Преобразование

Рис. 5. Соотношение понятий «Преобразование», «Реформирование» и «Реинжиниринг».

В целях рассмотрения и представления преобразований (т.е. изме­нений вообще) на предприятии в различных аспектах предлагается следующая классификация (табл. 3.).

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляют­ся мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособ­ности на длительное время).

Таблица 3.

Критерий	Вид преобразований
1	2
Цели	• Краткосрочные (оперативные) • Долгосрочные
Причины инициирования	• Превентивные (упреждающие) • Кризисные (в условиях, кризиса)
Уровень преобразования	Преобразования в области • внутренних факторов • внешних факторов
Функциональное содержание	Структурные Организационные Производственные Управленческие Кадровые Финансовые Информационные
Вид стратегии преобразования	Преобразования в рамках: наступательной стратегии оборонительной стратегии
Модели осуществления преобразования	Эволюционные Революционные

Причины инициирования преобразования. В зависимости от ста­дии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Превентивные преоб­разования, целью которого является увеличение стоимости предприятия (организации), сохранение собственности и другие задачи, свя­занные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повы­шением эффективности его функционирования. И преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрирован­ные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кри­зиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние основа­ны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стра­тегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования. Внешние - на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоедине­ния), сокращения (разделения, выделения) и преобразования акцио­нерного капитала¹⁸.

Функциональное содержание преобразований. Реформирование предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах производственной (составляющие производствен­но-технической базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), кад­ровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовой (активы и пассивы) ¹⁹.

Вид стратегии преобразования. Специалисты выделяют наступательную и оборонительную стратегии осуществления преобразований. Наиболее часто предприятия, испытывающие финан­совые трудности, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного вре­мени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответ­ственно сократив численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности и виды бизнеса, чтобы вып­равить свое финансовое положение. Один из вариантов оборонитель­ной стратегии - политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами сократить затраты на производство, снизить цены и обеспечить себе успех на рынке. Наступательная стратегия заключается в том, что предприя­тие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия

Модели осуществления преобразований. Изме­нения в стратегии, производственных процессах, структуре и культу­ре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений²⁰.

Для революционного метода управления изменениями характер­ны радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и всеохваты­вающие перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к участию убежден­ных сторонников перемен, использование для решительного устране­ния опасных тенденций.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организаци­онного развития, которое определяется как долгосрочный, тщатель­ный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и ее членов. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценно­стные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональ­ном понимании). Цель изменений заключается в одновременном по­вышении производительности организации и качества труда.

Концепция антикризисного управления в условиях возникновения кризисных ситуаций должна преследовать две основные цели:

1 - обеспечение дееспособности на короткий срок;

2 - восстановление конкуренто­способности на продолжитель-ное время.

Чтобы достичь этих двух це­лей, требуется двуединая концепция преобразований (рис. 6.).

Оперативные мероприятия				Улучшение результатов деятельности
				Повышение ликвидности
Стратегические мероприятия
				Преобразование сфер деятельности Адаптация структур
				Преобразование и оптимизация бизнес-процессов
2-4 месяца				1,5-2 года

Рис. 6. Концепция реструктуризации, объединяющая кратко­срочные и долгосрочные преобразования

За короткий срок в ходе оперативных преобразований должна быть решена проблема ликвидности. На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком, внутренние стратегические преобразования (рис. 7.).

В рамках общей концепции путем реализации оперативных меро­приятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение де­биторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвес­тиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персо­нал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучше­ния качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

Процедуры и методы антикризисного управления
Блок оперативных мероприятий				Блок стратегических мероприятий
Улучшение результатов деятельности	Повышение ликвидности			Преобразование сфер деятельности и адаптация структур		Преобразование и оптимизация бизнес-процессов
Сокращение затрат	Уменьшение запасов			Оптимизация видов деятельности		Оптимизация основных процессов
Улучшение качества, умень­шение потерь	Продажа имущества			Выбор организаци­онноправового оформления		Совершенствова­ние функциональ-ного обеспечения
Ускорение оборачиваемости средств	Сокращение дебиторской задолженности			Выбор адекватной производственной и управленческой структуры		Создание эффек­тивной информационной системы
Методы
Расчетно-логические методы
Эвристические и интуитивно-творческие
		Фазы проекта			Сферы преобразований
		Анализ и диагностика			Определение организационной стратегии
		Планирование и разработка			Оптимизация структур
		Реализация			Оптимизация процессов