2.2 Формы оценки эффективности управления

Проблема выбора концепции управления стоит прак­тически перед любым собственником бизнеса, независимо от масштаба и формы компании. Одни собственники пытаются контролировать все звенья бизнеса, детально вникая в процессы управления, другие, напротив, фор­мируют иерархию полномочий, передаваемых сверху вниз до самого нижнего уровня, и иерархию ответственности в обратном направлении - снизу вверх, оставляя за собой контроль в ключевых точках. С точки зрения современного управления вторая схема считается более эффективной.

Особенности современного этапа развития методов и средств управления обусловлены двумя основными факторами:

1) всё быстрее появляются технические и техноло­гические новинки в производстве и продажах, чрезвычайно развиты коммуникационные воз­можности;

2) быстро формируется единое рыночно простран­ство, субъекты которого взаимодействуют на основе единых экономических правил, учитываю­щих конъюнктуру, издержки, прибыль, традиции и правила оборота.

В этих условиях возрастает потребность в адекватной системе оценки эффективности управления.

Сегодня некорректно строить заключение об эффек­тивности управления, опираясь исключительно на оценку рыночной позиции компании, такой путь легко приводит к самообману. С другой стороны, нельзя говорить о высокой эффективности бизнеса, исходя только из формальной оценки внутренних процессов. Рост массы товарной продук­ции, даже опережающий рост издержек на её производство, не гарантирует передовых рыночных позиций /3/.

Сегодня собственнику недостаточно лишь понимать, что успешность всей компании определяется эффективностью функционирования всех её звеньев. Ему нужна система оценивания, которая способна измерить эффектив­ность всех подразделений начиная от самого нижнего уровня подразделения до самого верхнего уровня/1/.

И тогда общая оценка эффективности управления будет получена из множества частных оценок эффективности подразде­лений. Упрощённая модель функционирования бизнеса. Упрощенная схема анализа эф­фективности бизнеса включает анализ бизнеса на границе «рынок - продажи» и на границе «продажи - производство». Ясно, что функционирование любого бизнеса зависит в первую очередь от того, насколько эффективно осуществляется управление именно в этих точках. Степень адекватности оценки эффективности бизнеса при такой модели соответствует степени её упрощения. Чем детальнее модель, тем точнее будет оценка эффективности (конечно, при условии адекватности самой модели).

Рисунок- 1- Упрощённая модель функционирования бизнеса

Упрощённая модель предполагает рассмотрение всего двух границ:

1) между рынком и компанией, когда компания выступает как поставщик;

2) между компанией и её внутренней про­изводственной структурой.

В этой паре отношений компания выступает как потребитель товара, произведённого по её заказу внутри компании.

Нетрудно показать, что деятельность каждого структурного подразделения компа­нии также может быть описана в терминах схемы «Рынок — продажи — производство», что полностью соответствует приведённому выше принципу непрерывного рыночного пространства.

Большинство подразделений производит продукцию по заказу других подраз­делений компании, передача продукции в пользование подразделений — заказчиков фактически может рассматриваться как акт продажи. Не углубляясь в достаточно про­зрачную механику этих отношений, подчеркнём, что эффективность каждого подраз­деления можно оценить, пользуясь теми же критериями, которые используются для анализа эффективности всего бизнеса: качество и объём продукции, издержки.

Таким образом, система оценки в схеме анализа «Рынок - продажи - производ­ство» обладает признаками универсальности: она может быть использована как для анализа эффективности всего бизнеса, так и для анализа эффектив­ности всех её внутренних подразделений.

Базовые предположения. При анализе процессов взаимодействия в соответствии с рисунком 1 мы выходим на следующие предположения относительно кри­териев эффективности бизнеса:

1) бизнес может считаться эффективным по внешним критериям, если общий объём продаж опережает общий рост рынка в секторе, где позиционирован бизнес (динамика продаж конкретной компании лучше динамики роста соот­ветствующего сектора рынка);

2) бизнес может считаться эффективным по внутренним критериям, если рост объёмов производства товарной продукции опережает рост издержек на её производство (динамика производства лучше динамики издержек).

Первый критерий можно назвать критерием внешней эффективности, а второй — критерием внутренней эффективности.

Ясно, что если для конкретной компании оба критерия, взятые на каком-то от­резке времени, являются положительнымы, можно говорить об эффективном управ­лении на данном отрезке времени. Отметим, что такие оценки могут быть получены на некотором интервале времени и отнесены исключительно к интервалу.

Непрерывное регулярное управление должно оперировать количественными критериями эффективности. Таким образом, нам необходимо перейти к развёрнутой математической модели, которая позволит получить функциональные зависимости для оценки эффективности бизнеса.

При этом мы ставим своей целью получение таких зависимостей, которые могут быть использованы не только для оценки, но и для управления всей структурной иерархией бизнеса.

Описание алгоритма. Сформируем алгоритм в самом общем виде для схемы рисунок 1, рассматривая её как обобщённый вариант, а далее транслируем алгоритм на остальные уровни иерархии. Учтём, что схема может быть легко распространена на любой внутренний уровень компании. Для этого достаточно будет в качестве заказчика подставить конкретное подразделение, являющееся внутренним потребителем.

Обобщённый алгоритм оценки эффективности деятельности бизнеса состоит из трёх основных этапов:

1) формирование коэффициентов эффективности деятельности предприятия;

2) формирование исходных временных схем, динамического ряда;

3) интерпретация результатов.

Можно рассчитать показатели за любой период деятельности предприятия (год, квартал, месяц), но, как правило, нас интересует изменение стоимости бизнеса за год, поэтому мы будем рассматривать динамику любого показателя за годовой период деятельности предприятия.

Стартовым моментом считаем начало отчётного периода, а окончанием - за­вершение отчётного периода. Рассматриваем изменение показателя, нормируя его на значение базового периода, а именно:

1. Изменение рынка или изменения объёма рынка в будущем периоде по отно­шению к базовому периоду:

m= М₁ – М₀/ М₀ (1)

где m - коэффициент изменения рынка; М1 - объём рынка в будущем периоде; М0 — объём рынка в базовом периоде.

Значение этого коэффициента 0 ≤ m ≤ 1, если М1 ≥ М0.

Значение этого коэффициента -1 ≤ m < 0, если М1 < М0.

2. Изменение объёма продаж в будущем периоде по отношению к объёму продаж в базовом периоде:

p= P₁- P₀/ P₀ (2)

где р - коэффициент изменения продаж; P₁ - объём продаж в текущем периоде; Р₀ — объём продаж в базовом периоде.

Значение этого коэффициента 0 ≤ р ≤ 1, если P₁≥ Р₀.

Значение этого коэффициента -1 ≤ р < 0, если P₁ <Р₀.

3) Изменение производства в будущем периоде по отношению к объёму произ­водства в базовом периоде:

v= V₁- V₀/ V₀. (3)

где v — коэффициент изменения издержек; V₀ — объём издержек в базовом периоде; V₁ - объём издержек в текущем периоде.

Значение этого коэффициента 0 ≤ v ≤ 1, если V₁ > V₀.

Значение этого коэффициента -1 ≤ v < 0, если V₁<V₀.

Необходимо сравнивать изменения показателей для успешного бизнеса. Динамика изменения должна быть подчинена следующему закону:

m ≤ р или m - р ≤0, (4)

v ≤ р или v – р ≤ 0. (5)

В случае выполнения этих неравенств мы будем получать улучшения в функцио­нировании бизнеса от года к году. В случае нарушения связей мы будем иметь неэффективно функционирующий бизнес, в котором не были использованы все возможности, позволяющие улучшить положение бизнеса на рынке.

Эти показатели являются показателями верхнего уровня, определяющими общую динамику изменения стоимости бизнеса.

Если мы сможет оценить долю рынка самой компании и заменить показатель объема рынка на характеристику доли рынка, то неравенство приобретает следующий вид:

v ≤ р≤ т./17/ (6)