2.2.4Теория усиления мотивации б.Скинера

Поведение людей часто обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Применяя теорию Скиннера на практике, следует предвидеть последствия выполнения заданий и ставить перед сотрудниками такие цели, реализация которых вызовет у них позитивный психологический эффект.

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации — ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей часто обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:

Стимулы → поведение → последствия → будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то сотрудник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал У.К. Хамнер. Его советы таковы:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор —эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Заключение

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

Если учесть то, что все остальные ресурсные составляющие, необходимые для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

Для того чтобы уметь стимулировать персонал работать эффективнее, необходимо знать и понимать причины, в силу которых тот или иной сотрудник работает именно так, и что может повлиять на качество его работы. Это и есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что может заставить его прилагать больше усилий в работе.

Список используемых источников и литературы

1. Андреева Т., Юртайкин Е., Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала. TopManager № 22, 2007.

2. Брандин В.А. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия /http://www.cfin.ru/management/practice/

3. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент. Менеджмент в России и за рубежом № 2, 2006

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. Консультант директора №4, 2008.

5. Голубкова Е.Н. Глава из книги "Маркетинговые коммуникации". Менеджмент в России и за рубежом № 1, 2005.

6. Дубковский В. Как мотивировать дистрибьюторов.М. 2005.

7. Дымшаков А. Экономическая прибыль и мотивация персонала. Управление компанией № 2 2005.

8. Информационный пакет документов РПО "Арго".

9. Лукасевич И.Я., Израйлит А.Н. Финансовая система мотивации менеджеров /http://www.cfin.ru/management/people/motivation/

10. Мамыкин А. Люди не станки - встали и ушли. Мотивация персонала в условиях перегретого рынка труда /Программа конференции // http://www.cfin.ru/management/practice/

11. Менеджмент: Учебник под. ред. проф.В.И. Королева. М.: Экономистъ, 2004.

12. Мотивация труда /http://www.cfin.ru/encycl/

13. Официальный сайт РПО "Арго"/ www.rpo.ru