Консолидация

2. Для управленческого учета

• Система финансовых планов и бюджетов

• Управление движением денежных средств

• Распределение затрат

• Учет затрат

• Калькуляция себестоимости

• Финансовые отчеты

5.1.2 Управление производством

В общих чертах типология производственных процессов может быть классифицирована следующим образом:

• непрерывное производства

• поточное производство

• единичное производство

• проектное производство

Функциональность подсистем управления производством ERP системы, как правило, ориентируется на различные виды производственной деятельности предприятия, к основным из которых можно отнести следующие:

• Дискретное производство

• Процессное производство

• Реализация проектов

Первые два вида предполагают описание в системе состава выпускаемого изделия и технологии производства.

Последний вид в большей степени ориентирован на планирование работ и ресурсов для реализации долгосрочных проектов.

Основные типы дискретного производства:

Ориентированные на заказ с позаказной калькуляцией затрат

• Конструирование на заказ

• Изготовление на заказ

• Сборка на заказ

Ориентированные на массовое производство

• Повторяющееся производство на склад

Процессное производство с попередельной/попартионной калькуляцией затрат

• Процессное повторяющееся производство

• Непрерывное производство

Реализация проектов с позаказной калькуляцией  затрат

• Долгосрочные проекты

Примером использования подсистемы «Управление проектами» может служить организация учета капитальных вложений для крупных предприятий, когда необходимо осуществить планирование, учет затрат и управление при капитальном строительстве различных объектов, рассматриваемых в системе как проекты.

Хотелось бы отдельно остановиться на различии дискретного и процессного производства. Как правило, к процессной индустрии явно относятся предприятия пищевой, химической и фармацевтической промышленности. В дополнение к ним под определение процессных попадают целлюлозно-бумажные, текстильные предприятия и предприятия, выпускающие строительные материалы. Особенности предприятий процессного вида отражаются на логистике снабжения, производства и сбыта.

Фундаментальным отличием является определение материалов (единицы измерения, идентификаторы партии, партии в партии, сроки хранения, и т.д.) и состава изделия. Для  предприятия с дискретным производством характерно наличие возможности более точного и простого определения спецификации материалов и комплектующих и более высокой степени предсказуемости свойств выпускаемой продукции по сравнению с процессным производством.

Например, для производства некоторого количества узлов необходимо 100 комплектующих А. Поставщик предоставил указанное количество, которое на этапе входного контроля может уменьшиться за счет отбраковки. В связи с тем, что поступающие комплектующие A одни и те же, то нет необходимости их физического разделения на партии, т.е. требования к функциональности по управлению партиями отсутствует. В то же время комплектующие А в сочетании с комплектующими B всегда образовывают некоторые сборочные единицы С (98 А + 98 Б = 98 С), обладающие заранее определенными характеристиками, при условии исправности А и B.

Подобную предопределенность характеристики и количества изготавливаемой продукции не так легко организовать в процессном производстве. Вы определили 100 кг. некоторого материала Х с указанием граничных условий в его спецификации. После поставки данного материала Вам следует осуществить его проверку для более достоверного описания его характеристик и их привязки к партии поставки. Это необходимо выполнять исходя из реального отличия свойств поставляемых материалов от партии к партии. В соответствии с рецептурой, которая в системе описывается формулой, 100 кг Х в комбинации с 100 кг Y дают 90 кг продукции Z, при этом всякий раз производя продукцию Z имеется возможность получить ее различное конечное количество из-за различного рода потерь или характеристик составляющих. Кроме того, в результате рецептурного смешивания иногда можно получить нечто схожее по характеристикам с продуктом Z, но называемое продуктом Z1.

Обычно производство конечной продукции включает более одного процесса. Калькуляции себестоимости выпускаемой продукции усложняется возможностью т.н. рекурсий (с выхода передела N на его же вход), появлением и участием в процессе калькуляции себестоимости побочных и совместно производимых продуктов и т.д.

Данные особенности необходимо в первую очередь учитывать при выборе системы, если руководство предприятия имеет намерение внедрить полноценную систему управления производством и иметь возможность отслеживания процесса формирования себестоимости выпускаемой продукции.

Планирование для производственных предприятий в общем случае описывается четырьмя функциональными уровнями, каждый из которых определяется длительностью горизонта планирования и субъектами планирования (Рис. 4):

• Стратегическое планирование

• Долгосрочное планирование (от полугодия до 1.5 лет)

• Среднесрочное планирование (от нескольких недель до нескольких месяцев)

• Оперативное планирование (неделя, несколько недель)

В настоящем материале не рассматривается уровень стратегического планирования, т.к. зачастую процессы деятельности, характерные для этого уровня находятся вне пределов ERP систем и в большей степени связаны с планированием бизнеса предприятия.

Рис. 4  Уровни производственного планирования и управления

5.1.2.1 Основной производственный план график (mps - Master Production Schedule).

Основным назначением MPS является  определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к  временным дискретам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования. Под выпускаемыми изделиями подразумеваются завершенная продукция или ее части, которые поставляются в качестве законченных изделий. Выпускаемая продукция может поставляться заказчикам или помещаться на склад.

Основные цели MPS:

С необходимой и достаточной степенью достоверности спланировать сроки производства готовой продукции и своевременно удовлетворить запросы заказчиков

Избежать перегрузки и недогрузки производственного оборудования, и обеспечить эффективное использование производственных мощностей и оптимальные производственные затраты

5.1.2.2 Типы систем производственного планирования и диспетчирования.

Процессы планирования и организации управления закупками материалов и комплектующих, производства частей и узлов и других работ, выполнение которых необходимо для выпуска продукции зависят от используемой системы производственного планирования и диспетчирования. Необходимо заметить, что на одном предприятии для различных изделий, материалов и комплектующих, как правило, используются различные типы планирования. Например, особо ценные материалы и комплектующие могут планироваться на уровне MPS, вспомогательные материалы часто не требуют процедуры планирования во времени с четкой привязкой к составу изделия и, поэтому, закупаются на основании статистически оптимального уровня запасов и т.д.

В представленном материале внимание уделяется наиболее распространенным системам планирования и диспетчирования на основе управления пополнением запасов и известной системы планирования MRP . В заключении приводятся некоторые соображения по системе организации управления производством Just in Time (JIT). 

Система «Управление пополнением запасов» (PDS - Pond-Draining System, SIC – Statistical Inventory Control).

В данной системе основной акцент делается на поддержке необходимого для производства запаса материалов и комплектующих. Как уже указывалось ранее, использование данной системы целесообразно, когда производитель не имеет достоверной информации о требуемых сроках производства и количестве изделий, при коротком производственном цикле или для вспомогательных материалов. В данном случае  большая номенклатура производимой продукции изготавливается с опережением и хранится на складе полуфабрикатов, частей и узлов. При поступлении заказов конечная сборка осуществляется со складов незавершенной продукции и поставляется заказчикам.

Рис 5. Система «Управление пополнением запасов»

Система MRP (Толкающая система).

В MRP системе основной акцент делается на использовании информации о поставщиках,  заказчиках и производственных процессах для управления потоками материалов и комплектующих.  Партии исходных материалов и комплектующих планируются к поступлению на предприятия в соответствии со временем (с учетом страхового опережения), когда они потребуются для изготовления сборных частей и узлов. В свою очередь части и узлы производятся и доставляются к окончательной сборке в требуемое время. Готовая продукция производится и доставляется заказчикам в соответствии с согласованными обязательствами.

Таким образом, партии исходных материалов поступают одна за другой как бы «проталкивая» ранее поступившие по всем стадиям производственного процесса. Принцип «Толкающей системы»: Изготавливать узлы и поставлять их на следующую стадию производства, где они необходимы, или на склад, тем самым «проталкивая» материалы по производственному процессу в соответствии с планом.

В связи с тем, что MRP системы де-факто имеют широкое  распространение, и данный термин часто используется в средствах информации, имеет смысл более подробного концептуального рассмотрения.

В каких случаях использование MRP систем  является целесообразным?

Прежде всего, необходимо заметить, что MRP системы разрабатывались для использования на производственных предприятиях. Если предприятие имеет дискретный тип производства с относительно длительным циклом производства (Сборка на заказ - ATO, Изготовление на заказ - MTO, Изготовление на склад - MTS,  …), т.е. когда для выпускаемых изделий имеется ведомость материалов и состав изделия (разузлование), то использование MRP системы является логичным и  целесообразным.

Если предприятие имеет процессное производство (Process Industry), то применение MRP функциональности оправдано в случае относительно длительного производственного цикла (наличие MPS планирования).

MRP системы редко используются для планирования материальных потребностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля, хотя потенциально идеи MRP систем могут быть с некоторыми допущениями применены и для непроизводственных предприятий, деятельность которых требует планирования материалов в относительно длительном интервале времени.

MRP системы базируются на планировании материалов для удовлетворения потребностей  производства и включают непосредственно функциональность MRP, функциональность по описанию и планированию загрузки производственных мощностей CRP (Capacity Resources Planning) и имеют своей целью создание оптимальных условий для реализации производственного плана выпуска продукции.

1. Основная идея mrp системы.

Основная идея MRP систем состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве.

Основным преимуществом MRP систем является формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей  своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции.

2. Основные элементы mrp.

Основные элементы MRP системы можно разделить на элементы, предоставляющие информацию, элемент - программная реализация алгоритмической основы MRP и элементы, представляющие результат функционирования программной реализации MRP.

Рис. 6  Основные элементы MRP

В упрощенном виде исходную информацию для MRP системы представляют следующие элементы:

Основной производственный план-график - Master Production Schedule (MPS).

На практике разработка MPS представляется петлей планирования. Первоначально формируется черновой вариант для оценки возможности обеспечения реализации по материальным ресурсам и мощностям.

Система MRP осуществляет детализацию MPS в разрезе материальных составляющих. Если необходимая номенклатура и ее количественный состав не присутствует в свободном  или заказанном ранее запасе или в случае неудовлетворительных по времени планируемых поставок материалов и комплектующих, MPS должен быть соответствующим образом скорректирован.

После проведения необходимых итераций MPS утверждается как действующий и на его основе осуществляется запуск производственных заказов.

Рис. 7 “Петля” MPS / MRP планирования

Ведомость материалов, состав изделия.

Ведомость материалов (ВМ) представляет собой номенклатурный перечень материалов и их количеств для производства некоторого узла или конечного изделия. Совместно с составом изделия (разузлование) ВМ обеспечивает формирование полного перечня готовой продукции, количества материалов и комплектующих для каждого изделия и описание структуры изделия (узлы, детали, комплектующие, материалы и их взаимосвязи).

Ведомость материалов и состав изделия представляют собой таблицы базы данных, информация которых корректно отражает соответствующие данные, при изменении физического состава изделия или ВМ состояние таблиц должно быть своевременно скорректировано.

Состояние запасов.

Текущее состояние  запасов отражается в соответствующих таблицах базы данных с указанием всех необходимых характеристик учетных единиц. Каждая учетная единица, вне зависимости от вариантов ее использования  в одном  изделии или многих готовых изделиях должна иметь только одну идентифицирующую запись с уникальным кодом.   Как правило, идентификационная запись учетной единицы содержит большое количество параметров и характеристик, используемых MRP системой, которые можно классифицировать следующим образом:

• общие данные

• код, описание, тип, размер, вес и т.д.

• данные запаса

• единица запаса, единица хранения, свободный запас, оптимальный запас, запланированный к заказу, заказанный запас, распределенный запас, признак партии/серии и т.д.

• данные по закупкам и продажам

• единица закупки/продажи, основной поставщик, цена, ...

• данные по себестоимости

• данные по производству и производственным заказам и т.д.

Записи учетных единиц обновляются всякий раз при выполнении операций с запасами, например, запланированные к закупке, заказанные к поставке, оприходованные, брак и т.д.

На основании входных данных MRP система выполняет следующие основные операции:

• на основании MPS определяется количественный состав конечных изделий для каждого периода времени планирования;

• к составу конечных изделий добавляются  запасные части, не включенные в MPS;

• для MPS и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах  в соответствии с ВМ и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;

• общая потребность материалов корректируется с учетом состояния запасов для каждого периода времени планирования;

• осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учетом необходимых времен опережения.

Результатами работы MRP системы  являются:

• план-график снабжения материальными ресурсами производства  - количество каждой учетной единицы материалов и комплектующих для каждого периода времени для обеспечения MPS.

Для реализации плана-графика снабжения система порождает график заказов в привязке к периодам времени, который используется для размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих или для планирования самостоятельного изготовления.

• изменения плана-графика снабжения – внесение корректировок в ранее сформированный план-график снабжения производства.

• ряд отчетов, необходимых для управления процессом снабжения производства.

В качестве одной из составляющих интегрированных информационных систем управления предприятием класса MRP появляется система планирования производственных мощностей (CRP).

Основной задачей системы CRP является проверка выполнимости MPS с точки зрения загрузки оборудования по производственным технологическим маршрутам с учетом времени переналадки, вынужденных простоев, субподрядных работ и т.д. Входной информацией для CRP является план-график производственных заказов и заказов на поставку материалов и комплектующих, который преобразуется в соответствии с технологическими маршрутами в загрузку оборудования и рабочего персонала.

Типовой состав функциональности  MRP систем:

MPS

• описание плановых единиц и уровней планирования

• описание спецификаций планирования

• формирование основного производственного плана-графика

• . . .

MRP

• управление изделиями (описание материалов, комплектующих и единиц готовой продукции)

• управление запасами

• управление конфигурацией изделия (состав изделия)

• ведение ведомости материалов

• расчет потребности в материалах

• формирование MRP заказов на закупку

• формирование MRP заказов на перемещение

• . . .

CRP

• рабочие центры (описание структуры производственных рабочих центров с определением мощности)

• машины и механизмы (описание производственного оборудования с определением нормативной мощности)

• производственные операции, выполняемые в привязке к рабочим центрам и оборудованию

• технологические маршруты, представляющие последовательность операций, выполняемых в течение некоторого времени на конкретном оборудовании в определенном рабочем центре

• расчет потребностей по мощностям для определения критической загрузки и принятия решения

• . . .

Система «Точно в срок» (Тянущая система).

Система «Точно в срок» основной акцент делает на сокращении уровня запасов материалов и незавершенного производства на каждой стадии производства. Причины роста незавершенного производства, как правило определяются созданием страховых запасов, выходом из строя оборудования, низкой квалификацией персонала и т.д. (Рис. 8)

В «толкающей системе» осуществляется анализ плана-графика для определения, что нужно производить на следующей стадии. В тянущей системе анализу подлежит только следующая стадия производства, которая «вытягивает» необходимые потребности. При такой организации движение материалов и производимой продукции от поставщика до потребителя осуществляется с минимальными задержками в промежутках между временными интервалами, необходимыми для производства  на производственных участках. Наибольший успех система JIT имеет на средних предприятиях с серийным типом  производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью с непрерывным потоком материалов и комплектующих. В данной ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты. На крупных, высокотехнологичных западных предприятиях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является сложной, JIT практически не используется.

Рис. 8  Зависимость объемов НЗП от производственных проблем

Внедрению системы JIT предшествуют некоторые принципиальные нововведения на предприятии:

• Процедура производственного планирования должна быть стандартизована

• Предприятие должно иметь явно выраженную направленность производственного бизнеса

• Производственные мощности на участках должны быть увеличены

• Должно быть произведено перекрестное обучение  персонала по пересекающимся работам

• Введено четкое планово-предупредительное обслуживание производственного оборудования для исключения внезапных выходов из строя

• Приняты меры по долгосрочным соглашениям с поставщиками для обеспечения ритмичных, без задержек  поставок материалов и комплектующих.

Для JIT систем характерно точное совпадение дневных планов и заданий на каждый день, т.е. один и тот же продукт производится в одном и том же количестве в одинаковой последовательности каждый день месяца.

Элементы системы организации производства JIT:

В качестве примера приведем только два элемента организации производства JIT

Устранение перерасходов

• перепроизводство делать только то, что необходимо в данный момент

• время ожидания скоординировать все потоки работ и устранить несбалансированные загрузки персонала и оборудования

• время доставки материалов сформировать схемы доставки с учетом сокращения или исключения времени “пролеживания” материалов и комплектующих и ожидания транспортировки

• незавершенное производство сократить время переналадки, увеличить производственную мощность и улучшить координацию производственных мощностей между производственными участками

• оптимизация усилий для повышения производительности и качества устранить необязательные маршруты перемещения персонала, добиться наиболее экономных и рациональных маршрутов, после чего провести необходимую механизацию и автоматизацию

• брак добиваться сокращения и устранения брака и перехода на выпуск без контроля качества. Выпускать только качественную продукцию

• Максимально возможное распараллеливание процессов осуществить моделирование и анализ производственных процессов, выявить последовательные и параллельные процессы и осуществить перестройку производственных маршрутов

• Планирование производственных потребностей ( MRP II)

В связи с тем, что часто возникает вопрос об отличиях систем MRP и MRP II , необходимо отметить, что ответ содержится в определении. Первая система осуществляет планирование в основном материальных потребностей для производства (принципы планирования были рассмотрены ранее).

Система MRP II предназначена для планирования всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана – материалов, мощностей и денег. Упрощенная последовательность планирования уже была представлена петлей планирования на Рис 7.

Схематично состав системы MRP II приведен ниже (Рис. 9)

Рис. 9 Структурная схема элементов MRP II

Стандартные функции финансовой подсистемы, обеспечивающей планирование денежных средств, рассматривались ранее.

Стандартные функции подсистем планирования и управления производством, а также управления снабжением, хранением, распределением и сбытом, характерные для MRP II и ERP систем приведены ниже:

Определение изделия и технологии

• Управление конструкторскими данными

• Система управления чертежами

• Конфигурация продукта

• Спецификация изделия

• Определение технологических маршрутов

• Учет затрат

• …

Примечание: для процессного производства описание продукции задается специальными формулами (рецептами).

Планирование

• Разработка основного производственного плана-графика

• Планирование Производства

• Планирование потребности в материалах

• Планирование потребности в производственных мощностях

• Планирование ресурсов по производственному проекту

• Сетевое планирование производственного проекта

• План-график конечной сборки

• …

Управление

• Управление производством

• Цеховое управление

• Управление серийным производством

• …

Подсистема управления снабжением, хранением, распределением, сбытом:

•   Управление изделиями

• Управление запасами

• Управление хранением

• Управление пополнением запасов

• Управление закупками

• Управление продажами

• Управление партиями

• Статистическое управление запасами

• Планирование потребностей распределения

• Ведение маркетинга и продаж

• Электронный обмен данными

• …

ERP система в свою очередь является дальнейшим развитием системы MRP II и включает в себя планирование ресурсов предприятия для всех основных видов деятельности (Рис 10) 

Рис. 10 Функциональные элементы ERP системы.

5.2. Особенности организации выбора erp систем

Прежде чем приступать к формулировке особенностей организации выбора и внедрения интегрированных информационных систем для автоматизации процессов управления предприятием, постараемся грубо сформулировать возможные ситуации с  состоянием данного вопроса на предприятиях.

Очевидным является факт, что имеется различная степень интереса к данным системам со стороны предприятий:

Частная инициатива

Частный интерес сотрудника (сотрудников) предприятия для повышения личной информированности – как правило, выясняется в результате беседы на выставках и презентациях.

Слабо организованный процесс

Интерес сотрудников служб АСУП с пояснением, что в принципе руководство предприятия рассматривает вопрос возможной автоматизации предприятия и проходит стадия предварительного отбора поставщиков/систем – кандидатов.

Организованный процесс

Организованный процесс выбора системы с формулировкой основных особенностей производства, снабжения, сбыта, финансов,… и присутствием в составе экспертов, представителей различных направлений деятельности предприятия.

Квалифицированно организованный процесс

Целенаправленный отбор системы из предварительно подготовленного ограниченного перечня систем с вышеупомянутой организацией процесса.

Приведенная градация позволяет определить, насколько серьезно обстоят дела с перспективами внедрения современных информационных технологий на предприятии. Следует также подчеркнуть, что уже на этапе выбора могут закладываться ошибки, способные оказать влияние на исход проекта внедрения.

Итак, для проведения выбора информационной системы управления желательно соблюдение следующих  общих рекомендаций:

• руководству предприятия следует объявить по предприятию и оформить соответствующим приказом Проект выбора интегрированной информационной системы с определением сроков выбора и привлекаемых к проекту сил

• предварительно подобрать, согласовать и утвердить проектную группу экспертов из состава ведущих специалистов предприятия по основным направлениям деятельности с определением регламента работы группы

• проектной группе сформулировать перечень требований к системе, шкалу оценки сходимости предлагаемых решений с требованиями  и критерии отбора поставщика

• составом проектной группы подготовить и утвердить перечень систем к рассмотрению

• сформулированный перечень требований и вопросов представить перспективным компаниям и инициировать процедуры презентаций

• принимая во внимание обширный и во многом похожий состав функциональных подсистем различных ERP систем, постараться оценить уровень профессиональной подготовленности и опыт консультантов по соответствующим направлениям деятельности предприятия и руководителя проекта по организации проекта внедрения

Необходимо подчеркнуть желательность предварительной теоретической подготовки экспертной группы по основам построения основных подсистем ERP систем (пункт с.) для того, чтобы уровень требований соответствовал уровню предлагаемых решений. Например:  «возможность печати банковских платежных документов» не может является серьезным требованием, т.к. решает лишь частную задачу и является требованием исполнителя, а не руководителя направления/службы. Система может печатать платежные документы, но не поддерживать необходимый тип производства, что в результате создаст перспективы превращения в систему, решающую в основном проблемы автоматизации  бухгалтерского учета. 

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что выбор системы для предприятия должен проходить организованно в рамках соответствующего проекта. Ответственность за организацию проекта лежит на руководстве предприятия, т.к. система в основном выбирается для высшего и среднего уровня руководителей – они являются основными потребителями предлагаемой функциональности.

5.2.1. Основные факторы успеха внедрения интегрированных информационных систем управления предприятием.

• Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС

• Понимание основ построения интегрированных ИС

• Готовность к выделению квалифицированных ресурсов

• Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения

• Готовность к внедрению со стороны предприятия

• Готовность к изменениям

Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС.

Необходимо ли внедрение интегрированных информационных систем на предприятиях?

Для западных предприятий вопроса в такой постановке не существует. Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.

Понимание основ построения интегрированных ИС.

Прежде чем приступать к внедрению ИС руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы.

За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические референтные модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьюторские, производственные, добывающие и т.д.). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т.д.

Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля.

Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.

Готовность к выделению квалифицированных ресурсов.

Внедрению ИС в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Слово «реинжиниринг» у многих вызывает идиосинкразию, так как часто связывается  с попытками внести дополнительную путаницу в существующий беспорядок. На наш взгляд не нужно с самого начала ставить задачу глобального преобразования всего предприятия из-за внедрения новых информационных технологий управления. Прежде всего следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс «реинжиниринга» может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.

Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения

Внедрение ИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

• обследование предприятия

• выверка и формирование основной нормативно-справочной информации

• описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации

• настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы

• проведение опытной эксплуатации

• внедрение в промышленную эксплуатацию

• сопровождение промышленной эксплуатации

Совершенно очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ, добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют

• формирования структуры управления проектом

• определения регламента контроля хода и качества реализации

• планирования и выделения ресурсов

• четкого ведения проектной документации

• своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков

Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС.

Делегирование выполнения проекта силам нанимаемых консультантов может дать только промежуточные положительные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях  и мероприятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе – заранее обрекать себя на провал.

Готовность к внедрению со стороны предприятия

В соответствии с вышесказанным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересованно в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии – организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности:

• консультационное сопровождение внедрения ИС

• непосредственно внедрение ИС

Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего Исполнителя.

Непосредственным внедрением (подготовка и заведение НСИ, моделирование процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности.

Готовность к изменениям

Как уже отмечалось ранее внедрение ИС всегда сопровождается привнесением изменений как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами.

5.2.2. Основные причины неудач внедрения ис управления предприятием.

• Недооценка сложности процесса внедрения

• Недооценка организационной составляющей проекта

• Неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности

• Непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению

• Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП.

Основные причины неудач внедрения, за исключением последней, являются обратной стороной факторов успеха, краткая характеристика которых приведена в п. 5.2.1.

Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП является, к сожалению, достаточно распространенным явлением на отечественных предприятиях. Здесь уместно сформулировать понятие ответственного за процесс деятельности. В связи с тем, что в реальной жизни ответственность за конкретный процесс деятельности (например: планирование и диспетчеризация производства, планирование и управление снабжением, планирование и управление движением денежных средств и т.д.) возлагается на руководителя соответствующего направления/дирекции/службы, передача контроля за внедрение подсистемы автоматизации данного процесса представителю службы АСУП может создать в будущем конфликтную ситуацию типа «это нам не подходит – мы так не работаем, …» и привести в результате к «замораживанию» проекта в целом. Службы АСУП, несомненно, должны принимать самое активное участие во внедрении системы, но общее руководство и контроль должен осуществляться со стороны ответственных представителей соответствующих функциональных направлений/дирекций/служб.

5.2.3. Рекомендации по организации процесса внедрения erp систем на предприятии.

Нам неизвестны внедрения ERP систем, которые протекали бы безболезненно.

Основные возникающие проблемы на этапе внедрения ERP систем имеют объективный и субъективный характер.

Прежде всего, ERP системы являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы.

К числу субъективных факторов в первую очередь следует отнести (и об этом уже говорилось выше) организационные и проблемы недостатка подготовленных кадров. 

В зависимости от организации процесса выбора системы, согласованности мнений руководителей различного уровня можно выделить следующие основные степени готовности предприятия к внедрению интегрированной информационной системы управления:

Высокая степень готовности

Высшее руководство, руководители среднего звена и главные специалисты служб АСУП выработали согласованное мнение относительно необходимости внедрения системы, имеют представление о необходимой функциональности и особенностях организации проекта внедрения, имеют подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии

Средняя степень готовности

Высшее руководство инициировало процесс выбора системы, службы АСУП активно были вовлечены в процесс анализа систем,  перспективных к внедрению, и занимают позитивную позицию, руководители основных направлений и служб не принимают активного участия и не имеют представления о базовой функциональности предназначенных для автоматизации вверенных им направлений. Подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии в явном виде отсутствует.

Низкая степень готовности

Высшее руководство понимает необходимость интеграции информации для принятия управленческих решений. В службах АСУП не выработано единое мнение о внедрении готовой системы, рассматриваются предложения о самостоятельной разработке. Процесс выбора системы не организован, хотя руководителю службы АСУП поставлена задача предварительного знакомства с существующими системами. Руководители основных направлений и служб к данному вопросу практически не привлекаются и рассматривают работы по этому направлению как дополнительную нагрузку.

Как правило, предприятия с низкой степенью готовности к внедрению втягиваются в длительный и мало активный процесс анализа систем, решение по организации внедрения маловероятно.

Предприятия со средней степенью готовности потенциально готовы к организации внедрения, но имеется недостаток информации об особенностях организации проекта внедрения, базовой функциональности и возможной эффективности у руководителей направлений и среднего звена, что может оказать негативное влияние на ход проекта внедрения.

На предприятии с высокой степенью готовности имеется большая вероятность успешного внедрения, в основном все зависит от правильной организации проекта внедрения со стороны компании – Исполнителя и предприятия, квалификации консультантов и согласованной работы участников проекта. Таких предприятий, к сожалению, практически нет.

Основная задача, на наш взгляд, состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод предприятия в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения.

6. Роль cio в повышении эффективности бизнеса.

Одна из наиболее острых проблем крупных российских компаний - их низкая управляемость и недостаточная (по мировым стандартам) эффективность. Даже в высокотехнологичной отрасли, одном из самых продвинутых секторов российской экономики, производительность труда, по данным компании McKinsey, составляет около 18% от уровня зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности. У этого явления есть множество причин, связанных с предысторией развития компаний, структурой собственности, традиционно сложившимися методами управления, "российским менталитетом", недостаточно развитой инфраструктурой ведения бизнеса. Так или иначе, перед компаниями стоит задача повышения их управляемости и эффективности.

Возможное решение этих проблем - переход к использованию современных управленческих технологий: стратегического, оперативного и финансового менеджмента. Наука об управлении рассматривает следующие стадии процесса управления компанией: диагностика проблем - постановка целей - выработка спектра возможных путей достижения целей и решения проблем - сопоставление и оценка вариантов решений - выбор оптимальных решений - их реализация - сопоставление достигнутых результатов с поставленными целями - циклическое повторение предыдущих этапов.

Осуществление описанного цикла напрямую зависит от наличия в компании внутренней инфраструктуры для поддержки этих процессов. Инфраструктура включает коммуникационные и информационные каналы, компьютерные базы данных, средства анализа данных и принятия решений. Очень много значит и присутствие в компании профессиональных менеджеров, понимающих сущность этих задач и способных реализовать управленческие процессы.

Однако управленческая проблема состоит в том, что в открытой, развивающейся, "живой" организации постановка задачи создания информационной архитектуры не может быть окончательной. По этой причине руководитель информационной службы не может быть просто хорошим техническим специалистом. Он должен быть в первую очередь стратегически мыслящим менеджером, разбирающимся в бизнес-процессах компании и способным предусмотреть различные варианты ее развития.

Традиционные "автоматизаторы" - начальники отделов АСУ и технические директора, годами работающие в бизнесе, без сомнения, способны решать локальные инфраструктурные задачи и задачи, связанные с построением систем автоматизации. С одной оговоркой - если эти задачи будут точно и однозначно поставлены на их языке, на языке технических специалистов.

С другой стороны, специалисты, хорошо понимающие суть процесса управления, - первые лица компании (генеральные, исполнительные, финансовые директора, директора по организационному развитию) - зачастую не владеют технической стороной дела, не готовы к постановке задач в технических терминах, не способны выразить их в виде элементов технического задания (ТЗ). Иными словами, вопрос построения эффективного управления в компаниях начинает напрямую зависеть от способностей специалистов разного профиля понимать друг друга, разговаривать на одном языке, переводить постановки управленческих задач в конкретные формулировки ТЗ и подходить к разработке самих этих ТЗ на многовариантной сценарной основе.

Достаточно ли решения этой проблемы для того, чтобы посредством информационных технологий повысить эффективность бизнеса? Увы, нет. Нужна еще совместимость менталитетов первых лиц бизнеса и лица, ответственного за информационные структуры компании, сходство в стратегическом мышлении, способность к целостному, системному восприятию бизнеса компании.

Ответом саморегулирующегося бизнес-сообщества на этот вызов времени стало введение в компаниях должности CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям) - человека, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес, объединяющего компетенции менеджера и специалиста по управлению растущими информационными потоками и постоянно усложняющейся инфраструктурой.

Эффект от деятельности CIO определяется позиционированием этого руководителя в компании, выделенной ему сферой ответственности (неразрывно связанной с полномочиями) и уровнем его владения инструментами управления, в том числе стратегическими.

6.1. За что отвечает cio.

CIO принимает на себя ответственность не только за формирование инфраструктуры для создания единой информационной системы предприятия и за создание самой системы. Он также отвечает за организацию всех информационных потоков внутри компании и отчасти за ее представление во внешней (виртуальной) среде. CIO становится своего рода "информационным дизайнером" компании, обеспечивающим надежной информацией не только всех функциональных специалистов компании, но и руководителей высшего звена.

Впрочем, существуют различные взгляды на роль CIO. Вот как представлена сфера ответственности современного CIO в материалах исследовательской компании Gartner Group:

С точки зрения Школы ИT-менеджмента АНХ сфера ответственности современного CIO выглядит несколько иначе:

Столь широкий круг ответственности повышает статус CIO в иерархии управления корпорации. В западном бизнесе (и даже в правительственных учреждениях) CIO все чаще перемещается на четвертую-пятую позицию служебной иерархии, занимая обычно место после CEO (генеральный директор), COO (директор по текущим операциям) и CFO (финансовый директор).

Появление такого человека с полномочиями топ-менеджера, специалиста по организации информационных структур и потоков (а также "автоматизатора" бизнес-процессов), позволяет компании более эффективно, в том числе новыми способами, решать следующие задачи:

• вести непрерывный анализ эффективности работы компании и отдельных подразделений;

• проводить реструктуризацию бизнеса;

• организовывать эффективное управление инвестициями;

• оптимально управлять затратами и рисками;

• сокращать время прохождения управленческих сигналов в системе;

• инициировать переход на проектную организацию работ в компании;

• инициировать построение системы стратегического управления;

• создавать адекватное представление обо всех сторонах деятельности компании во внешней среде.

Возникает справедливый вопрос: кто может занять эту уникальную позицию, совмещающую в себе две ранее не совмещавшиеся компетенции: топ-менеджера и ИТ-специалиста? Практика российских компаний показывает, что сейчас в большинстве компаний при назначении на позицию CIO либо выбирается один из топ-менеджеров компании, разбирающийся в ИТ, либо на эту позицию продвигается руководитель ИТ-отдела.

Следует отметить, что привлечение сотрудника извне представляется нереальным ввиду отсутствия в России сформированного класса CIO. Следовательно, в любом случае перед сотрудником, исполняющим обязанности CIO, встает необходимость освоить соответствующие недостающие компетенции. В первом из названных вариантов топ-менеджер дополняет свое понимание бизнеса компании стратегиями использования ИТ, во втором - руководитель ИТ-подразделения вникает в суть бизнеса компании, решая вопросы оптимизации бизнес-процессов и получения прибыли, приобретая в итоге компетенции топ-менеджера компании.

95