1) Авторитарный (автократический) стиль

Для него характерно:

- централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Это создает напряженную обстановку т.к. подчиненные в этом случае желали бы избегать тесного контакта с таким менеджером.

2) Демократический стиль

Менеджер с таким стилем стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. В выработке управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

3) Либеральный стиль

Руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Основными инструментами воздействия на коллектив являются уговоры и просьбы.

В чистом виде отдельно взятый стиль управления в 1 менеджере присутствует редко. Самые высокие результаты у коллектива присутствуют, конечно, у демократического стиля, но некоторые качества автократического и либерального стилей при ситуационном подходе необходимы, поэтому в одном руководителе должны быть сосредоточены качества всех 3-х стилей.

25. Управленческое решение

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация.

Черты управленческих решений:

- обоснованность

- своевременность

- комплексность подхода

- законность

- четкая формулировка задач

- посильность исполнения

- преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Так как менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления, т.е. определенной системе действий в области управления при решении любых задач.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Любое управленческое решение проходит три стадии:

1) уяснение проблемы:

- сбор информации;

- анализ информации;

- выяснение ее актуальности;

- определение условий, при которых проблема будет решена.

2) составление плана решения:

- разработка альтернативных вариантов решения;

- сопоставление их с имеющимися ресурсами;

- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

- оценка их по экономической эффективности;

- составление программ решения;

- разработку детального плана решения.

3) выполнение решения:

- доведение решений до конкретных исполнителей;

- разработка мер поощрений и наказаний;

- контроль за выполнением решений.

Принятие решения – это пол дела. Не менее важным для менеджера является умение организовывать выполнение принятого решения и его проконтролировать.

Управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Классификация управленческих решений:

1. по сущности управленческих решений

- общие – затрагивают всё предприятие, подразделение

- частные – затрагивают текущие вопросы

2. по воздействию на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

- решения для воздействия на внешнюю среду предприятия (касаются партнеров, клиентов, кредиторов)

- решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия (например, изменение штатного расписания).

3. по периоду действия:

- решения длительного характера (штатное расписание)

- решения на короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства)

4. по уровню иерархии – управленческие решения согласно иерархической структуры управления

5. по степени структурированности:

- слабоструктурированные (не запрограммированные)

- высокоструктурированные (запрограммированные)

6. по количеству целей

- моноцелевые

- полицелевые

7. по длительности и характеру действия

- стратегические (до 3 лет)

- тактические (до 1 года)

- оперативные

8. управленческие решения бывают

- индивидуальными

- групповыми

10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений, предложенных американским социологом М. Рубинштейном

1) Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.

2) Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3) Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.

4) Старайтесь взглянуть на проблему с самых разных точек зрения.

5) Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.

6) Задавайте как можно больше вопросов — правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.

7) Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.

8) Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.

9) Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.

10) Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.

26. КОММУНИКАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Под коммуникациями понимают обмен информацией между 2 людьми и более.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации называют связующими процессами. Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер этот тот, кто из общего потока коммуникации умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Коммуникации делятся на две группы:

1. коммуникации между организацией и ее средой:

- СМИ

- потребители

- поставщики

-политика

- экономика и др.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. (например, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама).

Эффективность коммуникаций с внешней средой будет выражена в опережении её развития.

2. коммуникации между уровнями управления и подразделениями:

- между уровнями управления

- между различными подразделениями

- коммуникации руководитель - подчиненный

- между руководителем и рабочей группой

- неформальные коммуникации.

Поскольку информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия, то естественно, что деятельность организации в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая правильно ее воспринимает.

Выделяются 4 базовых элемента в процессе обмена информации:

1) отправитель

2) сообщение

3) канал передачи информации

4) получатель

Этапы коммуникации

1 – Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). Именно на этом этапе чаще всего возникают противоречия, так как многие руководители пытаются передать идею, не обдумав ее. В начале зарождения идеи отправитель только решает какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов, характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса.

Часто неприемлемую форму передачи информации руководители избирают подражание вышестоящим начальникам. Ощущая принуждение со стороны своего начальства руководитель низового звена может поступать идентично по отношению к своим подчиненным. На этапе зарождения идеи необходимо глубоко осознать ее до подачи получателю, а также соответствие этой идеи сложившейся обстановке и поставленной цели.

2 – идею необходимо превратить в сообщение, т. е. закодировать ее с помощью символов--слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Общеизвестными каналами являются передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, видеоконференции. Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).

Чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, пользуются двумя-тремя каналами связи.

Эффективность коммуникаций зависит от важности, своевременности возникновения идеи, умения ее правильно закодировать и, выбрав оптимальный канал связи, донести до получателя.

3 – Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декодирования происходит превращение символов отправителя в мысли получателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает идею отправителя, т. е. что отправитель имел ввиду, формируя свою идею. На этом процесс обмена информацией завершается.

Для подтверждения ожидаемого результата необходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение и способствует также подавлению шума, под которым понимают все то, что искажает смысл сообщения.

27. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Для успешной работы п/п менеджеру необходимо своевременно распознавать и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников.

Полномочия – это наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов п/п.

Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего.

Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач.

Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает.

Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д.

Типы полномочий

1) Линейные полномочия - передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями.

2) Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления.

Аппарат управления может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д.

Разновидностями административных полномочий являются:

- рекомендательные полномочия - при них линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и консультацией.

- параллельные полномочия - целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе.

- функциональные полномочия - аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы (сбор исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета).

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие:

- менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля;

- подчиненные проявляют творческий подход к делу;

- сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.

Отрицательные стороны делегирования:

- имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества;

- возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников;

- усложняется процесс принятия окончательных решений.