- •3. Сучасна концепція стратегічного менедмженту
- •6. Поняття та способи досягнення „стратегічного рівня” підприємства
- •13. Сутність, основні елементи та етапи застосування swot-аналізу
- •16. Поняття, параметри та показники конкурентоспроможності продукту. Методи оцінки конкурентоспроможності продукту.
- •17. Конкурентний статус підприємства. Методи визначення, фактори та показники, які визначають конкурентоспроможність підприємства
- •18. Характеристика методів аналізу конкурентів (матриця конкурентного профілю, анкета для аналізу конкуренції у галузі та конкурентів та ін.)
- •19. Визначення „стратегічної групи конкурентів”. Застосування „карти стратегічних груп” в аналізі середовища організації.
- •20. Створення ключових компетенцій та їх використання.
- •25. Поняття „потенціалу підприємства”: характеристика ресурсного, цільового і структурного підходів щодо його оцінки.
- •26. Стратегічне оцінювання активів організації.
- •28. Аналіз секторів бізнесу підприємства (модель бкг).
- •30. Матриця спрямованої політики(модель Shell/dpm).
- •31. Загальна характеристика моделі adl.
- •33. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу.
- •34. Роль, значення, сутність та місце мети у стратегічному управлінні.
- •35. Місія як генеральна мета підприємства.
- •36. Сутність та визначення цілей управління, основні вимоги до цілей,класифікаційні групи цілей.
- •37. „Дерево цілей” підприємства: поняття та методи його побудови.
- •39. Основні методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні (методи екстраполяції, експертні методи, методи моделювання).
- •41. Сутність стратегії. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії.
- •42. Процес розробки стратегії та характеристика його етапів.
- •44. Загальноконкурентні стратегії. Підхід м.Портера до визначення загальноконкурентних стратегій.
- •46. Ресурсні стратегії. Критичний аналіз методів обгрунтування.
- •49. Комплексні стратегії підприємства: специфіка „стратегічного набору” комплексних стратегій.
- •50. „Стратегічний набір” як система стратегій, визначення „стратегічного набору” підприємства, вимоги до нього.
- •51. Принципи та переваги стратегічного планування на підприємстві.
- •52. Основні етапи стратегічного планування.
- •53. Моделі стратегічного планування,їх сутність,спільні та відмінні ознаки.
- •54. Система стратегічного планування на підприємстві: бар’єри та методи їх подолання.
- •58. Система стратегічних планів, проектів та програм і вимоги до них.
- •59. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.
- •65. Порівняльна характеристика „традиційних” і „стратегічних” організаційних структур управління(осу).
- •66. Особливості реакції осу різних типів на зміни у середовищі функціонування організації.
- •67. Формування стратегічних господарських центрів (сгц) як реакція на зміни внутрішнього організаційного середовища.
- •68. Формування координаційних центрів між сгц(структура і порядок їх формування).
- •72. Використання моделі „7s” МакКінсі для аналізу та проектування стратегічних осу.
- •74. Основні характеристики фінансового-економічного забезпечення (фез) стратегічного управління.
- •77. Роль „центрів відповідальності” у фез стратегічного управління.
- •80. Організаційна культура як об’єкт впливу (спз) стратегічного управління.
- •82. Особливості мотивації в системі спз стратегічного управління.
- •84. Поняття стратегічної інформації. Джерела стратегічної інформації і методи її отримання.
- •85. Формування бази стратегічних даних(бсд).
- •87. Сутність стратегічного контролю. Об’єкти та вимоги до обліку і контролю у стратегічному управлінні.
66. Особливості реакції осу різних типів на зміни у середовищі функціонування організації.
Низька невизначеність
1. Механічна структура, формалізована, централізована.
2. Декілька спеціалізованих відділів у апараті управління.
3. Мінімальна інтеграція.
4. Низька, уповільнена реакція.
5. Орієнтація на поточну,
операційну діяльність. Низька/середня невизначеність
Механічна структура, формалізована, централізована.
2. Досить багато відділів з певними горизонтальними зв’язками.
3. Певна інтеграція.
4. Наявність реакції на зміни певного типу.
5. Окремі види планування
Висока/середня невизначеність
1. Органічна структура, участь в управлінні робітників, робота в команді, децентралізація.
2. Декілька універсальних відділів, пов’язаних між собою (межі «розмиті»).
3. Певний рівень інтеграції.
4. Швидка реакція.
5. Планова орієнтація діяльності
Висока невизначеність
1. Органічна структура, участь в управлінні робітників, робота в команді, децентралізація.
2. Багато відділів, диференціація, універсальність у роботі з «розмитими» межами.
3. Великий рівень інтеграції.
4. Широкий спектр реакцій.
5. Стратегічне планування на основі прогнозування
67. Формування стратегічних господарських центрів (сгц) як реакція на зміни внутрішнього організаційного середовища.
З розвитком страт-ого упр-ня з’явилася ще одна стр-роутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні орг-йні одиниці, так звані страт-і господарські центри (СГЦ).СГЦ - це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, “страт-ий набір”.
У практиці роботи укр-ких п-ств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентраліз-них підрозділів.
СГЦ - це орг-йно оформлена найменша виробничо-упр-ська одиниця (відділення, завод, прод-това лінія, “центр прибутків”, “центр інвестицій”, “центри реалізації”, “прод-тово-споживчі центри”, “внутр-ні венчури” тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну прод-тово-товарну стратегію (або “портфель”) та “страт-ий набір” певного типу.
Головні принципи д-ності такі: господарська незал-ість; автономність у визначенні ринково-збутової д-ності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті рез-ти.
Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат упр-ня. Розрізняють два типи СГЦ:
1) децентраліз-ні ОСУ з повністю незал-ими СГЦ, з фін-им “самообслуговуванням”.
2) децентраліз-ні ОСУ з частково незал-ими СГЦ, де відбувається перехресне (централіз-не і децентраліз-не) фін-ня.
Такі орг-йні стр-ри створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки д-ності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки.
Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у повністю автономні підрозділи.Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання ел-тів різних ОСУ — централіз-них і децентраліз-них, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної с-ми упр-ня. Кожне п-ство — це унікальний об'єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.