6. Содержание управленческой деятельности менеджера
Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
Термин «менеджер» может употребляться применительно:
- к администратору любого уровня управления
- к руководителю предприятия в целом или его подразделений
- к организатору конкретного вида работ
- к руководителю по отношению к подчиненным
К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции.
Огромный удельный вес в общем объеме управления занимает организационно-техническая работа менеджера.
В нее входят:
- постановка целей и задач,
- обеспечение ресурсами,
- организация работы,
- непосредственные контакты с исполнителями и контроль за их деятельностью,
- стимулирование труда работников,
- проектирование новых производственных процессов.
Помимо профессиональных качеств менеджер должен обладать организаторскими способностями:
1) Адаптационная мобильность
- склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний
- инициативность
- стремление учить других
- желание качественных изменений в организации
- готовность к обоснованному риску
- стремление к нововведениям
- самообладание, предприимчивость.
2) Контактность
- интерес к людям
- высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений
- способность располагать к себе людей
- видеть себя со стороны
- выслушивать, понимать и убеждать людей
- умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.
3) Стрессоустойчивость
- интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях
- самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.
4) Доминантность
- властность
- честолюбие
- стремление к личной независимости
- лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой
- готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права
- самоуважение
- завышенным уровнем притязаний
- смелость, волевой характер.
Менеджер может быть менее образованным, чем ученый, но зато он должен обладать таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Качества менеджера, умноженные на научные знания, дают возможность добиться эффективных результатов в управленческой практике.
7. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ
В любой организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали.
По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.
Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала. Такое разделение труда называется вертикальным и образует уровни управления.
1 - Руководители низового звена - это младшие начальники, которые находятся непосредственно над рабочими. Они обеспечивают непрерывность производственного процесса и отвечают за использование оборудования, сырья и трудовых ресурсов.
(мастер, мастер смены, старший мастер, начальник производственного участка)
2 - Руководители среднего звена - выполняют работу по связи между руководителями низового и высшего звена. Они аккумулируют информацию о ходе производственного процесса, отрабатывают и анализируют ее, придают ей удобную форму для принятия решений руководителями высшего звена.
(начальник смены, главный инженер, начальник цеха, директор филиала)
3 - Руководители высшего звена – это люди, которые принимают самые ответственные решения, определяют стратегию развития организации. Являются обликом организационной структуры во внешней среде и определяют ведущую политику развития организации.
8. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ. КОНЦЕПЦИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системой.
Организация как система взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
Организация как группа людей с общими целями
Черты организации
- наличие не менее 2 людей
- наличие‚ по крайней мере‚ одной общественно полезной цели
- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Концепция жизненного цикла организации.
Жизнь организации подобна жизни человека и времени существования любого предмета труда. Она имеет свои фазы и особенности развития.
1 фаза – рождение организации.
Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства:
основная задача - выход на рынок; организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.
2 фаза – детство и юность.
Главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват своей части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.
3 фаза – зрелость.
Главная цель - систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
4 фаза – старение организации.
По сути это высшая ступень зрелости. Главная цель в развитии организации - сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участия в прибылях.
5 фаза – возрождение организации.
Главная цель на этой фазе развития состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост - за счет коллективизма; главная задача - омолаживание; в области организации труда - внедрение научной организации труда, коллективное премирование.
9. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
В каждом трудовом коллективе наряду с формальной структурой взаимоотношений существуют и неформальные отношения между членами коллектива. Если формальные отношения регулируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неформальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации.
Формальная организация – это группа людей, созданная по воле руководства для достижения целей организации
Неформальная организация – это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей
Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.
Несанкционированное установление производственных норм - это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами.
Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть. Для начала менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики.
Как заставить работать на вас неформальную организацию?
1 – менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует
2 – нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей.
3 – выявить неформальных лидеров и управлять ими
4 – необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций
5 – менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.
Причины, побуждающие вступать людей в неформальные отношения:
1) чувство принадлежности
2) взаимопомощь
3) защита
4) общение
5) симпатия
Признака, характеризующие неформальные организации:
- социальный контроль - установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.
- сопротивление переменам
- неформальные лидеры
10. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ П/П
ОСУ – это совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающая взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Элементы ОСУ:
1. Звенья управления – это структурные подразделения или отдельные специалисты, выполняющие специальные функции управления (горизонтальный характер)
2. Уровень управления – это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления (вертикальный характер)
3. Связи (горизонтальные и вертикальные) – взаимосвязь структурных подразделений и иерархическая взаимосвязь соподчиненности.
Существуют различные формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.
11. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ П/П
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.
Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:
1) единстве и четкости распорядительства;
2) согласованности действий исполнителей;
3) простоте управления (один канал связи);
4) четко выраженной ответственности;
5) оперативности в принятии решений;
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатками линейной структуры управления являются:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям;
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
4) затрудненные связи между инстанциями;
5) концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в схеме линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возложено на специалистов, т. е. орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Преимущества функциональной структуры заключаются в:
- высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождении линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
- стандартизации, формализации и программировании явлений и процессов;
- исключении дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
- уменьшении потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатками функциональной структуры являются:
- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- появление тенденций чрезмерной централизации;
- длительная процедура принятия решения;
- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управления, отделы, бюро и т. п).
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Преимущества:
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
недостаточно четкая ответственность, так как принимающий решение, как правило, не участвует в его реализации;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.
Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Ее преимущества заключаются в:
1) возможности быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
2) повышении творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
3) рациональном использовании кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
4) увеличении мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
5) усилении контроля за отдельными задачами проекта;
6) сокращении нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
7) повышении личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки матричной структуры управления кроются в:
1) сложной структуре соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, распределением времени на их выполнение;
2) присутствии «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;
3) необходимости постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
4) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
12. ТРЕБОВАНИЯ К ПОСТРОЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Структура аппарата управления выражает форму разделения труда от того насколько она правильно построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.
1. Оперативность – управляющие решения должны достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.
2. Надежность - структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве.
3. Оптимальность - в каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления.
4. Экономичность - важный показатель качества структуры управления, когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание ее аппарата.
13. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
Управление – это регулирование процессов вложения и обработки ресурсов в производство и реализацию продукции.
Характер и эффективность процесса производства товаров и услуг обуславливается уровнем организации его управления. Оно неотделимо от процесса производства, является его составной частью, необходимым элементом.
Основные задачи управления — обеспечение наиболее эффективного использования материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов, создание предпосылок для всемерного повышения эффективности производства. Сложность и динамичность современных технологических процессов, информационных потоков, производственных и хозяйственных связей, значительный объем работ по сбору и обработке информации — все это обуславливает повышение требований к организации управления предприятием.
Функциональное назначение управления – обеспечить единство, соответствие и согласованность всех звеньев производства для того, чтобы производственно-хозяйственная деятельность осуществлялась бесперебойно и способствовала достижению целей при наименьших затратах ресурсов.
Схема процесса управления:
1 – получение и обработка информации о состоянии объекта
2 – определение принципов, хозяйственных ориентиров, целей и задач управления
3 – выработка решений
4 – выдача команды
5 – реализация решений
6 – изменение объекта
14. ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Принципы управления – это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
Общие принципы
- принцип применимости – менеджмент разрабатывает руководство к действию для всех работающих на фирме сотрудников.
- принцип системности
- принцип многофункциональности – менеджмент охватывает различные аспекты деятельности.
- принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников.
- принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.
Частные принципы
- принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении – предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности управления
- принцип коллегиальности - предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня.
- принцип научной обоснованности управления - предполагает научное предвидение планируемые во времени социально-экономические преобразования организации.
- принцип плановости - состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.
- принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности
- принцип частной автономии и свободы - предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.
- принцип иерархичности и обратной связи
- принцип мотивации
- принцип государственной законности
- принцип органической целостности объекта и субъекта управления
- принцип устойчивости и мобильности системы управления.