Теория международной конкуренции м.Портера

Чтобы стратегия маркетинга была успешной компания должна обладать тремя конкурентными преимуществами:

1. обеспечить уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени;

2. удовлетворять специфические потребности клиента, т.е. сильные стороны компании должны приносить выгоды целевой группе её потребителей;

3. преумножать специфические способности и ресурсы компании, которые трудно или невозможно имитировать.

Уникальные природные ресурсы, дешёвая и квалифицированная рабочая сила – конкурентные преимущества, которые позволяют компании снижать производственные затраты. Но преимущества по издержкам – временны. Стратегия минимизации издержек сама по себе не даёт ответа на вопрос, почему одни компании преуспевают, а другие уступают свои позиции на рынке.

В книге «The Competitive Advanteges of Nations» (1990) Майкл Портер обобщил результаты полевого исследования, проведённого в 10 промышленно развитых странах. В ходе исследования были проанализированы конкурентные стратегии компаний более чем в 100 отраслях промышленности. Наряду с отличием стратегий преуспевающих компаний, общим фактором их успеха на зарубежных рынках было то, что вначале каждая из них добивалась успеха в условиях острой конкуренции внутреннего рынка. Таким образом, успех компании, согласно профессору Гарвардской школы бизнеса М.Портеру, во многом зависит от экономической среды страны, в которой она базируется. Компании получают конкурентное преимущество, если в стране базирования:

• Возможно быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков

• Есть информация о текущих потребностях и динамике спроса потенциальных потребителей

• Предприятия-поставщики и смежники конкурентоспособны на мировых рынках (образуются кластеры)

• Система предпринимательства способствует созданию и удержанию конкурентных преимуществ в этой сфере деятельности.

Эти факторы взаимодействуют друг с другом, их системный эффект отражён в «Бриллианте М.ПОРТЕРА» - Модели конкурентного преимущества М.Портера (или модели национального ромба) (рис14.1).

Стратегия и структура фирмы, ВОК

Смежные и обслуживающие отрасли

Факторные условия

Условия внутреннего спроса

Компоненты этой модели (вершины ромба):

1. Стратегия и структура фирмы, внутриотраслевая конкуренция (количество компаний в отрасли, вид их собственности) определяют оргструктуру и менеджмент фирмы. Обувная промышленность Италии – мировой лидер вследствие интенсивной внутренней конкуренции, повышающей качество и новаторство

2. факторные условия (человеческие ресурсы, в т.ч. качество жизни, научно-информационный потенциал) – способность страны трансформировать природные ресурсы, систему образования, инфраструктуру в конкурентное преимущество. Голландия мировой лидер цветочной промышленности не из-за климата, а вследствие исследований по выращиванию цветов, упаковки, транспортировки

3. условия внутреннего спроса (размер рынка, уровень требований потребителей (качество спроса)) непосредственно воздействуют на деятельность компании. В Японии население предъявляет повышенные требования к TV – мировой лидер электроники. Поэтому важно создавать систему защиты прав потребителей и высоких потребительских стандартов

4. смежные и обслуживающие отрасли (кластер) – фирмы-лидеры нуждаются в поддержке со стороны групп поставщиков мирового класса, обеспечивающих ускорение процесса нововведений. Германия – лидер полиграфической промышленности, т.к. поставщики этого оборудования из этой страны.

М.Портер разработал концепцию конкурентной стратегии, в центре которой «5 сил конкуренции»(рис 14.2).

Новые потенциальные конкуренты

Угроза

С

Соперничество между существующими компаниями (ВОК)

ильная позиция Сильная позиция

Поставщики

Покупатели

Товары-субституты (заменители)

Угроза

Пять сил М.Портера включают в себя:

1. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (перекрёстная эластичность спроса на товар).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

• сравнение цены и качества продуктов-заменителей

• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

• уровень восприятия дифференциации продукта

2. Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции. Факторы, которые влияют на доступ новых компаний на рынки:

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.)

• необходимость затрат на дифференциацию продукта

• стоимость бренда

• стоимость переключения или невозвратные издержки

• стартовые затраты для новых игроков

• доступ к дистрибуции

• преимущества в себестоимости

• преимущества в положении на кривой приобретения знаний

• ожидаемые ответные действия старых игроков

• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

• степень дифференциации сырья и исходных материалов

• наличие заменителей поставщиков

• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

• солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов)

• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

4. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании

• степень зависимости от существующих каналов распределения

• количество потребителей

• сравнение стоимости переключения потребителей и стоимости переключения компании

• доступность информации для потребителей

• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

• доступность существующих продуктов-заменителей

• эластичность спроса по цене для потребителей

• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

5. Уровень конкурентной борьбы. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

• количество конкурентов

• уровень роста рынка

• критерии насыщения рынка

• барьеры выхода из отрасли

• отличительные черты конкурентов

• уровень затрат конкурентов на рекламу

• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Применимость анализа 5 сил по Портеру требует выполнения условий:

• Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются.

• Цена определятся структурными преимуществами (создавая входной барьер).

• Нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать как свои действия, так и реакцию на действия конкурентов.