осуществлять с соблюдением следующих принципов:

принципы диалектики (системный подход, динамический под­ход, . принцип проявления необходимости и случайности, принцип единства и борьбы противоположностей, принцип перехода количе­ства в качество и . качества в новое количество, принцип "отрицание отрицания");

принцип единства анализа и синтеза;

принцип ранжирования;

принцип обеспечения сопоставимости альтернативных вари­антов;

принцип оперативности;

принцип количественной определенности и др. Подробнее см. /63/.

Основные этапы анализа эффективности инновационной дея­тельности ИО:

1) выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа;

2) формирование временной творческой группы для проведения

анализа;

3) разработка проекта программы анализа;

4) подготовка и издание приказа по ИО о целях, группе, ее пра­вах и обязанностях, программе анализа;

5) выбор методов выполнения работ;

6) сбор и обработка необходимой информации, документов и т. д.;

7) проведение анализа по перечисленным выше задачам и систе­ме показателей

8) подготовка, согласование и утверждение отчета о проделан­ной работе; .

9) принятие мер по результатам анализа.

Подсистема научного сопровождения состоит из следующих ком­понентов: научные подходы к инновационному менеджменту, функ­ции и методы менеджмента.

Целевая подсистема системы инновационного менеджмента со­стоит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

Таблица 2.1

Типы структур организаций

Тип труктуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структуры
1	2	3
1 Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по верти-кали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подраз-делениям (1,2,3 и т.д.), выполняющим управлен-ческие функции.	Руководитель 1 2 3 2.1 2.2 2.3
2 Функцио-нальная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функцио-нальными подразделениями (А,Б,В и т.д.). Работы выполняются производст-венными подразделениями (1,2,3) по каждой функции.	Р А Б В 1 2 3 А – планово-производственный отдел Б – технический отдел В – финансовый отдел
3 Линейно-функцио-нальная	Планирование работ осуществляют функцио-нальные подразделения (А,Б,В), выполняют работы производственные подраз-деления (1,2,3,). Все подчиняются руководи-телю.	Р 1 2 3 А Б
4 Матричная (штабная)	К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проек-там (I,II,III и т.д.), которые отвечают за конкурентоспо-собность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.	Р А Б В 1 2 3 I II III I – генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям фирмы II – то же по грузовым автомобилям III – то по холодильникам
5 Бригадная	На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.	Р А Б В 1 2 3 I II III
6 Дивизиональная	Этот тип структуры приемлем для многономе-нклатурных концернов, подразделяющихся на про-изводства (дивизионы) по типам продукции. Функци-ональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК,БК,ВК и т.д.).	Р Производства (дивизионы, фирмы) I II III А Б В 1 2 3 АК БК ВК АК – заместитель генерального директоора концерна по маркетингу БК – то же по НИОКР ВК – то же по технологиям и т.д.

	Ассоциация промышленных технологий

Puc. 3.1. Организационная структура государственного управления НТП в Японии

Таблица 2.1