53. Моделі стратегічного планування,їх сутність,спільні та відмінні ознаки.

В ринковій теорії практичній плановій діяльності найпоширенішими є такі 5 моделей: модель стратегічного планування на основі „стратегічної прогалини” – застосовується тоді, коли п-во хоче забезпечити собі належне прибуткове існування у довгостроковій перспективі. Для цього п-во розраховує нижню і верхню межу прибутковості та доходності. Нижня межа розраховується на основі економічного аналізу можливостей еволюційного розвитку економічних показників, які можна досягти на основі трендів, що склались на попередні періоди. Верхня межа – те, чого потрібно досягти. Поле стратегічних рішень охоплює пропозиції щодо освоєння нових ринків продуктів надання нових послуг, розвитку сильних сторін та планування заходів, що зменшують слабкі сторони. При використані цієї моделі розробляються нові товарно-продуктові стратегії; модель СП, що базується на врахуванні ринкових переваг приділяє основну увагу врахуванню інтересів акціонерів, які беруть участь у прийняті рішень довгострокового розвитку п-ва. Найкраще його використовувати, коли акції сконцентровані у кількох акціонерів; модель, орієнтована на створення і підтримку конкур-ті п-ва. Основними завданнями є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. Це можуть бути заходи з підвищення інноваційного рівня п-ва. Якщо модернізація виробничо-технологічної сфери не потребує істотних змін, то упр. зміни вимагають значних перетворень у змісті та напрямах діяльності; модель СП орієнтована на створення позитивного іміджу. Її широко використовують , оскільки в ній відбивається концепція соціального існування фірми та її відповідальності перед суспільством. П-ва дбають про надійну репутацію, оскільки це їм дає лояльних споживачів, надійних партнерів, широкий доступ до інвестицій і кредитів; модель СП, що враховує розмір п-ва. Великі фірми використовують планування в повному обсязі: дотримуються всіх етапів, підетапів процедур та операцій щодо створення системи планів, проектів та програм. Але в умовах великих масштабів в-ва ціна помилки є дуже високою і може призвести до великих збитків та банкрутства. Малі п-ва використовують спрощений варіант СП , оскільки вони мають невеликий обсяг інформації, більшість рішень стосуються невеликої кількості людей, дуже часто завдання не оформляються через плани, проекти.

54. Система стратегічного планування на підприємстві: бар’єри та методи їх подолання.

Бар’єри:

Негативний досвід. У посткомун. країнах накопичено негативний досвід директивного план-ня, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не ек-ного методу керівництва. Відмова від застарілих прийомів і методів план-ня взагалі призвела до спростування план-ня на рівні п-ства.

Нерозвиненість теорії та методів план-ня. Ознаки кризи вітчизняних п-ств теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка п-ств із застарілим орг-йно-ек-ним механізмом потребує наукових досліджень і створення нових методів упр-ня. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі.

Серед-ще. Нестабільність та невизначеність процесів — загрозливе. Раптові або швидкі зміни, технологічні, орг-йні та інші інновації, підвищення конк-ції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість план-ня.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії:

–недооцінка необхідності цільової спрямованості упр-ня;

–складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

–небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;

–страх помилитися та втратити авторитет;

–відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у с-мі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у фнкц-ні п-ства. У процесі перетворень посилюється роль соціально-психологічної складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи.

Обмеження (матер-ні, час і гроші). Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри здебільшого визначають і якість планів. Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень.

Подолання бар’єрів:

1.Початок процесу подолання бар'єрів “згори”. Традиційно вважається, що процес перетворень має початися “згори”. При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб'єкта господарської д-ності. Кожен керівник має усвідомити важливість план-ня й планового розвитку керованої ним с-ми.

2.Визнання існування обмежень. Визнання того, що план-ня не є універсальним засобом негайного розв'язання проблем п-ства, сприяє розробці с-ми планів та програм.

3.Встановлення еф-их зв'язків. Для побудови еф-ої с-ми план-ня замало ініціювати цей процес лише “згори”. Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підс-м усередині п-ства та інших орг-й. Ці проблеми можна розв'язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв'язків, які встановлюються у передплановій стадії план-ня, розвиваються в процесі розробки планів.

4.Участь усіх підс-м п-ства у план-ні. Кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст. Тому доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців — представників різних зацікавлених сторін.

5.Перевірка та вдосконалення. Динамічне серед-ще створює умови, за яких коригування планів е необхідним, однак корективи не можна вносити без достатніх обґр-ь.

6.Розробка альтернативних планів. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема с-ма планів, розроблена за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді керівництво може перейти до виконання альтернативних планів.