- •3. Сучасна концепція стратегічного менедмженту
- •6. Поняття та способи досягнення „стратегічного рівня” підприємства
- •13. Сутність, основні елементи та етапи застосування swot-аналізу
- •16. Поняття, параметри та показники конкурентоспроможності продукту. Методи оцінки конкурентоспроможності продукту.
- •17. Конкурентний статус підприємства. Методи визначення, фактори та показники, які визначають конкурентоспроможність підприємства
- •18. Характеристика методів аналізу конкурентів (матриця конкурентного профілю, анкета для аналізу конкуренції у галузі та конкурентів та ін.)
- •19. Визначення „стратегічної групи конкурентів”. Застосування „карти стратегічних груп” в аналізі середовища організації.
- •20. Створення ключових компетенцій та їх використання.
- •25. Поняття „потенціалу підприємства”: характеристика ресурсного, цільового і структурного підходів щодо його оцінки.
- •26. Стратегічне оцінювання активів організації.
- •28. Аналіз секторів бізнесу підприємства (модель бкг).
- •30. Матриця спрямованої політики(модель Shell/dpm).
- •31. Загальна характеристика моделі adl.
- •33. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу.
- •34. Роль, значення, сутність та місце мети у стратегічному управлінні.
- •35. Місія як генеральна мета підприємства.
- •36. Сутність та визначення цілей управління, основні вимоги до цілей,класифікаційні групи цілей.
- •37. „Дерево цілей” підприємства: поняття та методи його побудови.
- •39. Основні методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні (методи екстраполяції, експертні методи, методи моделювання).
- •41. Сутність стратегії. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії.
- •42. Процес розробки стратегії та характеристика його етапів.
- •44. Загальноконкурентні стратегії. Підхід м.Портера до визначення загальноконкурентних стратегій.
- •46. Ресурсні стратегії. Критичний аналіз методів обгрунтування.
- •49. Комплексні стратегії підприємства: специфіка „стратегічного набору” комплексних стратегій.
- •50. „Стратегічний набір” як система стратегій, визначення „стратегічного набору” підприємства, вимоги до нього.
- •51. Принципи та переваги стратегічного планування на підприємстві.
- •52. Основні етапи стратегічного планування.
- •53. Моделі стратегічного планування,їх сутність,спільні та відмінні ознаки.
- •54. Система стратегічного планування на підприємстві: бар’єри та методи їх подолання.
- •58. Система стратегічних планів, проектів та програм і вимоги до них.
- •59. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.
- •65. Порівняльна характеристика „традиційних” і „стратегічних” організаційних структур управління(осу).
- •66. Особливості реакції осу різних типів на зміни у середовищі функціонування організації.
- •67. Формування стратегічних господарських центрів (сгц) як реакція на зміни внутрішнього організаційного середовища.
- •68. Формування координаційних центрів між сгц(структура і порядок їх формування).
- •72. Використання моделі „7s” МакКінсі для аналізу та проектування стратегічних осу.
- •74. Основні характеристики фінансового-економічного забезпечення (фез) стратегічного управління.
- •77. Роль „центрів відповідальності” у фез стратегічного управління.
- •80. Організаційна культура як об’єкт впливу (спз) стратегічного управління.
- •82. Особливості мотивації в системі спз стратегічного управління.
- •84. Поняття стратегічної інформації. Джерела стратегічної інформації і методи її отримання.
- •85. Формування бази стратегічних даних(бсд).
- •87. Сутність стратегічного контролю. Об’єкти та вимоги до обліку і контролю у стратегічному управлінні.
25. Поняття „потенціалу підприємства”: характеристика ресурсного, цільового і структурного підходів щодо його оцінки.
Вир-ий потенціал підп-ва являє собою систему взаємопов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підп-ва. Можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій с-мі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки викор-ння; історичні умови та особливості формування й викор-ння; фізичне та моральне старіння. 1.Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів. Потрібно враховувати, вивчати та формувати стр-ру складових вир-го потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.
2.Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної стр-ри вир-го потенціалу підп-ва, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією вир-ва загалом і окремих підсистем підп-ва, що використовуються в галузі. Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію. Проблеми стр-го хар-ру вир-го потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом.
3.Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функц-ня потенціалу для виготовлення конкурентоспр-ї продукції, який знаходить відображення в нормативних „деревах цілей” („деревах проблем”) з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків. Рівень вир-го потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).
26. Стратегічне оцінювання активів організації.
Діючі організації накопичують матеріальні та нематеріальні активи, якими вони можуть скористатися при реалізації своїх стратегій. До матеріальних відносяться грошові кошти, обладнання і п-ва, будівлі і працівники. До нематеріальних: знання і набір навиків та вмінь окремих співробітників та їх груп, відносини із зовнішніми структурами. Кожна організація, щоб використовувати ці активи повинна поділити їх на категорії, класи: фінансові - зобов'язання, капітал, ліквідність; кадрові – персонал, навики та вміння; фізичні – п-во, обладнання, поставки, запаси, готова продукція; знання – про зовнішні структури, про процеси, про явища чи цілі; політичні – формальні відносини із зовнішніми структурами та неформальні відносини; сприйняття зовнішніх структур( споживачів, продукції); організаційні – системи, структура, культура, процеси ухвалення рішень. Активи повинні бути тісно пов'язані із стратегією, для цього організація повинна вміти: ідентифікувати активи, визначити необхідні активи для реалізації стратегії, ідентифікувати та оцінити основні атрибути існуючих і потрібних активів, керувати програмами розробки активів, необхідних для отримання потрібних активів, визначити, яким чином найкраще використати наявні активи.