25. Процесс принятия решений.

В процессе принятия реш-я мен-ру необходимо дать ответы вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.Ппр сложен и многосторонен Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия реш-й, каково конкретное содерж-е каждой из них, - спорные и неодинаково решаются мен-рами.Это зависит от квалификации рук-ля, ситуации, стиля рук-ва и культуры орг-ции. Важно, чтобы каждый мен-р понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия реш-я и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.Классич-й подход к пр-ю упр-го реш-я состоит в соблюдении опред-й процедуры и выполнении обязат-х действий(рис).1. Постановка проблемы. У истоков любого реш-я нах-ся проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача мен-ра на этом этапе состоит в анализе проблемной сит-ии.ппр:Постановка проблемы,Выявл-е -й и опред-е альтернатив, Принятие реш-я,Реализация реш-я,Контроль за исполнением реш-я.Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.Обнар-е проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально устан-х планов. Источники, из которых мен-р может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других ме-ров и подчин-х тоже явл-ся важным ист-ком при обнаружении проблемы.Оценка проблемы - это уст-ние ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Опред-е масштабов проблемы не означает нах-ие ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее реш-я и степени ее серьезности.2. Выявление огр-ний и опред-е альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне орга-ции силы (внешняя среда), кот мен-р не в силах изменить.Огран-я такого рода сужают возможности принятия опт-х реш-й. Поэтому необходимо опр-ть ист-к и суть огран-ий и наметить возможные альт-вы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.3. Принятие реш-я. На этой стадии разраб-ся альт-ные реш-я, дается их оценка и отбирается альт-ва с наиб благопр-ми общими последствиями.4. Реал-я реш-я. Процесс не заканчивается выбором альт-вы. На стадии реал-ии прин-ся меры для конкретизации реш-я и доведения его до исполнителей, т.е. ценность реш-я состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).5. Контроль за исполн-м реш-я. В процессе контроля выявл-ся отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать реш-е полностью. С помощью контроля уст-тся своего рода обратная связь между упр-щей и упр-мой системами.

26. Методы принятия решения

Все методы принятия управленческий решений можно определить в три группы: 1. Неформ-е методы принятия реш-й.Управленч-я практика свидет-ет о том, что при принятии и реализации реш-й опред-ная часть рук-лей исп-ет неформ-ые методы, кот основываются на аналитич-х способностях лиц, принимающих управленч-е реш-я. Это совокупность логических приемов и методики выбора опт-ных реш-й рук-лем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформ-е методы базируются на интуиции мен-ра. Их преимущество состоит в том, что прин-ся они оперативно, недостаток – неформ-е методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффект-х) реш-й, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.2. Коллективные методы обсуждения и принятия реш-й. Осн-м моментом в процессе колл-й работы над реализацией управленч-х реш-й явл-ся опред-ие круга лиц, уч-ков данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кото включ и рук-ли и исполн-ли. Гл-ми критериями формир-я такой группы явл-ся компетентность, способность решать творч-е задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание и т.п. Наиб распространен такой метод коллект-й подготовки управленч-х реш-й, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие реш-й).Если предстоит реш-е сложной проблемы, то собирается группа людей, кот-е предлагают свои любые реш-я опред-й проблемы. Осн-е условие"мозгового штурма" - это созд-е обстановки, max благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи запис-ся, а затем анализируются специалистами Метод Дельфы получил название от греч города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и получ-е результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное реш-е. Японская, так наз-мая кольцевая система принятия реш-й "кингисё", суть кот-й в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.Эксперты выбирают свое реш-е в соответствии с индивид-ми предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который опред-ют с помощью одного из след-х принципов:а) пр большинства голосов выбирается то реш-е, кот имеет наибольшее число сторонников;б) пр диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных орг-ций, а также для принятия реш-й в чрезвычайных обстоят-вах;в) при-па Курно – исп-ся в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число реш-й, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое реш-е, кот бы отвечало требованию индивид-й рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;г) пр Парето – исп-ся при принятии реш-й, когда все эксперты образуют единое целое,одну коалицию. В этом случае оптим-ым будет такое реш-е, кот невыгодно менять сразу всем членам группы,n/r оно объединяет их в достижении общей цели;д) пр Эджворта – исп0ся в том случае, если группа состоит из неск-х коалиций, каждой из кот-х невыгодно отменять свое реш-е. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптим-е реш-е, не нанося ущерба друг другу.3. Колич-ые методы принятия реш-й. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптима-х реш-й путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов инф-ции.В зависимости от типа матем-ких функций, положенных в основу моделей, различают:а) линейное моделир-е – испо-ся линейные зависимости;б) динамическое прогр-ние - позволяет вводить доп-ые переем-е в процессе реш-я задач;в) вероятностные и статист-ие модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;г) теорию игр – моделир-е таких ситуаций, принятие реш-я в кот-х должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений; д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию реш-й, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.