3.3 Разработка штурвала Калинаускаса для руководителя и описание реальных ситуаций.

В данном разделе разработаем штурвал Калинаускаса для директора магазина. Тип личности рассматриваемого руководителя – ЛСЭ (Рисунок 8). Модель, названная в честь автора штурвалом Калинаускаса, позволяет анализировать свойства каждого типа. Штурвал оказался исключительно удобен для выявления конфликтогенных зон в отношениях между представителями различных типов и корректировки этих отношений, для определения возможностей делегирования полномочий или наиболее эффективного их исполнения.

Рисунок 8 – Штурвал Калинаускаса

Рассмотрим применение данной разработки в реальных ситуациях для данной должности:

К-1 - Эта область достаточно консервативна, в ней трудно что-либо изменить. По первой функции человек уверен в себе. Здесь решается вопрос: “Я есть или меня нет?!” В области первой функции находится то, в чем я уверен, то, что я достаточно хорошо про себя знаю. Эта сфера является важной, осознаваемой и охраняемой. Фактически это система ценностей. Обычно в сфере, соответствующей первой функции, человек демонстрирует уверенную ориентацию и надежное владение ситуацией. Здесь он опирается на свой собственный авторитет и имеет глубокую подсознательную уверенность в своей правоте: “Об этом я знаю сам”.

ЧЛ — программная функция. Для логического экстраверта реальность внешнего мира — превыше всего. Он устремлен к практической деятельности, его интересует сфера производства и технологии, он умеет рационально и эффективно работать, мышление ЛСЭ носит ярко выраженную практическую направленность. Его интересует практическая возможность создания предметов быта, орудий труда...

Единственный для него серьезный аргумент в любом споре — это факт. Он сам приводит фактические доказательства своим доводам и того же требует от других. Начиная любую работу, он тщательно собирает сведения о предстоящем деле, анализирует возможные варианты и только тогда, когда ему в деталях все ясно, — действует. Такая тактика позволяет ему действовать логично, рационально и экономно.

Ситуация: При закупке товара руководитель не уверен в эффективности закупа в больших масштабах.

В данной проблеме ему помогут: Габен , Дж.Лондон, Бальзак и Штирлиц (сам руководитель).

К-2 - Это область, где человек проявляет себя как функциональная система. Вторую функцию обозначают словом “надо”, так как она включает в себя именно те условия и те средства, которые необходимы личности, чтобы она могла проявиться, продемонстрировать свои возможности, свое творчество. Причем есть вероятность, как созидания, так и разрушения. Большая внутренняя свобода в выборе стратегий допускает здесь крайне “острые” решения. Вторая функция — это творчество, демонстрация возможностей, того, “что я могу и умею”, и в то же время это наиболее легко рационализируемая сфера.

БС — функция реализации программы. Чтобы произвести как можно больше качественной продукции, нужно сделать труд эффективным. Этого можно достичь только отличной организацией труда, и ЛСЭ постоянно к этому стремится. Он считает, что везде и всегда должен быть порядок — и на работе, и дома. Любой предмет, изготовленный его руками, сделан, как правило, добросовестно и аккуратно, будь то вязаная кофточка или программа для вычислительной машины, доведенные до уровня искусства.

Как каждый сенсорик, ЛСЭ конкретен во всем, но в соединении с рациональностью, обуславливающей трудность переключения на другую деятельность, такой конкретный стиль поведения может перерасти в упрямство. Люди этого психотипа способны упорно делать одинаковые замечания на протяжении длительного времени. Им трудно отключиться от этого зацикленного на чем-то состояния, они могут долго «застревать» на нем.

Способность сконцентрировать все свои силы на том деле, которым он занимается, быть неутомимым и упорным в работе, требует разрядки. Этой разрядкой для ЛСЭ является, в первую очередь, спорт. Он предпочитает командные виды: футбол, волейбол, туризм... В нем прекрасно сочетаются способность жить в коллективе и в то же время сохранять свою индивидуальность.

Ситуация: Руководитель перегружен работой с поставщиками. Кто сможет заменить директора?

В этом могут помочь руководителю: Штирлиц (сам руководитель), Гюго (менеджер по продажам), Дюма (кладовщик),Габен.

3 канал: Это зона страхов. Как правило, это темы, которых человек не касается, которые ему неприятны, в которых он не очень хорошо разбирается. В канале расположена сенсорика ощущений. Это ощущение органов чувств, физическое состояние человека, стремление к комфорту, уюту.

ЧЭ — нормативная функция. В отношениях с людьми ЛСЭ вырабатывает определенный имидж, стиль поведения, который считает для себя наиболее подходящим. Для него это — корректность, сдержанность, вежливость и воспитанность. Наиболее близко этот стиль соответствует тому, что у нас принято называть «английским». Обычно его поведение подчиняется неким нормам, стандартам, выработанным им под влиянием общественных ожиданий, как он их понимает. Если же ситуация выходит из привычных рамок, — он теряется, тогда в нем очень остро чувствуется отсутствие гибкости, умения быстро изменить свой стиль.

В нем нет способности тонко улавливать состояние человека, степень его ранимости. Поэтому ЛСЭ чаще старается помочь делом, но уклоняется от проявления чувств. Любимой женщине при каждой встрече легче дарить цветы, чем сказать: «Я люблю тебя». Если спросить его об этом, он, скорее всего, удивится: «А разве это и так не видно?»

Иногда эмоциональная функция ЛСЭ дает «выплески»: если он оказался в травмирующей ситуации, то может внезапно взорваться и накричать. Но такого рода вспышки легко у него проходят: этому психотипу не свойственно накапливать напряжение. И все же память о травмирующей ситуации остается надолго, так что самому себе он порой кажется «злопамятным».

Ситуация: Поскольку экономический кризис очень отразился на работе организации в целом, то нужно предпринять действия, способные успокоить своих подчиненных и уверить их в том, что организацию ждет положительное будущее.

В решении данной проблемы руководителю отдела поможет Дж.Лондон, Есенин, Гамлет, Бальзак.

4 канал: Функция 4 канала самая слабая, наименее развитая. Функция наименее изменяемая со временем и наиболее узнаваемая в личности человека. Этот канал постоянный источник межличностных конфликтов. Это зона решения проблем. Показывает, каким способом, в каком ключе решаются проблемы данного типа.

БИ — канал наименьшего сопротивления. ЛСЭ очень болезненно воспринимает любую неопределенность, ему хочется все спланировать заранее, точно знать, что будет завтра, через неделю, через месяц, через год. Неизвестность для него — самая тяжелая жизненная проблема, которая нервирует его и которую он всеми силами пытается преодолеть.

ЛСЭ не склонен предаваться мечтам и фантазиям, ему трудно создать внутренний образ чего бы то ни было, не связанного с реальностью, — внимание ЛСЭ всегда сосредоточено, так сказать, на внешности вещей. Поэтому бывает так, что он, не видя глубинной сущности предмета, может основываться в своих суждениях на видимой его стороне или принимать позицию уважаемого им человека, если она с его точки зрения достаточно аргументирована.

Его сознание не принимает никакой мистики, ничего потустороннего, словом, ничего такого, что нельзя было бы увидеть, потрогать, проверить. Он никогда не будет составлять интуитивный прогноз, из-за слабости своей интровертной интуиции, а предпочтет действовать своей сильной, логической функцией: рассчитывает, а не предугадывает.

Именно из-за слабости интуиции ЛСЭ не всегда может уловить тенденции развития, перспективы того или иного вида производства, возможность спроса на те или иные товары. Неудивительно поэтому, что для него характерен консерватизм; он не торопится применять новшества ни на работе, ни в административной деятельности, ни дома. Даже костюм может годами носить один и тот же (и все-таки он будет выглядеть на нем и аккуратно, и эстетично). Но, в общем-то, в одежде он больше руководствуется целесообразностью, не любит «авангарда».

Ситуация: : Директору необходим человек, который смог бы следить за его временем, составлять распорядок дня, график посещения, назначать время на встречи и тп.

Направить в нужное русло его может Дж.Лондон, Есенин ,Гамлет, Бальзак.

5- канал: Эта функция суггестивная. По пятой функции человек открыт для внешних воздействий. В зависимости от того, к какому типу он принадлежит, на него большее или меньшее влияние оказывают те или иные внешние сигналы. Здесь человек отдыхает. В канале этика отношений.

Ситуация: Руководителю необходимо снять стресс, вызванный повышением ставок кредитов в связи с нестабильностью экономики.

Разговор с Достоевским (логист), Наполеоном, Гексли, Драйзером (бухгалтер) поможет расслабиться и снять стресс.

6 канал: Это зона решения проблем. Показывает, каким способом, в каком ключе решаются проблемы данного типа. Эти проблемы не осознаются нами.

Экстравертная интуиция (ЧИ) также не принадлежит к числу сильных качеств ЛСЭ: например, ему трудно верно оценить и почувствовать характер человека, истинные мотивы, которые толкают его к тем или иным действиям, если только человек прямо не заявит о своих намерениях.

В этом канале стоит интуиция возможностей.

Ситуация: Директор осознает необходимость развития отдела, магазина. Понимает необходимость, но не знает как ее реализовать. Для этого ему такой человек, для которого «интуиция возможностей» это творческий продукт. Чаще всего они являются теоретиками, манипулирующими идеями, которым суждено объединить всех в будущем. Обладают конструкторским дарованием, любят доделывать, если другой этого не смог. По данной функции ему смогут помочь: Робеспьер; Гексли; Достоевский (логист); Д.Кихот.

7 канал: В данном канале происходит формирование жестких правил, которым должен удовлетворять значимый для личности окружающий мир.

БЛ — Все в мире должно подчиняться определенному порядку и системе, как на работе, так и дома. Это — главный стержень жизни, от которого зависит все остальное: вынь его — и все рухнет. Необходимо понять эту систему, развить ее, усовершенствовать, найти в ней и свое место, и место другого объекта, как одушевленного, так и неодушевленного.

Ситуация: Руководитель хочет систематизировать всю техническую документацию, но сотрудники не уверены в своих силах и возможности осуществить эту идею на практике.

Ему подскажет, почему сотрудники не уверены Жуков, Робеспьер, Д.Кихот, Горький.

8 канал: Здесь формируется инстинктивная реакция на закладываемую в блок программу. Характерно стремление все сделать лучше всех, быть идеалом. Невозможность выхода порождает подавленность, но активность выхода выглядит чрезвычайно спонтанной. Это зона нормативов, эталонов, стереотипов поведения. Здесь человек проявляется консервативно, не творчески, здесь существуют само собой разумеющиеся нормы, шаблоны, которых он придерживается. Это требует от него определенных усилий, и его раздражает поведение тех, кто эти нормы нарушает. В этом канале волевая сенсорика.

Ситуация: В деловых отношениях руководитель настойчив и довольно придирчив. Если люди поступают не так, как ему кажется правильным, то он будет постоянно напоминать, не оставлять их в покое, пока не добьется своего. Директору необходим человек, который в своей деятельности руководствуется динамикой состояния людей, умеет ею управлять, отмечать и использовать в деятельности. Через манипулирование этими состояниями сможет добиться необходимых результатов. В решении этой проблемы помогут: Горький, Наполеон, Драйзер, Жуков.

3.4 Новое (желаемое) состояние пространств управления после реализации проекта и способы их достижения.

После реализации данного проекта, состояние пространств управления организации можно повысить до желаемого (Рисунок 9).

Рисунок 9 – Желаемое состояние пространства управления

Желаемое состояние – движение к автономному сегменту, для которого характерна свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации работы, когда работники сами могут решить, как им лучше поступить в той или иной ситуации и не бояться какого-либо наказания за проявление инициативы.

Необходимо применить меры, которые позволят повысить уровень корпоративной этики в коллективе, тем самым обеспечится движение к автономному сегменту:

- Психологическое обучение, тренинги, которые направлены на поднятие корпоративного духа, сплочение коллектива;

- Создание компанией «социальной поддержки» своих сотрудников (предоставление срочного отпуска и т.п.);

разнопланово оказывать благодарность сотрудникам, которая должна являться признанием социальной значимости работы человека (обращать особое внимание на успехи сотрудников и в случае успехов объявлять о их заслугах всему коллективу, отражать имена на доске успешных консультантов по итогу дня, недели, месяца и т.д. вручать за успехи презенты в виде билетов в кино, театр, какие либо спортивные мероприятия, либо обед в кафе, ресторане и т.д.);

- необходимо проводить мероприятия по улучшению психологического климата в коллективе, создавать отношения взаимопомощи и товарищества, что создаст условия для эффективной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть и недоверие между сотрудниками. (для устранения этих проблем необходимо организовывать совместный отдых сотрудников, совместные походы в кино, поездки на природу, совместный спорт, проводить спортивные соревнования м/у магазинами и на мой взгляд, это наиболее эффективный способ сплотить коллектив, т.к. когда перед коллективом появляется «враг» в лице другого коллектива в рамках спортивной игры, то – это заставит их слиться воедино и быть одним целым, быть командой);

- применение методов психологического воздействия (изучение слабых и сильных сторон работника);

- уделять больше внимания личностным качествам сотрудников. (после выполнения работы сотрудниками, обращать внимание даже на мелочи и хвалить их в выполненном задании, тогда они почувствуют некую приобщенность, то что руководителю нужно от них не просто выполнение задач, но и сами они ему нужны, нужны, как личности, появится уверенность и защищенность).

Рассмотрим модель «определения управленческого отношения» (Рисунок 10).

Рисунок 10 - Модель «определения управленческого отношения

При анализе данной модели я больше обратила внимание на то что мнения руководителя и сотрудником компании расходятся, т.е руководитель не объективно оценивает сложившуюся ситуация.

Руководитель должен получать авторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность, так как каждый должен чувствовать себя нужным коллективу, возникнет стремление к тесному взаимному сотрудничеству. Коллектив и руководитель должны правильно распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками. Поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задач. Способами достижения к данному сегменту будут:

- заинтересовывать сотрудников в успехе фирмы, чтобы они воспринимали успехи организации как свои собственные (успехом является выполнение плана магазина, щедро премировать за выполнение индивидуальных планов, работник будет чувствовать прямую связь достижения своих целей с целями магазина);

- необходимо регулярно доносить до всех сотрудников о том, как деятельность каждого сотрудника отражается на деятельности предприятия в целом;

- стремиться как можно больше к тому, чтобы организация давала возможность личного и профессионального роста, то есть давать по мере возможности больше творческих заданий ; - предоставлять возможности для карьерного роста или обеспечение социальной защищённости (по настоящему результативных сотрудников более ускоренно продвигать по карьерной лестнице);

- как можно больше поощрять проявление инициативы со стороны сотрудников и как уже было сказано выше, именно в моральном плане.

При анализе данного сегмента прослеживается основная проблема – мотивация. Необходимо установить некий баланс между видением руководителя и подчиненными.

Рисунок 12 – Модель мотивационных предпочтений.

В принципе этот сегмент можно слегка изменить, применив следующие меры:

- необходимо ввести «таблицу самоконтроля», где сами сотрудники будут отмечать свои победы и поражения. Руководителю необходимо разработать шкалу оценки производительности труда.

- По результатам «самоконтроля» лучшие сотрудники выступают публично с разъяснениями своих способов достижения успеха.

- Руководитель должен узнать у подчиненных чего бы им хотелось, необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста: 1)делегирование полномочий каждому сотруднику при разработке общего плана. 2) предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

- Задавать вопросы работникам, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе.

- Создать «банк идей» - чтобы подчиненные делились своими идеями.

- Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы.

Рассмотрим модель «межличностных отношений».

Рисунок 13 – Модель «межличностных отношений»

При анализе модели «межличностных отношений» было выявлено, что руководителю необходимо развивать отношения между сотрудниками организации, создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, применив следующие меры:

- необходимо проводить мероприятия по улучшению психологического климата в коллективе, создавать отношения взаимопомощи и товарищества, что создаст условия для эффективной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть и недоверие между сотрудниками. (для устранения этих проблем необходимо организовывать совместный отдых сотрудников, совместные походы в кино, поездки на природу, совместный спорт, проводить спортивные соревнования м/у магазинами и на мой взгляд, это наиболее эффективный способ сплотить коллектив, т.к. когда перед коллективом появляется «враг» в лице другого коллектива в рамках спортивной игры, то – это заставит их слиться воедино и быть одним целым, быть командой);

- проводить тренинги для сплочения коллектива, для увеличения взаимодействий между сотрудниками (организовывать совместные тематические, ролевые игры);

организовывать совместное решение поставленных задач;

создание условий для возможности самореализации (предоставить некую свободу в действиях);

- налаживание коммуникаций и внутренней инфраструктуры предприятия;

поощрять инициативу (обязательно замечать и обращать внимание на проявление инициативы).

- сотрудникам нужно как можно чаще давать такие задания, чтобы при выполнении которых, они взаимодополняли друг друга;

- разбавить мужской коллектив женским составом,т.к. смешанный коллектив более эффективно работает.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Профессиональный клиринг – это один из механизмов успешного подбора персонала. Основной идеей этого механизма является оптимальное соотношение работников и рабочих мест. Для достижения этого соответствия необходимо знать: что представляет собой данный работник, что он хочет, какие требования к нему предъявляет рабочее место и что может предложить администрация, отвечающая за это место. В данной курсовой работе мы на примере реальной организации провели профессиональный клиринг и выявили, какие достоинства и недостатки существуют внутри организации. Профессиональный клиринг помогает избавиться от конфликтов в организационном поведении сотрудников. Используя его, любой руководитель сможет создать не только слаженный коллектив, но и профессионально и эффективно действующую организацию.

С помощью соционики были выявлены типы сотрудников и их должностей, были даны рекомендации по эффективному их согласованию. Кроме того, была рассмотрена профессиональная группа, получен индекс комфортности в ней и были предложены рекомендации по повышению комфортности в группе. Также были рассмотрены возможные проблемы, которые могут возникнуть в организации, предложены варианты их решения.

Тем самым используя выведенные рекомендации можно получить эффективную отдачу от своих сотрудников и достигнуть поставленных целей.