Тема 3: функции ит-менеджеров современного предприятия
3.1 Функции современного департамента автоматизации предприятия.
Одна из «белых книг» (whitepaper) компании Hewlett-Packard, посвященная вопросам эталонной модели управления ИТ-сервисами, на первой странице содержит следующей лозунг «Люди + Процессы + Технологии» («People + Process + Technology»). Хочется верить, что people попали на первое место не случайно. Почему-то когда речь заходит об информационных технологиях (ИТ), сразу уходят в технические аспекты, начиная мыслить терабайтами, гигагерцами, мегапфлопами и т.д., а вопрос человеческого фактора как бы должен разрешиться сам по себе. В то же время, на Западе уже давно осознали, что если не уделить достаточного внимания вопросу «человеческих ресурсов», то любая попытка внедрения нового или изменение существующего ИТ-процесса обречена на провал.
Под словом «структура», понимается функциональная, а не организационная структура. Описанные же функции в каждом конкретном случае могут выполняться как одним человеком, так и целым отделом.
Во главе ИТ-структуры в крупных компаниях, как правило, находится Директор по Информатизации (в западных компаниях он обычно называется CIO = ChiefInformationOfficer). Но вот дальше начинается творческий хаос, так как каждый директор волен создавать ту структуру, какую он считает оптимальной.
На следующем (втором) уровне после CIO ИТ-департамент может выглядеть так:
Рисунок3.1 Структура верхнего уровня
На втором уровне ИТ-департамент распадается на 3 ветви. Две главные ветви, «Решения» (IT Solutions) и «Поддержка» (IT Services) мы рассмотрим подробнее позднее, на третьем уровне детализации. А сейчас посмотрим на содержимое среднего прямоугольника. Эти функции крайне редко реализуются в рамках ИТ-подразделений компаний в Беларуси.
Подразделение «Финансы и Контроль» (англ. F&C = FinanceandControl) отвечает за формирование и соблюдение бюджета по ИТ. Кроме того, это подразделение отвечает за «управление затратами ИТ» (IT costmanagement) в масштабах всей организации. Т.к. в рамках организации ИТ-подразделение относится в большинстве случаев к «центру затрат» (costcenter), то правильное распределение затрат поможет точнее оценить слабые и сильные места ИТ-структуры, что в дальнейшем позволит принять взвешенное решение об аутсорсинге части сервисов. Хорошей практикой также будет расчет «возврата инвестиций» (англ. ROI = ReturnOfInvestment) от различных проектов. Во многих западных компаниях такие расчеты могут стать ключевым фактором принятия решения о внедрении того или иного проекта в жизнь. Расчет ROI — это отдельная тема, а в рамках данного материала хотелось бы отметить, что подобный расчет — задача более чем нетривиальная и требует специального (предпочтительно экономического) образования. Наконец, не стоит забывать о таком понятии как «полная стоимость владения» оборудования и других ресурсов, которое включает не только стоимость собственно приобретения, но и затраты на последующее обслуживание (англ. TCO = TotalCostofOwnership).
«Отделкадров » (англ.HR = HumanResources). Лозунг «Кадры решают все» благополучно ушел в небытие вместе с социализмом. И все же люди, работающие в сфере ИТ — это особый сорт людей, требующий своего подхода. Кадровые работники должны на себя взять планирование развития специалистов по ИТ в профессиональном плане, а также их карьерного роста. Если ИТ-департамент невелик, можно передать эти функции в существующую кадровую службу компании, главное, чтобы работник, который курировал это направление, был в курсе специфики ИТ и представлял себе способы работы с людьми, занятыми в этой сфере. Разумеется, эта работа также должна относиться в затраты ИТ-департамента и оплачиваться.
«За связь без брака» (девиз связистов). К сожалению, слишком часто в больших организациях информация распространяется совсем не так, как бы того хотелось, а сотрудники не умеют или не знают, как правильно и привлекательно оформлять документацию. Именно эти вопросы должно решать подразделение, отвечающее в рамках ИТ-департамента за коммуникации. Впрочем, если в Вашей компании есть отдел по связям с общественностью, маркетинга или что-то аналогичное, то выполнение этих задач можно передать туда.
Также наверняка не помешает помощник(и) по разработке стратегии и новым технологиям. К сожалению, у большинства больших начальников очень мало времени, и им некогда посещать различного рода семинары, тренинги и презентации. Роль данной персоны — это среди той массы информации, которая нас окружает, найти крупицы нового, интересного и перспективного, а главное, иметь возможность донести все это до руководства в сфере ИТ. Скорее всего, этот человек также сможет координировать различные инициативы, исходящие от рядовых сотрудников, таким образом, у них появляется реальный шанс достучаться «до небес».При посредничестве подобного должностного лица множество рационализаторских предложений, до которых никому не было дела, будут воплощены в жизнь и начнут работать на благо ИТ-департамента и всей фирмы.
И замыкает наш список «правых рук» функция правового сопровождения или другими словами юрист(ы). Нет ничего удивительного, что сейчас информационным технологиям посвящены целые разделы юриспруденции, а вопросы лицензирования программного обеспечения, информационной безопасности и пр. могут оказаться не по зубам «стандартной» юридической службе. Особенно актуальным юридический аспект может быть в том случае, если фирма активно занимается разработкой программного обеспечения (ПО). Если у руководителя такой фирмы нет желания потом решать в суде вопрос собственности наПО, которое разрабатывал их программист в рабочее время, оплачиваемое ими же (работодателем), то имеет смысл крайне внимательно отнестись к составлению трудового договора, а также различных «соглашений о неразглашении». У руководства предприятиемнайдется множество вопросов, в которых ему может понадобиться помощь квалифицированного юриста в этой достаточно новой сфере юриспруденции.
Техническая поддержка в сфере ИТ (IT Services)
После того, как были рассмотрены вспомогательные (но от этого не менее важные) функции современного ИТ-департамента, самое время уделить внимание его основной функции — собственно поддержке (IT services). Основную задачу этого направления деятельности можно сформулировать так: «Обеспечение единого, высокого уровня технической поддержки в сфере ИТ по всей организации в режиме 24/7 с гарантированным временем ответа на любой запрос по ИТ и «прозрачностью» пути его решения». Иными словами, любой пользователь должен иметь следующие возможности:
- знать «права и обязанности пользователя в сфере ИТ»
- обратиться к службе поддержки любым удобным для него способом
- получить информацию о гарантированном времени получения ответа
- проверить статус запроса и узнать, кто занимается решением его вопроса
- пожаловаться на несоблюдение «прав пользователя»
Задачи эти крайне непросты и решить их под силу только очень четко работающему механизму, а схему построения подобного механизма можно изобразить следующим образом.
Рисунок3.2 Структурная модель поддержки в сфере ИТ
Рассмотрим первое измерение куба. Пожалуй, именно оно определяет рамки и содержание предоставляемой поддержки.
Управление поддержкой в сфере ИТ (ITSM = IT ServiceManagement). Ключевым элементом этой категории является менеджер по работе с клиентами (Help/ServiceDesk), который играет роль единой точки входа для любых запросов от конечных пользователей, попадающих в сферу деятельности отдела. Еще совсем недавно такой менеджер был первым и единственным уровнем взаимодействия с заказчиком, но сейчас уже имеет смысл говорить о наличии еще одного канала взаимодействия или «нулевого уровня», так называемом e-Support. Такого рода «самообслуживание» стало возможным в результате активного развития новых средств коммуникации, таких как: корпоративные порталы, IVR (InteractiveVoiceResponse), SMS, WAP, электронная почта и пр.
Разработка ИТ-платформ. Данное подразделение отвечает за выбор и разработку стандартных продуктов, их конфигураций и методик использования. К таким продуктам чаще всего относят: образы (images) для персональных компьютеров и серверов, создание автоматизированных сценариев инсталляции ПО (packaging), выбор моделей и конфигураций аппаратного обеспечения, топология и требования к ЛВС, написание инструкций для персонала. Все вместе это можно объединить такими понятиями как стандартизация и унификация.
Сопровождение инфраструктуры ИТ. В данном контексте под инфраструктурой обычно подразумевают все программно-аппаратные комплексы, за исключением оборудования конечных пользователей и ЛВС. Вычислительные, дата, сетевые и операционные центры должны быть максимально централизованны, обеспечены высококвалифицированным персоналом и средствами отказо- и катастрофоустойчивости. Идея централизации восходит еще ко временам мейнфреймов (mainframe) и в очередной раз история повторяется. В эру дефицита профессионалов и относительной доступности каналов связи с высокой пропускной способностью значительно проще сконцентрировать вычислительные мощности, тем самым максимально облегчив возможность развертывания филиалов и отделений, обеспечив компании максимальную гибкость и свободу действий. И хотя окончательное решение вопроса вопрос «централизация против децентрализации» еще впереди, уже сейчас заметна тенденция к централизации инфраструктуры.
На втором измерении куба лежат некие связующие функции, которые позволяют работать всем сервисным функциям как единому организму.
Подразделение поддержки внедрения проектов отвечает за переход от стадии разработки какого-либо проекта к этапу его ввода в эксплуатацию (пуско-наладка, англ. releasetoproduction). Его основная роль — это гарантировать, что все сервисные службы готовы к эксплуатации и поддержке данного проекта в полном объеме, т.е. проект становится стандартным в «портфеле» продуктов и поддержки. Обычно подразделения поддержки внедрения формируются из проектных команд, занимавшихся разработкой концепции и технической реализацией проекта или программы.
Интеграция подразделений поддержки. В процессе предоставления поддержки зачастую участвуют несколько подразделений ИТ-департамента, поэтому для того, чтобы цепочка обслуживания была гладкой и непрерывной, необходимо обеспечить целостность всего процесса. Например, для ввода в структуру техподдержки какого-либо нового продукта, необходимо протестировать его на совместимость с используемыми ИТ-платформами, выделить необходимую инфраструктуру и определить способ оказания поддержки конечному пользователю.
Для обеспечения эффективной работы сервисного подразделения необходима соответствующая технологическая архитектура, а затем ее постоянное совершенствование и внедрение новых средств и систем автоматизации работы. Например, к таким системам можно отнести следующие системы автоматизации: Remedy, HP OpenView, IBM Tivoli и другие. Иными словами, технологическая архитектура — это инструментарий эффективной работы поддержки.
Несмотря на очевидность третьего измерения, именно здесь необходимо привести модель предоставления поддержки, которая упоминалась выше. Именно в третьем измерении придется решать, где и какие функциональные блоки будут расположены физически, что может быть совсем не таким очевидным, как кажется на первый взгляд.
Рисунок3.3 Модель концепции предоставления поддержки
Подразделение «ИТ-решений» решает бизнес-задачи предприятия, именно оно реализует инновации и know-how, и именно его работа в целом может дать конкурентное преимущество. И если до этого речь шла о необходимости создания четких процессов и структур, то сейчас разговор пойдет о творческом процессе — создании ПО и управлении проектами. Именно здесь, как правило, начинается хаос и анархия, так что из конкурентного преимущества это может перейти в уязвимое место, ибо именно создание собственно ПО и внедрение бизнес-систем с высокой степенью подстройки под пользователя (customized) несет в себе значительные риски. Поэтому особенно важно правильно организовать именно это направление.
Рисунок3.4 Структурная модель ИТ-решений
Так как в крупном и среднем бизнесе сейчас преобладает тенденция покупки готовых систем с возможностью глубокой доработки (customizing), то именно это измерение (SolutionUnits) с некоторой натяжкой можно назвать основным. Внедрение всех перечисленных решений для автоматизации одновременно, наверное, актуально только для очень больших предприятий, т.е. необходимо относиться к данной иллюстрации лишь как к демонстрации некоторых существующих направлений.
Грань ApplicationUnits во многом схожа с предыдущей, с той лишь разницей, что в ней собрано ПО собственной разработки. Некоторые программные продукты, производимые этой структурой, могут быть предназначены для внешних клиентов и продаваться в составе продуктов компании. Однако если по количеству сотрудников отдел «ИТ-решений» в крупной корпорации порой соответствует небольшой специализированной компании, занимающейся разработкой и производством ПО (softwarehouse), то по качеству разработок практически всегда ей уступает. Обычно это связано с несоблюдением технологии производства ПО и отсутствием таких функций как: «контроль качества» (QualityAssurance), методология, документирование и некоторые другие.
А для того, чтобы разработка велась структурированно и согласованно, необходима координационная служба (ProgramandPortfolioSupport), которая будет следить за соблюдением стандартов, методологии и приоритетов, а также отвечать за сопровождение процесса создания ПО.
Вместо заключения хотелось бы провести аналогию между ИТ-системой и автомобилем. Хорошее и своевременное обслуживание необходимо любому автомобилю, но, к сожалению, оно не сделает Ваш автомобиль лучше. Для того, чтобы улучшить его характеристики, придется обратиться к тюнинговому (tuning) ателье.
Что же касается обслуживание, то здесь надо определиться — имеет ли вам смысл создавать собственный автосервис для обслуживания своего автомобиля или лучше доверить это дело какому-нибудь специализированному автосервису. Вы можете быть сколь угодно скептически настроены по отношению к аутсорсингу, но он уже стал реальностью. Практически в любой более-менее крупной компании копировальная техника и прочая периферия обслуживается внешней фирмой, к тому же, Вы ведь пользуетесь телефонией и интернетом, предоставляемым Вашим телекоммуникационным партнером? Наличие электронной почты, файл-серверов и прочих «инфраструктурных» вещей не дадут Вам никакого конкурентного преимущества. Так может будет лучше сконцентрироваться на создании своего ателье по «пошиву» бизнес-систем для Вашей компании, оставив себе самую творческую, интересную и ответственную роль — роль модельера, а сам процесс шитья отдать «на сторону». Так Вы будете законодателем моды, а Вашим конкурентам останется лишь возможность повторить Ваш фасон, который Вам к тому времени уже будет казаться устаревшим.
В настоящее время как никогда важно иметь «идеальный» ИТ-департамент, который будет готов отвечать запросам бизнеса, а в чем-то и опережать их.