1. Анализ процессов управления персоналом в организации

1.1Описание организации и структуры СУП. Пространства управления (по Красовскому) в организации по опроснику « организация». Достоинства и недостатки.

Объектом исследования является коллектив Общества с ограниченной ответственности «УралАвто».

Юридический адрес: г.Челябинск ул. Вострецова 3

Фактический адрес: г.Челябинск ул.Бажова 74

Тел./факс 8-(351)-248-04-32

Общество основано 10.12.2009. и в начале своей деятельности специализировалось по направлению – розничная продажа автотранспортных запчастей.

В настоящее время численность персонала составляет 9 человек и занимает помещение общей площадью 120кв.м. ООО «УралАвто» осуществляет процесс продаж автозапчастей для иномарок. И занимала помещение площадью 60 кв.м, поэтому не было возможности хранить большое количество запчастей из-за отсутствия места.

Целью «УралАвто» является: построение в России эффективного бизнеса, способного:

- сделать доступными для потребителей качественные товары, обеспечив при этом сервис высокого уровня;

- предоставить сотрудникам возможность профессиональной самореализации и роста;

- обеспечить условия для создания и увеличения стоимости компании.

В августе 2011г. Организация переехала в помещение 120кв.м. в более отдаленный район от центра, но при этом съэкономив на аренде и увеличив площадь в 2 раза. Следствием этого значительное расширение ассортимента.

В феврале 2011г. Был разработан сайт интернет-магазина, что значительно увеличило объем продаж. Сайт разработан грамотными специалистами, главным преимуществом которого является- простота и доступность. Ведется большая работа по поводу продвижения сайта.

Что касается организационной структуры, то она имеет следующий вид:

Д иректор

Менеджер менеджер бухгалтер логист

по продажам по рекламе

менеджер по кладовщик

работе с клиентами

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «УралАвто».

Согласно теории Ю.Д.Красовского выделяют несколько пространств организационного поведения, каждое из которых позволяет оценить ситуацию в организации по тому или иному параметру: управленческое отношение работодателя к персоналу, взаимодействия работников, заинтересованность работников, морально- психологический климат в коллективе.

Для анализа существующей ситуации в рассматриваемом коллективе было проведено проектирование 5 пространств.

Для определения доминирующего в социокультурной среде анализируемой организации был составлен опросник, состоящий из 4 блоков, в каждом по 5 вопросов. Опросник представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Определение социокультурного образа организации.

№	Вопрос	Работодатель	Работник
Стереотип «экономический человек»
1	Единственное, что меня держит здесь- это зарплата.	2	2
2	Если мне предложат большую зарплату, я отюда уйду	2	2
3	Самый лучший стимул для меня- повышение оплаты труда	6	4
4	Больше всего меня стимулирует денежное вознаграждение	6	4
5	Ради продвижения по службе я готов намногое	6	2
	Итого:	22	14
Стереотип «психологический человек»
1	Мы получаем удовлетворение от общения между собой	2	4
2	У нас хорошо налажена система коммуникаций	4	5
3	Мы понимаем сильные и слабые стороны друг друга	5	4
4	Наши деловые отношения подавляют отношения человечности.	5	6
5	Межличностные отношения у нас приобладают.	2	2
	Итого:	18	21
Стереотип «технологический человек»
1	Мы работаем в условиях технократических стрессов	2	2
2	Все мы трудоголики на работе	6	5
3	Сотрудники четко согласовывают свои действия.	4	4
Окончание таблицы 1.
№	Вопрос	Работодатель	Работник
4	Я интересуюсь только тем, что входит в мои прямые обязанности	2	2
5	Я рискую, когда поступаю «от ситуации», а не по регламентациям.	2	2
	Итого:	16	15
Стереотип «этический человек»
1	У нас бывают мелкие стычки на личной почве.	2	2
2	Приходится сдерживать себя, чтобы не ввязаться в ссору.	2	2
3	Я открыт для общения с каждым	4	6
4	В основе наших отношений- безразличие друг к другу	2	2
5	Межличностные контакты помогают нам работать	2	2
	Итого:	12	14

А – ригористический сегмент;

Б – автономный сегмент;

В – мобилизационный сегмент;

Г – прессинговый сегмент.

Рисунок 2 – Графическая модель социокультурного образа организации.

Данная модель позволяет представить, какие стратегии поведения выбирает руководитель, в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия работников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в его сознании.

Глава фирмы отдает предпочтение экономическому и психологическому стереотипам в ущерб этическому, и это говорит о том, что в организации система манипулирования осуществляется методом «кнута и пряника».

Из графической модели видно, что организация находится преимущественно, в мобилизационном сегменте. В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Работники получают стабильную своевременно выплаченную зарплату, так же выплачиваются премии по итогам работы, существует возможность согласования личных проблем с руководителем, предоставляет благоприятный режим работы для студентов.

Т.к. фирма развивается, и глава фирмы вкладывает деньги в ее развитие и укрепление, то сотрудники готовы пожертвовать временными трудностями во имя будущего развития.

Применяется оплата труда и такая, что оклад менеджеров по продажам небольшой, а проценты от сделок значительные. Остальные работники, кроме руководителя получают зарплату в форме оклада.

В организации каждый должен видеть «прозрачность» системы «материального стимулирования»: к чему могут привести его ошибки и ведут успехи. Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсационные затраты на работников, тем более совершенен мобилизационный сегмент организации.

Второе место по степени доминирования в структуре организационного поведения занимает прессинговый сегмент. Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями. В нем работа оценивается в биополярных представлениях. В данном сегменте можно работать, поскольку такие управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты.

В организации слабо развиты ригористический и автономные сегменты. В ригористическом сегменте ответственность воспроизводится в жестких требованиях по отношению к поведению личности. Ригористический сегмент формирует исполнительский тип личности.

Для автономного сегмента характерна свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Но в данной организации контроль руководства присутствует в самом процессе выполнения работы, а не только при оценке результата работы, что ограничивает свободу действий сотрудников. Слабо развито делегирование полномочий, т.к слабо развит автономный сегмент и присутствует сильная перегрузка времени руководителя.

В качестве рекомендаций руководителю можно посоветовать увеличить наполненность автономного сегмента, для чего произвести частичную децентрализацию управления, что позволит усилить свободу организационного маневра сотрудников организации, улучшить систему мотивации работников, также руководитель должен применить систему делегирования полномочий из-за сильной загруженности своего времени.

Не секрет, что грамотно выстроенные отношения в организации являются одним из радикальных способов повышения эффективности труда. Ведь добросовестное отношение работника к организации дорогого стоит, т.к. способствует ее процветанию стоимости нематериальных активов.

Для определения управленческого отношения, характерного для руководящего состава анализируемой организации, был использован метод опроса (Приложение А блок 3).

Согласно полученным данным составляем графическую модель управленческого отношения (Рисунок 3).

Рисунок 3 – Графическая модель управленческого отношения.

Из данной модели видно, что руководство направлено в управленческом отношении на повышение интереса работника, и верит в способности каждого члена коллектива.

Применительно к реальной ситуации, следует отметить, что мотивирование своих работников в организации находится на более низком уровне, чем определяет руководитель. Если заинтересованность сотрудников ниже, чем у руководителя, то ее необходимо повысить с помощью мотивации. Заставить работника можно, но более эффективно заинтересовать его в результате. Поэтому необходимо свести к минимому принуждение сотрудников к выполнению своих обязанностей.

Мотивация обеспечивает основное влияние на стремление работника к качественной работе. Но необходимо выяснить какие именно методы мотивации использовать применительно к каждому сотруднику.

Блокировка способностей работника по мнению работодателя и работника находятся на самом низком уровне. Это говорит о том, что руководитель предоставляет возможность проявить инициативу, реализовать профессиональный потенциал сотрудника, не требует бесприкословного следования должностной инструкции.

Руководство должно стремиться контролировать только результат, а не процесс выполнения работы, но на предприятии данный принцип не соблюдается. Это говорит о том, что руководитель полностью не доверяет своим коллегам, и предпочтительнее для него сделать и проконтролировать все самому.

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд- деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

Существуют следующие виды мотивационных предпочтений:

1.Творческий интерес- главное для работника это возможность самореализации, т.е. применение на практике имеющихся знаний и опыт, а также и получение новых и возможность получения профессионального роста. Сотрудник работает за идею, который в дальнейшем принесет ему вознаграждение.

2. Денежный интерес- работник работает ради материального вознаграждения, чтобы удовлетворить свои потребности и потребности своей

семье. Если данному работнику недоплатить, то увольнения не избежать, и даже если переплатить, то далеко не очевидно, что он выполнить свою работу сверх плана.

3.Карьерный интерес- главное для работника выстроить деловую карьеру. Не важно какими способами, но конечная цель всех его действий направлена на достижения продвижения по службе. Но ведь не все способы хороши, и к тому же может возникнуть ситуация когда карьерного роста долгое время не будет, соответственно и стимула повышать эффективность деятельности предприятия не будет.

Организационное поведение следует понимать, прежде всего, как управленческий процесс. В связи с этим важное место занимает вопрос о том, какую роль в управленческом процессе играет руководитель.

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы.

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

- автократические - работники подчиняются силе (воле) руководителя;

- технократические - подчиняются производственному процессу;

- бюрократические - подчиняются организационному порядку нередко в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

- демократизаторскими - руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

- гуманизаторскими - уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них;

- инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Для определения сочетания формализованных и персонализированных управленческих отношений, а также выявления степени выраженности той или иной ориентации, был использован графический метод (Рисунок 4).

Рисунок 4 – Графическая модель управленческих ориентаций руководителя

Из модели видно, что в управленческом отношении доминируют автократическая, технократическая и бюрократическая ориентации.

Авторитарный стиль руководства потому что руководитель совмещает роль собственника, предпринимателя и менеджера. Авторитаризм управленческих решений проявляется в единоличном принятии управленческих решений, в категоричности.

Руководитель- трудоголик, работает во время работы и после нее и в выходные дни и от своих работников требует четкого исполнения своих обязанностей. Всю работу по поводу организации деятельности фирмы, он осуществляет сам, и поэтому проявление инициативы сведено к минимуму. Требует бесприкословного выполнения установившихся норм и правил. Важно вовремя приехать и быть на рабочем месте, но бывают и исключения. Руководитель требует от работников полностью отдаваться работе, показывая это личным примером. Мнения работников учитываются, но редко: всегда все делается так, как скажет руководитель. Всю работу руководитель делает параллельно с подчиненными, чтобы проверять.

Я бы порекомендовала усилить демократизаторскую и инноваторскую ориентации. Усиление демократизаторской позволит руководителю более точно отслеживать «обратные связи» от работников, что будет способствовать улучшению корректировке управленческих ситуаций. Усиление же инноваторской ориентации по объективным причинам является необходимой составляющей залога успеха организации, что связано с динамичностью рекламной отрасли, ее тесной связи с научно-техническим прогрессом.

Служебный долг – работник чувствует большую ответственность перед организацией и коллективом за свои действия, воспринимает все поражения как свои личные. Его работа- это второй дом. Он очень преданно относится к работе, самое главное чтобы это оценил и вознаградил работодатель.

Для выявления мотивационных предпочтений работников, был использован метод опроса. Структура опросника представлена (Приложение А блок 5).

Согласно полученным данным строим графическую модель (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Графическая модель мотивационных предпочтений.

Из данной модели видно, что работодатель считает, что мотивация персонала находится на высоком уровне развития. И что денежная мотивация по степени важности является самой невостребованной, а самое главное это направленность на творческую реализацию личности. Но в действительности очевидно, что сотрудникам не хватает возможностей реализовать свои способности, всесторонне использовать свои знания, возможности профессионального роста. Уровень причастности к успехам и неудачам у работников не так уж и высок. Слабо развита система материального стимулирования, сотрудники не должны работать ради денег, но применение материальных вознаграждений сказывается на эффективности работы организации.

Карьерный рост на данный момент для работников не так важен, возможно в силу того что компания молодая, но в дальнейшем данный вопрос может стать ребром.

Межличностные отношения фундаментальны для индивидуального интеллектуального развития. Межличностные отношения, сложившиеся в коллективе, во многом определяют работоспособность организации.

Деловые отношения- взаимодействие людей, которым подчинено решению определенной задачи. От качества деловых отношений зависят взаимопонимание, согласованность действий и четкость приоритетов, возникающих у работников, занятых общим делом.

Для анализа существующей ситуации в рассматриваемом коллективе был проведен опрос, результаты представлены (Приложение A блок 9).

Согласно полученным данным строим графическую модель (Рисунок 6).

При анализе данной модели было выявлено, что руководитель со своими подчиненными выстроил только деловые отношения и свел к минимому межличностные отношения. Современному руководителю необходимо устанавливать контакт со своими подчиненными. Ведь работники – не роботы, которые по первому распоряжению выполняют приказы своего начальника. Все мы живые люди со своими чувствами и проблемами. Особенно в маленьком коллективе с каждым подчиненным необходимо устанавливать теплые отношения, создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ведь именно такие действия- залог увеличения производительности труда, стабильной работы предприятия, а следовательно, получение большей прибыли. Руководитель не способствует созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, он не направляет его и не способствует развитию. В организации отсутствует корпоративная культура, которая поспособствовала ориентации коллектива на достижение поставленных целей, мобилизации инициативы сотрудников и облегчению общения между ними.

В коллективе организации преобладают по- численности мужчины, и во главе данной организации – мужчина. Исходя из этого очевидно, что мужское влияние оказывается очень большое и все решения принимаются мужчинами.

Мужчины- аналитики, они воспринимают объект сам по себе, он видит в любом сотруднике, прежде всего, исполнителя должностных функций, мужская среда груба, агрессивна и беспощадна, часто нарушают правила.

По результатам многочисленных исследований, смешанные (по половому признаку) коллективы работают более продуктивно, нежели гомогенный. Женщины в работе многое перенимают от мужчин, а мужчины- от женщин.

1.2 SWOT – анализ систем управления организацией.

1.2.1 Анализ рабочих мест/ должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работниками.

Анализируемая группа состоит из 5 человек:

Давыдов П.В – генеральный директор

Рыжков А.С – менеджер по продажам

Якушева К.А – бухгалтер

Задорин А.В – логист

Авгумберг А.В – кладовщик

Рассмотрим необходимых нам пять должностей, а именно их типовые должностные инструкции (Приложение Б):

Должностная инструкция директора

Должностная инструкция бухгалтера

Должностная инструкция логиста

Должностная инструкция менеджера по продажам

Должностная инструкция кладовщика

В настоящее время организация занимает помещение 120кв.м, из которых 80 кв.м используется под склад.

Руководит работой фирмы генеральный директор. Он организовывает хозяйственную деятельность фирмы, разрабатывает стратегию и тактику фирмы, а так же непосредственно осуществляет работу по обработке заявок, заказ товара у поставщика, транспортировку товара из транспортной компании до офиса фирмы, обеспечивает обновление пополнения информации на интернет-сайте, обеспечивает документооборот в компании. Данная работа выполняется правильно и качественно, но основная проблема- чрезмерная загруженность.

Бухгалтер - выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества ,товарно-материальных ценностей , производит начисление и перечисление налогов и сборов в бюджеты, участвует в проведении инвентаризации денежных средств, данная работа осуществляется без отлучения с рабочего места. Проблема в том, что во время рабочего времени из-за невозможности контроля сотрудник занимается своими личными делами. Т.к на данной должности находится сотрудник-родственник, то возможны отношения по типу «ты должен».

Логист – Обеспечивает построение и организацию работы снабженческо – сбытовых цепей в соответствии с задачами логистики. Данный сотрудник все свои должностные обязанности выполняет качественно и при этом проблем не возникает.

Менеджер по продажам- поиск новых клиентов, оформление документов при продаже и приеме товаров, обработка заказов, контроль отгрузки продукции клиентам. Работник осуществляет поиск клиентов в основном через непосредственный контакт, для этого необходимо перемещение работника по городу. Компания из-за ограниченности финансовых средств не может предоставить служебное авто и работник пользуется личным авто в рабочих целях. Компенсация не покрывает всех расходов (т.к авто старое), и периодически находится на ремонте.

Кладовщик- прием на склад товара, организация хранения товара, выдача товара со склада, участие при инвентаризации. Поскольку на данной должности находится относительно новый сотрудник, то периодически возникают проблемы знания номенклатуры, ассортимента хранящихся товаров, их свойств и назначения, тратится длительное время в поиске нужного товара, возникают трудности при упаковывании товара. Данный сотрудник-студент, и ему установлен неполный рабочий день, и поэтому во время отсутствия его обязанности выполняет руководитель.

1.2.3. Основные методы общения и механизмы воздействия, применяемые в организации, их достоинства и недостатки.

Методы делового общения не только раскрывают сущность и особенности деловых отношений, но и способствуют выработке практических рекомендаций, имеющих цель повысить эффективность делового общения. Для передачи любой информации необходимо использование средства коммуникации, такие как вербальные (человеческая речь) и невербальные (знаковые системы – жесты, мимика, позы), а также визуальное общение.

Руководитель использует при общении как побудительную информацию (приказ, совет, просьба- рассчитана на то, чтобы стимулировать какие-либо действия) и констатирующую (сообщение).

Общение в организации происходит на высоком уровне, т.е. когда независимо от социальной роли, статуса, партнеры относятся друг к другу как к равной личности.

В организации не практикуется публичное выступление, все вопросы решаются лично с руководителем.

Основной механизм воздействия в организации это – внушение (руководитель осуществляет целенаправленное неаргументированное воздействие на своих подчиненных), убеждение – (руководитель логически обосновывает информацию для сотрудников, с помощью чего добивается получения согласия).

А со стороны подчиненных прослеживается подражание- подражание непосредственно руководителю. Используются такие приемы привлечения, притяжения расположения внимания собеседника: «имя собственное», «зеркало отношений». Практически не используется «личная жизнь» и «комплимент», «терпеливый слушатель».

Существует большая дистанция между начальником и подчиненными, что создает рабочую атмосферу, но совсем отсутствует сплочение коллектива, путем развития межличностных отношений, поднятие корпоративного духа. Руководитель не придает этому никакого внимания.

1.2.4 SWOT – матрица и принятие решения по устранению недостатков. Задачи проектирования.

SWOT - анализ считается классическим инструментом стратегического управления предприятием. При проведении SWOT – анализа были выявлены сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, все данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 – SWOT – матрица ООО «УралАвто».

Сильные стороны	Слабые стороны
- большой ассортимент в наличии - возможность онлайн-покупки через интернет-магазин - вера руководства в способности каждого сотрудника - возможность отступления от ДИ - большой опыт и знания руководителя - честность персонала - отсутствие текучести качества -прозрачность системы материального стимулирования	- молодая развивающаяся компания - отсутствие карьерного роста - отсутствие возможности повышения квалификации -контроль руководства процесса выполнения работы -деловые отношения с подчиненными - отсутствие корпоративной культуры - руководитель не способствует созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе -преимущественно мужской коллектив -чрезмерная загруженность директора - отсутствие контроля за работниками в эффективности использования рабочего времени
О кончание таблицы 2.
Сильные стороны	Слабые стороны
	-отсутствие опыта у персонала - отсутствие рабочего транспорта -персонал подобран «друзья-родственники» руководителя
Возможности	Угрозы
-создание более мотивированного и заинтересованного в работе коллектива -создание благоприятного психологического климата в коллективе - нанять нового сотрудника, разгрузив время руководителя - новый сотрудник- женщина, разбавив мужской коллектив -индивидуальный подход к каждому сотруднику -предоставление профессионального роста	- повышение конфликтности из-за психологической несовместимости -снижение удовлетворенности работников, т.к не берутся во внимание их личные качества -увольнение работника – студента (кладовщик) - острота вопроса отсутствие карьерного роста - разобщность коллектива - авторитарный стиль управления - пользование положением «друзья-родственники»

После выявления слабых и сильных сторон, возможностей и угроз организации мы можем в дальнейшем провести ряд мероприятий по снижению уровня конфликтности в группе и созданию более оптимальных условий для осуществления сотрудниками своих прямых обязанностей, нацеленных на достижение цели организации, а соответственно и увеличения ее прибыльности. Избежать возможности наступления угроз и провести работу над слабыми сторонами внутрифирменного положения предприятия

Задачи проектирования:

1. Создание малоконфликтной и эффективной команды

2. Выбор метода решения управленческих задач в организации и его применение для проведения аттестации на возможность совместных работ среди сотрудников.

3. Осуществление профессионального клиринга для создания малоконфликтной обстановки в организации.

4. Выявить типы личности, на основе которых можно будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива;

5. Определить взаимоотношения между различными типами личности;

6. Выявить слабые стороны руководителя и подобрать в соответствии с этим помощников для конкретных ситуаций;

7. Определить, насколько каждый сотрудник в состоянии реализовывать свои функции в коллективе, в какой степени раскрывается его творческий потенциал, каковы его мотивационные предпочтения;

1.3.1 Разработка совокупности критериев для отбора метода решения.

Чтобы выбрать конкретный метод для решения управленческих проблем, необходимо выделить критерии, по которым будем оценивать его:

• Соответствие деятельности конкретной личности

• стрессоустойчивость;

• стиль мышления - открытая система интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей;

• деловые качества человека, коммуникабельность;

• возможность определения сильных и слабых сторон, способностей и возможностей разных типов личности;

• психологическая устойчивость, умение налаживать контакты с любыми людьми;

• возможность сформулировать наиболее эффективные решения для конкретных задач;

• восприимчивость нового, нестандартного;

• формировать группы, предназначенные для решения определенных тактических задач;

• умение работать с информационными потоками.