- •3. Сучасна концепція стратегічного менедмженту
- •6. Поняття та способи досягнення „стратегічного рівня” підприємства
- •13. Сутність, основні елементи та етапи застосування swot-аналізу
- •16. Поняття, параметри та показники конкурентоспроможності продукту. Методи оцінки конкурентоспроможності продукту.
- •17. Конкурентний статус підприємства. Методи визначення, фактори та показники, які визначають конкурентоспроможність підприємства
- •18. Характеристика методів аналізу конкурентів (матриця конкурентного профілю, анкета для аналізу конкуренції у галузі та конкурентів та ін.)
- •19. Визначення „стратегічної групи конкурентів”. Застосування „карти стратегічних груп” в аналізі середовища організації.
- •20. Створення ключових компетенцій та їх використання.
- •25. Поняття „потенціалу підприємства”: характеристика ресурсного, цільового і структурного підходів щодо його оцінки.
- •26. Стратегічне оцінювання активів організації.
- •28. Аналіз секторів бізнесу підприємства (модель бкг).
- •30. Матриця спрямованої політики(модель Shell/dpm).
- •31. Загальна характеристика моделі adl.
- •33. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу.
- •34. Роль, значення, сутність та місце мети у стратегічному управлінні.
- •35. Місія як генеральна мета підприємства.
- •36. Сутність та визначення цілей управління, основні вимоги до цілей,класифікаційні групи цілей.
- •37. „Дерево цілей” підприємства: поняття та методи його побудови.
- •39. Основні методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні (методи екстраполяції, експертні методи, методи моделювання).
- •41. Сутність стратегії. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії.
- •42. Процес розробки стратегії та характеристика його етапів.
- •44. Загальноконкурентні стратегії. Підхід м.Портера до визначення загальноконкурентних стратегій.
- •46. Ресурсні стратегії. Критичний аналіз методів обгрунтування.
- •49. Комплексні стратегії підприємства: специфіка „стратегічного набору” комплексних стратегій.
- •50. „Стратегічний набір” як система стратегій, визначення „стратегічного набору” підприємства, вимоги до нього.
- •51. Принципи та переваги стратегічного планування на підприємстві.
- •52. Основні етапи стратегічного планування.
- •53. Моделі стратегічного планування,їх сутність,спільні та відмінні ознаки.
- •54. Система стратегічного планування на підприємстві: бар’єри та методи їх подолання.
- •58. Система стратегічних планів, проектів та програм і вимоги до них.
- •59. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.
- •65. Порівняльна характеристика „традиційних” і „стратегічних” організаційних структур управління(осу).
- •66. Особливості реакції осу різних типів на зміни у середовищі функціонування організації.
- •67. Формування стратегічних господарських центрів (сгц) як реакція на зміни внутрішнього організаційного середовища.
- •68. Формування координаційних центрів між сгц(структура і порядок їх формування).
- •72. Використання моделі „7s” МакКінсі для аналізу та проектування стратегічних осу.
- •74. Основні характеристики фінансового-економічного забезпечення (фез) стратегічного управління.
- •77. Роль „центрів відповідальності” у фез стратегічного управління.
- •80. Організаційна культура як об’єкт впливу (спз) стратегічного управління.
- •82. Особливості мотивації в системі спз стратегічного управління.
- •84. Поняття стратегічної інформації. Джерела стратегічної інформації і методи її отримання.
- •85. Формування бази стратегічних даних(бсд).
- •87. Сутність стратегічного контролю. Об’єкти та вимоги до обліку і контролю у стратегічному управлінні.
19. Визначення „стратегічної групи конкурентів”. Застосування „карти стратегічних груп” в аналізі середовища організації.
Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог: близька структура асортименту продукції; використання однієї системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації; цілеспрямованість на одних замовників; задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах; використання подібних прийомів у засобах масової реклами; ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг; робота в одному інтервалі параметрів „ціна—якість”; ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення; однакова поведінка на ринку.
Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі.
Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих „карт стратегічних груп галузі” в такій послідовності:
Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на „карті”.
Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.
Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола
Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.Формуючи „стратегічні групи” конкуруючих фірм, можна застосувати підхід „від потреб”. Тоді підприємства можуть сформувати такі групи: орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги; спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента (нішева спрямованість); нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією; можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується; виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.
20. Створення ключових компетенцій та їх використання.
Ключові компетенції – це джерело нових можливостей у бізнесі та стратегії росту; це ті реальні можливості, де фірма може успішно конкурувати. КК здійснюються на 3-х рівнях:-ключові компетенції,-ключові продукти,-конкуренція. КК склад. з комбінацій: різних технологій; колективного навчання; здатності поширювати інформацію. КК включають: 1. Творче об'єднання багатьох технологій навколо знання потреб і запитів споживачів; 2.Маркетингову хар-ку; 3. Знання і вміння, які дозволяють управляти ними таким чином, щоб добитись синергії. Компетенції вимагають: управління складними інтегративними процесами; об’єднання технологій; інтеграція навчання у багатьох частинах ор-ї, продублювати їх дуже важко. Формула компетенції має вигляд: Компетенція = технологія* процес управління * колективне навчання. Часто фізичне втілення однієї або кількох КК є ключовим продуктом. Управління КК поділ. на 5 напрямів: отримання доступу до необхідних нових потоків знань за рахунок набору співробітників, які мають нові знання та навчання існуючого персоналу новим навикам і вмінням; інтегрування багатьох потоків знань; зближення культур працівників: у різних культурах різні пріоритети; вміння забувати; розміщення ком-ї у рамках меж бізнес – одиниці.