Взаимовосприятие руководителя проекта реструктуризации и работников предприятия.

Ситуации, в которых приходится действовать антикризисному управляющему, различаются, с одной стороны, тем, ориентируется ли он в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделиться от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве «своего» или рассматривает как «чужого»?

Управляющие реализацией проекта изменений менеджеры должны обладать следующими чертами:

• склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля со стороны управленческой иерархии;

• способностью к эффективному сотрудничеству, умению конкурировать, не столько разрушая, сколько стимулируя кооперации;

• талантом к установлению доверительных отношений;

• высокими этическими стандартами;

• уверенностью в себе и скромностью;

• уважением к процессу изменений и его содержанию;

• способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциями и подразделениями организации, «эрудиция и сметливость»;

• желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха^39..

Критически важным является вопрос о том, подкрепляются ли решения проблем и использование возможностей бизнеса изменениями в культуре организации и стереотипах поведения сотрудников. Некоторые западные ученые считают⁴⁰, что управляемые из центра и направленные на модификацию отношений или культуры организации программы изменений обречены на неудачи. Исследователи предлагают сосредоточить усилия менеджмента на создании новых ролей, обязанностей и установок, что, в свою очередь, ведет к формированию новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью адекватных систем стимулирования и т. д. Но отправная точка реформ - это совместный диагноз деловых проблем, ведущий к общему видению и открытым действиям.

Большой интерес среди ученых и практиков вызывают так называемые модели участия в управлении изменениями. Их основная задача - преодоление сопротивления противников изменений путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.

В разное время предлагались различные методы:

• в 1960-1970-х гг. речь шла в основном о «качестве рабочей жизни»;

• в 1970-1980-х гг. - о «кружках качества» и практике «высокой степени вовлечения в управление» в целом.

Cреди существующих описаний методов проведения изменений, одним из наиболее популярных на западе является подход⁴¹, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивлением персонала (табл. 7.):

Таблица 7.

Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменении	Большое сопротивление
Адаптивных изменений	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
В условиях кризисной ситуации	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивле­ние. Подгонка к моменту	Сложность

Принудительный метод проведения организационных изменений Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Использовать его можно в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Метод эффективен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Изменения в условиях кризисной ситуации. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» - промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде (табл. 9.). Продолжительность процесса изменений зависит от располагаемого времени. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Таблица 9.

Контрольный лист управления изменениями⁴²

Этапы	Мероприятия
1	2
I. Формирование базы трансформации («стартовой площадки»)	Проведение стратегической диагностики Анализ возможного политического (культурного) сопротивления Обеспечение политической поддержки перемен Определение и мобилизация необходимых ресурсов Информация о новых планах сотрудников компании (групп) Исходя из имеющегося времени, степени сопротивления и властных полномочий выбор наиболее подходящего метода реализации планов Получение внешней помощи для диагностики
II. Планирование процесса трансформации	Сфокусировать процесс планирования на преодолении стратегических трудностей При планировании в первую очередь исходить из возможности реализации нововведений Использовать принцип модульности Завершение реализации каждого этапа трансформации сопровождается принятием стратегических решений Ориентация на максимально быстрое внедрение изменений
III. Процесс трансформации и конфликты с оперативной деятельностью	В начале каждого этапа преобразований проводится обучение менеджеров методам принятия стратегических решений и их реализации Привлечение к процессу принятия решений ответственных менеджеров и экспертов Информирование о принятых решениях всех тех, кого коснутся изменения Создание условий для работы руководителей Уровень сложности анализа должен соответствовать знаниям и навыкам менеджеров Предоставление менеджерам необходимой стратегической информации
IV. Управление процессом перемен	Реализация решений идет параллельно процессу планирования Планирование должно обеспечить баланс между восприятием сотрудниками принятых решений Реализация проектов начинается, как только позволяют обстоятельства
V. Укоренение новой стратегии	Использовать основной план развития стратегии для управления процессом трансформации После реализации основных положений стратегии необходимо поддерживать новый климат, пока культура и структура власти не начнут естественным образом содействовать стратегии; Следите за развитием новых деловых способностей компании до тех пор, пока все их элементы не будут сбалансированы и не начнут эффективно работать на стратегию
VI. Обеспечение сосуществования конкурентного и предпринимательского поведения	При необходимости ввести: Двойные структуры. Двойные бюджеты. Двойную систему управления Раздельные структуры.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа реализуется определенная программа внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в тече­ние всего процесса изменений.

Наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала с целью внедрения изменений и преобразований является тактика, предполагающая непосредственное участие в работе по внедрению изменений высшего руководителя.

Несколько меньшую эффективность обеспечивает тактика, основанная на убеждении исполнителей в рациональности предлагаемых изменений. Для этого часто используются внешние консультанты.

Эффективной является также тактика привлечения к процессу внедрения изменений всех заинтересованных сторон путем коллективного принятия решений. По соотношению удельных затрат на внедрение данная тактика является наиболее экономичной.

Наименее эффективная - директивная тактика внедрения изменений, основанная преимущественно на административной власти руководителя.