Формування портфелю інноваційних проектів

Інноваційний портфель може складатися з різноманітних про¬ектів: великих і дрібних; близьких до завершення і таких, що по¬чинаються. Однак кожний проект вимагає виділення ресурсів за¬лежно від його особливостей (складності, трудомісткості й т. п.).

Портфель повинен мати означені контури, бути стабільним, щоб робоча програма могла здійснюватися рівномірно. Кількість проектів, що знаходяться в портфелі в конкретний період часу, залежить від розмірів проектів, що вимірюється загальним обся¬гом ресурсів, необхідних для розробки, і витратами на реалізацію одного проекту.

Якщо, наприклад, на проведення досліджень і розробок виді¬лено 4000 у. о., а витрати на реалізацію одного проекту склада¬ють 2000 у. о., то до портфеля можна включити два проекти.

Таким чином, число проектів у портфелі (п) визначається на¬ступним співвідношенням: Менеджеру необхідно вирішити, якою кількістю проектів він може одночасно керувати, якщо

• сконцентрує зусилля на декількох проектах;

• розподілить наявні ресурси на більше число проектів.

Портфель, що складається в основному з великих проектів, більш ризикований у порівнянні з портфелем, де ресурси розпо¬ділені між невеликими проектами.

Перевага невеликих проектів у тому, що вони краще адапту¬ються відповідно до наявних ресурсів. Великий проект вимагає великого обсягу дефіцитних ресурсів.

Однак невеликі проекти, як правило, реалізуються в нових продуктах, що мають скромний потенціал з обсягу продаж.

Портфель невеликих проектів мо¬же привести до рівномірного .потоку нововведень, більша частина з яких має обмежений ринковий потенціал, що небажано з позицій номенклатури продукції, сформованої відділами маркетингу.

Організація і управління інноваційною діяльністю здійсню¬ється в умовах постійної мінливості, і це обумовлює необхідність невпинного удосконалення інноваційних програм. Адже в будь-який момент можуть виникнути непередбачені економічні, фі¬нансові чи технічні проблеми, змінитися вимоги споживача, а та¬кож попит на дану інновацію. Інвестиційний механізм інноваційної сфери в Україні ще не відлагоджений з огляду на цільові призначення інноваційних проектів, але і на самоплив цей процес пускати неприпустимо. Керуючи інноваційною програмою, менеджер повинен пам'я¬тати, що він працює з динамічним проектом. Система планування і управління інноваційного проекту має бути досить гнучкою, щоб можна було припускати необхідні модифікації.

Ефективність здійсненого інноваційного проекту виявляється на ринку. Вона залежить від того, наскільки під час постановки мети була врахована ринкова потреба. Розглядаючи той чи інший проект на предмет включення до портфеля, слід враховувати цілу низку показників як додатних, так і від'ємних з однієї й тієї самої позиції. Незважаючи на досить високу непередбачуваність кінце¬вої мети здійснення проекту, на етапі його опрацювання слід ви¬робити структуру проекту, і вона має містити викладені нижче відомості за чотирма основними параметрами. І. Загальні відомості про проект та його вихідні дані. 1. Мета проекту. 2. Основні параметри (проектна потужність, загальна вар¬тість, строки здійснення, номенклатура продукції та послуг, по¬треба у фінансуванні). 3. Орієнтація на ринок. 4. Підтримка інвесторів. 5. Інші аспекти проекту (соціальні, екологічні та ін.).

II. Маркетингове дослідження. 1. Мотивація проекту. 2. Стан справ щодо проекту в області маркетингу та реклами на очікуваних ринках збуту. 3. Програма маркетингу. Ш. Загальна характеристика проекту (врахувати, де саме та якими засобами буде здійснюватися, якими будуть затрати елек¬троенергії, які задіяні трудові ресурси, хто здійснюватиме управ¬ління, на якому обладнанні здійснюватиметься проект, яким мо¬же бути ризик, якщо можливо хоч приблизно визначити його. IV. Фінансова та економічна оцінка (передбачати як можли¬вий зиск, так і можливий збиток та намітити заходи щодо стабілі¬зації фінансового стану). Тільки після таких обрахувань і їх позитивного результату слід включати інноваційний проект до портфеля. У сучасних умовах розробка інноваційного проекту в галузі промисловості має бути сфокусована на конкретних ринкових потребах. Вибір проекту пов'язаний з активним пошуком альтер¬нативних рішень.

Забезпечення збалансованності інноваційних проектів

В інноватиці використовується поняття «життєвий цикл», що означає стадійність процесу, єдність його початку і кінця.

Життєвий цикл - це період від зародження ідеї до розробки, створення, поширення, використання та утилізації (занепаду) продукту. З урахуванням послідовності проведення робіт життєвий цикл інновацій розглядається як інноваційний процес.

Поняття «життєвий цикл» інновації вживається, як правило, до двох взаємопов'язаних процесів. У одному випадку - це етапи створення інновації в ланцюзі наука - техніка - виробництво - споживання; в іншому - життєвий цикл нововведення як продукту чи технології в циклі реалізації та задоволення попиту.

Життєвий цикл продукту показує часовий інтервал, який охоплює кілька фаз розвитку, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу.

Розрізняють повний життєвий цикл продукту і життєвий цикл продукту у сфері виробництва і споживання.

У практичній діяльності найчастіше оперують поняттям життєвого циклу продукції у сфері виробництва. Цей цикл складається з кількох фаз. Перша фаза - дослідження і розробка нововведення-продукту. Слід зазначити, що ця фаза не завжди закінчується успішно. Існує велика ймовірність невдач, ризиків і відстрочки одержання результатів. Спочатку, коли кошти вкладаються в науково-дослідницькі і конструкторські розробки, успіхи дуже скромні. Це сфера збитків. Закінчується фаза передаванням опрацьованої документації у виробництво.

У другій фазі відбувається технологічне освоєння масштабного виробництва нової продукції. При цьому обсяги виробництва мають сягнути рівня, який забезпечує беззбитковість роботи. Результати - зростання виробництва, прибутків. Особливістю третьої фази є стабілізація обсягів виробництва, а в четвертій фазі відбувається поступове зниження обсягів виробництва і продукція виводиться зі сфери реалізації.

Зміна стадій життєвого циклу зумовлена певними закономірностями: завжди максимальне зростання прибутку досягається на стадії початку виробництва за рахунок монопольно високої ціни на ринку. Ціна перекриває збитки, пов'язані з розробкою нового продукту. Після безприбуткової реалізації (низькі обсяги продажу) крива прибутків сягає вгору, випереджуючи обсяги продажу. Насичення ринку призводить до зниження норми прибутковості, проте за рахунок великих обсягів продажу прибутковість залишається високою.

У фазі зрілості різко зростає конкуренція, оскільки відбувається дифузія (поширення) нововведення, попит падає, починається фаза занепаду, прибуток стрімко падає до.нуля, після чого продукція виводиться зі стадії реалізації.

У сферах діяльності, орієнтованих на інтенсивне використання технології, тривалість життєвого циклу продукції має важливе стратегічне значення.

Життєвий цикл технології змінюється в часі частіше, ніж попит. Наприклад, протягом життєвого циклу попиту на телевізори змінилися дві технології, які забезпечували їх виробництво: технологія виробництва електровакуумних ламп змінилась технологією виробництва транзисторів, а та, у свою чергу, була замінена технологією виробництва інтегральних схем. Зміна технології, порівняно з появою нової продукції, має значно глибші наслідки, бо загрожує моральним старінням усім інвестиціям підприємства в попередню технологію, у тому числі інвестиціям у НДДКР, у науково-технічний персонал і виробничі фонди.

Досвід показує, що зміна технології примушує фірми відмовлятись від тієї сфери діяльності, де вони свого часу займали позиції лідерів.

Якщо їх порівняти, то побачимо, що вони різні за діапазонами, бо рутині-зація (фр. routine - застій, стабільність) нововведення може вже розпочатися, а новація ще не застаріла. До того ж сама новація може бути спроектована, виготовлена, а нововведення так і не відбулося, бо неминуче настає моральне старіння продукту, коли з'являється новий товар-замінник чи нова технологія.

Період між появою новації і втіленням її в нововведення (інновацію) називається інноваційним лагом.

Загальновизнано, що процес переводу новації в нововведення потребує витрати різних ресурсів, основними з яких є інвестиції та час. Новації формують ринок новин, інвестиції - ринок капіталу, інновації - ринок чистої конкуренції нововведень.

Ринок новацій визначається як сукупність об'єктів інтелектуальної власності, яка характеризується цілісністю і володіє якістю новизни порівняно з попередніми новаціями. Основним товаром ринку є продукт інтелектуальної діяльності.

5. Оперативне управління інноваційними процесами на підприємстві.

Інноваційна політика забезпечує реалізацію стратегічних цілей підприємства з врахуванням його наявних і потенційних ресурсних можливостей та з огляду на ринкову ситуацію. Вона спрямована на досягнення цілей підприємства і створення механізмів їх реалізації. Щоб вирішити ці завдання вона повинна, по-перше, носити стратегічний характер; по-друге, бути нерозривно пов'язаною з ринково ситуацією; по-третє, враховувати ресурсні можливості підприємства; по-четверте, ґрунтуватись на системному і цілеспрямованому підході до її формування; по-п'яте, забезпечувати неперервність і комплексність інноваційної діяльності підприємства, охоплення нею всіх внутрішніх елементів; по-шосте, забезпечувати нерозривність інноваційної політики і сучасних досягнень науково-технічного прогресу.

Інноваційна політика є частиною загальної політики підприємства, яка регламентує взаємодію науково-технічної, виробничої та економічної діяльності при реалізації нововведень. Управління цією взаємодією має здійснюватися на основі певних норм і правил, які охоплюють: організаційні та правові процедури, розвиток функціональних напрямів діяльності підприємства; основні фактори та механізм реалізації інновацій; механізм коригування напрямів інноваційної діяльності.

Управління інноваційною діяльністю охоплює стратегічні та оперативні аспекти і має бути, з одного боку, націлене на створення або оперативне залучення інновацій, які забезпечуватимуть збереження і зміцнення ринкових позицій підприємства у тривалій перспективі, а з іншого - на систематичну й цілеспрямовану діяльність із вдосконалення існуючих технологій, прийомів і способів виконання роботи, завдяки яким життя інновацій подовжується.

Стратегічне управління інноваційною діяльністю націлене на реалізацію масштабних інноваційних проектів та визначає основні напрямив науково-технічної і виробничої діяльності підприємства у сферах розроблення і впровадження нової продукції, залучення у виробничу діяльність нових ресурсів і технологій, освоєння нових методів організації виробництва. Для реалізації цих завдань необхідно розробляти плани і програми інноваційної діяльності; здійснювати обґрунтування проектів створення нових продуктів; розробляти ефективні організаційні форми управління; керувати ресурсним забезпеченням інноваційних програм та проектів. Плани і програми інноваційної діяльності складають на основі ретельного вивчення таких чинників зовнішнього середовища, як економічні, науково-технологічні, демографічні, екологічні, рівень конкуренції в галузі тощо. Водночас оцінюють реальні можливості підприємства щодо інвестування інноваційних проектів, оскільки їх реалізація передбачає значні інвестиції, пов'язані із зміною техніко-технологічної бази.

Оперативне управління інноваційною діяльністю підприємства полягає у складанні календарних планів-графіків виконання робіт і контролюванні їх виконанні; вивченні економічних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних факторів, що впливають на здатність фірми здійснювати інноваційну діяльність; розробленні ефективних форм організації інноваційної діяльності. Воно передбачає розроблення системи стимулювання з метою заохочення ініціативи,  участі в інноваційних змінах, обговоренні проблем, що виникають у процесів провадження   інновації  тощо.  

Ефективна система стимулювання інноваційної діяльності забезпечує зміщення акцентів у системі мотивації персоналу: від простої соціалізації і прагнення задовольнити матеріальні процеси - до реалізації власних здібностей через участь у проекті, здобуття визнання завдяки його успішному впровадженню тощо. Активне залучення до інноваційної діяльності працівників підприємства підвищує потенціал його розвитку, створює нові інноваційні можливості, оскільки упровадження нових ідей здійснюється не під тиском вищого керівництва, а на основі розуміння можливості і за безпосередньої участі у генеруванні ідей та створенні нового всім персоналом.

До стратегічних аспектів управління інноваційною діяльністю підприємств роздрібної торгівлі віднесемо: залучення нових (вітчизняних) джерел постачання товарів; освоєння нових методів організації праці та формування торгово-технологічного процесу; пропонування споживачам товарів із покращеними властивостями (без ГМО, екологічно безпечних тощо). Відповідно оперативними аспектами управління інноваційною діяльністю підприємств роздрібної торгівлі є: оперативне планування структури роздрібного товарообороту; розробка системи стимулювання збуту; розробка системи стимулювання інновацій.

Стратегічні аспекти управління інноваційною діяльністю закладів ресторанного господарства передбачають: розробку і впровадження нового продукту (страв, послуг); залучення нових продовольчих ресурсів і сировини; освоєння нових методів організації праці у всіх підсистемах закладу ресторанного господарства. До оперативних аспектів управління інноваційною діяльністю закладів ресторанного господарства віднесемо: оперативне календарне планування виробничо-торговельної діяльності закладу ресторанного господарства; розробку системи залучення споживачів продукції закладу в умовах падіння купівельної спроможності населення; розробку системи стимулювання.

         В Україні до початку економічної кризи об'єктом управління у закладах ресторанного господарства був стабільний виробничий процес та стабільний торгово-технологічний процес у підприємствах роздрібної торгівлі. Інноваційні процеси в цей період мали короткостроковий локальний характер. Однак нові економічні умови, що склалися сьогодні, вимагають інтенсивної інноваційної діяльності, підвищення уваги до ефективної організації досліджень і розробок, організації нововведень, зниження інноваційних ризиків. У діяльності організації на всіх стадіях життєвого циклу продукції поєднуються стабільний та інноваційний процеси. Вони взаємодоповнюють один одного: стабільний процес визначає інноваційні завдання, а результати інноваційної діяльності реалізуються у стабільному процесі діяльності.

         Формування ефективних організаційних форм оперативного управління інноваціями підвищує чутливість підприємства до змін і його здатність гнучко переналагоджуватися, реагуючи на сигнали зовнішнього середовища. Такі структурні утворення можуть бути вкраплені у звичайну механістичну структуру і бути постійними центрами ініціювання змін; можуть утворюватися спонтанно у формі внутрішнього підприємництва чи формуватися у вигляді організаційних штабів. Вибір організаційних форм реалізації нововведень залежать від ступеня мінливості ринку, на якому працює фірма: за високої мінливості використовують адаптивні структури (проектна і матрична), за низької - спеціальні підрозділи, які працюють на перспективу, або штаби, коли інноваційний проект вступає у стадію реалізації.

Оперативне управління інноваційною діяльністю є невід'ємною частиною виробничо-господарської діяльності підприємства, яка несе в собі імпульс розвитку, ґрунтуючись на нових підходах до вирішення звичних виробничих завдань. Оптимальне поєднання виробничої та інноваційної діяльності дає змогу не лише постійно вдосконалювати виробничий процес і продукцію, а й діяти на випередження, виявляти нові перспективні напрями чи форми бізнесу, диверсифікувати діяльність з метою задоволення нових суспільних потреб.

6. Продуктово-тематичне, техніко-економічне і календарне планування.

Стратегічне та оперативно-тактичне планування знаходяться в діалектичній взаємодії і доповнюють одне одного при створенні нової продукції.

Продуктово-тематичне планування створення нової продукції полягає у формуванні перспективних напрямів і тематики НДіДКР, підготовці програм оновлення продукції, вдосконалення технології та організації виробництва. На виробничій стадії процесу створення нової продукції передбачається розроблення виробничих програм підприємства та окремих цехів.

Техніко-економічне планування включає розрахунки потреб у матеріальних, трудових і фінансових ресурсах, необхідних для створення нової продукції.

Об’ємно-календарне планування полягає у плануванні обсягу робіт і завантаження підрозділів та виконавців, побудові календарних графіків виконання робіт за окремими проектами, всієї сукупності робіт, завантаження обладнання та виконавців, розподілу робіт за окремими календарними періодами.

Залежно від періоду планування, розрізняють:

—   довгострокові (орієнтовані на п’ять і більше років);

• середньострокові (до п’яти років);

• короткострокові плани, що розраховані на термін менший ніж рік.

Ефективність планових рішень зі створення нової продукції забезпечується раціональною орієнтацією процесу планування. Організація планування інновацій передбачає вирішення 3-х питань:

—   якими повинні бути склад і характер спеціалізації органів планування;

—   як координувати роботи з планування інноваційних процесів;

—   як формалізувати процеси планування.