3 Доступность покупателя

Продолжение рыночной сегментации до уровня индивидуального покупателя затруднено вследствие

_{ограниченности доступа к каналам связи и распределения.}

25

Фрагментация средств массовой информации, стратегическое использование технологий прямого маркетинга, почтовая связь и Интернет на текущий момент устарели. Маркетологи давно жалуются, что фрагментация средств массовой информации делает их серийные покупки средств массовой информации слишком дорогостоящими и неэффективными. Вместо того, чтобы грустить о «старых добрых временах», следует обратить взгляд на «великие новые дни» перед нами. Продвижение покупок через средства массовой информации несомненно должны стать более обдуманными и сфокусированными, следует использовать технологию для того, чтобы подбирать, осуществлять и сообщать о покупках. Кроме того, использование информации и механизмов прямого маркетинга показало преимущества последнего перед средствами массовой информации в ориентации на индивидуального покупателя. Новые печатные технологии, такие как Indigo, могут изготавливать на заказ многоцветные почтовые образцы, что полностью удовлетворяет информационные потребности отдельного покупателя, по массовому виду тиража и в сравнимых объемах по тем же ценам возможно получить банку пива с своей фотографией, информационные бюллетени с информацией о компаниях в своем портфеле акций и туристские буклеты с описанием тех мест, которые может захотеться посетить, учитывая исторические маршруты путешествий и выказанные предпочтения. Интернет предлагает маркетологам огромное поле возможностей для доступа новых покупателей к коммуникационным и распределительным каналам. Доступ покупателей в режиме онлайн к домашним страничкам компании дает возможность ускорить покупательскую активность, повышая осведомленность и применяя даже опытные процессы, предлагая им собрать то, что им требуется, из

26

имеющихся в наличии компонентов, и исполняя заказ Gen- eral Motors хорошо продумал эту возможность, разместив на своем сайте в сети более 70 тыс. страниц.

Маркетинг претерпевает изменения и старые правила определения и удовлетворения потребностей покупателей более неприменимы. Технология учла этот факт и создала для маркетологов совершенно новые возможности. Но этих возможностей огромное количество, и каждая требует высокого уровня инвестиций, связанного с реализацией потенциала, что может подвергнуть компанию финансовому риску, если компания, решая воспользоваться благоприятной возможностью, не обладает четкой стратегией развития, что будет рассмотрено ниже.

4 Разработка и внедрение концепции мво в торговой компании

не закончиться.	Реализация	включает несколько
взаимозависимых	проектов,	которые часто

Маркетинг взаимоотношений с потребителями — это не столько конечная цель, сколько процесс. Механизмом, который обеспечивает, является обучение, причем как на уровне отдельных сотрудников, так и компании в целом. Этот процесс может занять несколько лет и может никогда

осуществляются параллельно. Некоторые из этих проектов являются основными, охватывают всю организацию и включают бизнес-процессы, стратегии информационных услуг и конкурентное позиционирование. Другие выступают в форме серии пилотных проектов, отобранных для демонстрации или испытания некоторых характеристик, например полный цикл менеджмента для маркетинга взаимоотношений для выбранной группы потребителей, или полномасштабная реализация по одной

27

координате, например программа привлечения потребителей, реализуемая в рамках всей организации.

Программа внедрения

Для каждой из этих пилотных программ применяются обычные структуры управления проектами,

инструменты и способы контроля. Управление программами осуществляется координировано, с учетом

общего портфеля проектов. Эти программы становятся основой для реализации основных бизнес-стратегий,

инициатив, а также для управления комплексными

проектами.

Большинство видов бизнеса под воздействием

широкого диапазона внутренних и внешних факторов изменяются широким фронтом. Стратегический план задает общее направление основным изменениям в культуре бизнеса, ее организационной структуре, навыках и умениях сотрудников, процессах, системах, технологиях и инфраструктуре. Подобные программы имеют длительный характер, как правило, свыше пяти лет. Реализовывать их следует поэтапно. По мере выполнения требуется установить два уровня их оценивания. На каждом этапе должны быть результаты, которые можно измерить и которые работают на общую цель. Ключевыми аспектами, которые необходимо учитывать при управлении программами, связанными с комплексными проектами, являются следующие:

 согласованная бизнес-программа, в которой указываются требования по бизнес-процессам и которая является основой для координирования выполняемых проектов;

 основа, позволяющая устанавливать приоритеты и согласовывать между собой конкурирующие друг с другом проекты, особенно по совместно используемым или редким ресурсам;

28

 основа для проекта высшего уровня, позволяющая контролировать последовательность достижения оптимальных выгод для бизнеса и обеспечивать взаимозависимость и координацию проектов;

 согласованная общая архитектура для приложений, данных, технологий и инфраструктуры информационных услуг применительно ко всем проектам, что позволяет добиваться операционной согласованности;

 полная коммуникационность и стремление решить долгосрочные цели. Если будут проводиться частные оптимизации или демонстрироваться нежелание участвовать в достижении общих целей и нести общий риск, это приведет к замедлению процессов необходимых преобразований в рамках всей организации. С другой стороны, каждый участник должен понимать, для чего осуществляется каждый отдельный проект и какой вклад он вносит в общую программу проводимых изменений.

Подход на основе управления программами

позволяет получить ряд преимуществ. Он дает большую поддержку исполнительным менеджерам и положительно влияет как на коммуникации, так и на согласованность принимаемых решений. Последнее очень важно, поскольку длительное выполнение стратегических программ может привести к отклонению от конечной цели. Чтобы этого не произошло, требуется надежное управление ресурсами и рисками в рамках всех выполняемых видов деятельности. Такой подход позволяет сохранять сфокусированность на получении бизнесом выгод от формализованных программ менеджмента и осуществления измерений и проводить всесторонний контроль на основе, в рамках которой могут быть оправданы, измерены или оценены расходы, задаваемые стандарты и уровень качества.

Хотя инициатором этого процесса может быть менеджер по информационным технологиям или менеджер

29

по маркетингу среднего уровня, основным внутренним потребителем проектов, связанных с маркетингом взаимоотношений с потребителями, должен быть директор по маркетингу или даже руководитель организации в целом. Однако, скорее всего, менеджером по проекту будет менеджер по маркетингу или менеджер по направлению бизнеса.

Оценивание текущей ситуации

Второй основной задачей в ходе реализации общей

программы после разработки стратегии бизнеса и его долгосрочных целей является проведение аудита текущей ситуации. Только когда текущее положение дел полностью понятно, можно выявить разрыв между фактической и запланированной позицией. Этот анализ также становится основой для определения приоритетов деятельности, позволяет оценить объем ресурсов, необходимых для занятия эффективной конкурентной позиции.

Схема системной оценки текущего положения дел

(бизнеса) выглядит следующим образом:

1 Описание основных параметров бизнеса. Как определяете товар, который продаете?

2 Если взять четыре координаты товара, в качестве которых выступают производство, доставка, информация и

операции, то какие основные сильные стороны имеются по каждой из этих координат?

3 Известны ли основные соперники? Имеются ли достоверные и точные данные, позволяющие осуществлять

профилирование и идентификацию потребителей? Как часто они обновляются?

4 Кто являются основными потребителями:

пользователи, профессионалы, посредники или частные

люди?

5 Кто в организации, несет основную ответственность за установление первоначальных взаимоотношений с потребителем?

30

6 С точки зрения сильных сторон бренда или наличия потребителей, если бренд-лидер в отрасли имеет ранг в 10 баллов, то какую оценку по этому параметру поставили бы себе?

7 С точки зрения электронных способов доставки

продукции или имеющихся технологических активов, если лидер по электронному бизнесу имеет ранг в 10 баллов, то какую оценку по этому параметру поставили бы себе?

Стратегии управления потребителями включают

следующие вопросы:

1 Какова общая стратегия управления

потребителями?

2 Насколько она изменяется по потребительским

сегментам или сегментам получения прибыли? Какое предложение по потребительской ценности компания делаете в каждом из этих случаев?

3 Как оно меняется в зависимости от типа товара?

Каким является предложение с точки зрения потребительской ценности в каждом из этих случаев?

4 Как определите важного потребителя? Меняется ли стратегия управления потребителями в зависимости от

степени важности потребителя?

5 Насколько близко компания подошла к

возможности действовать на основе максимально широкого предложения? Другими словами, возможно ли продвигать основное предложение на уровне отдельного потребителя, как конечного пользователя, так и для сделок типа бизнес - бизнес?

6 Насколько высок в организации уровень

приоритета маркетинга взаимоотношений с потре7битВезлаяиммио?отношения с потребителями (или с их группами) управляются в соответствии с выбранной политикой?

31

8 Имеется ли согласованный с сотрудниками набор правил для оценивания базы данных по потребителям с точки зрения ее соответствия целям маркетинга взаимоотношений? Например, могут ли сотрудники, имеющие непосредственный контакт с потребителями, оперативно получить сведения о конкретном клиенте?

9 Может ли кто-либо из поставщиков получить

доступ к вашей базе данных о потребителях? Как можно описать основную доминанту правил, применяемых для оценивания информации о потребителях?

10 Возможно ли интегрировать вашу базу данных об

основных потребителях с другими базами данных, например с базой данных по жалобам, что облегчило бы внедрение выбранных приемов?

11 Каким образом сохраняете уже имеющихся

потребителей и их преданность?

12 Какова позиция в случае снижения интенсивности

взаимодействия потребителя с компанией и как вы управляете этим аспектом? Информируют ли вас посредники о таких явлениях и помогают ли они вернуть потерянных потребителей?

13 Какие стратегии разработаны для возвращения утраченных потребителей? Какие роли в этом взаимоотношении играет компания или ее посредники?

14 Какие компании в вашем бизнесе имеют наиболее

эффективные стратегии по управлению потребителями?

Почему?

15 Если этой компании-лидеру по данному параметру поставить оценку 10, какова была бы оценка вашей компании?

16 Изменились ли ваши стратегии и насколько за

несколько последних лет? В чем это выразилось?

17 Оцените эффективность подобных стратегий. Что

_{бы вы в них изменили?}

32

Потребители: знания, ценности и восприятия

1 Где хранятся формализованные данные о ваших потребителях? Каким образом осуществляется их сбор?

Какие процессы для этого используются? Кто этим занимается?

2 Как оценить качество этих данных с точки зрения их точности, релевантности и своевременности?

3 Каким образом осуществляется инвентаризация формализованных данных о потребителях? Насколько они

доступны для других сотрудников организации?

4 Какие методы используются для идентификации и

распространения наилучших приемов взаимодействия с потребителями при личном контакте?

5 Влияют ли внутренние проблемы («войны местного значения») на полноценность использования данных о

потребителях и их значительность?

6 В какой степени распространены данные о ваших

потребителях при общении с другими потребителями? Имеется ли у ваших потребителей доступ к собранной о них информации?

7 Какое вознаграждение получают сотрудники

компании за получение новой информации о ваших потребителях и ее распространение? Каким образом оцениваете качество новой информации?

8 Если пришлось бы указать ценность знаний о

потребителях как вашего актива, какой она была бы? Имеются ли в вашей организации процедуры для периодического анализа этого ценного актива и его

защиты?

9 Каким образом анализируете информацию о

потребителях?

10 Насколько вашим потребителям известно о

различных составляющих цепочки ценности предоставляемых вами услуг? Какая часть из этой цепочки, как вы полагаете, имеет прямое отношение к вашему основному бизнесу?

33

11 Что наиболее ценно для ваших потребителей в работе разных провайдеров услуг? Это является важным аспектом?

12 Прислушиваетесь ли к мнению ваших потребителей? В какой степени меняете общий состав вашего товара в ответ на пожелания ваших потребителей? Насколько быстро можете это делать? Насколько широкими могут быть эти изменения?

13 Нравится ли вашим потребителям весь пакет

ценности, который им предлагают? Что необходимо сделать, чтобы этот пакет был для них более привлекательным? Что надо сделать, чтобы повысить его

ценность?

Каналы распределения и посредники

1 С точки зрения усилий по снижению числа посредников какие самые широкие возможности для

вашей компании в будущем?

2 С точки зрения снижения числа посредников с чем

связаны наибольшие угрозы для вашей компании в будущем?

3 Что является для вашей компании самым важным маркетинговым каналом? Почему? Какие два канала идут

следующими за ним? Почему они важны?

4 Если поставить наиболее важному каналу оценку

10, как оценить в этом случае канал 2 и канал 3?

5 Как каждый из этих каналов доводит разную

ценность до потребителей?

6 Каков баланс между различными каналами?

7 Существуют ли конфликты между каналами?

Цепочка ценности, системы и данные

1 Какие основные виды деятельности взаимоотношений с потребителями, связанные с

маркетингом, ваша компания передает для выполнения сторонним структурам по заказу? На какой основе она

_{выбирает эти структуры?}

34

2 Какие изменения следует внести в эту политику? Будете ли передавать сторонним структурам другие процессы или вернете часть отданных процессов и станете заниматься ими сами?

3 Какие ключевые внутренние системы для

управления потребителями имеются в настоящее время?

Как они изменятся в будущем?

4 Какие основные ресурсы необходимы для разработки и внедрения этих новых систем? (Возможные предложения: технологии, навыки менеджмента, знания, развитие рынка, взаимоотношения с поставщиками.)

5 Какими основными системами непосредственного взаимодействия с потребителями пользуетесь для управления потребителями? Как эти системы изменятся в будущем?

6 Каковы основные ресурсы, необходимые для разработки и внедрения этих систем? (Возможные предложения: технологии, навыки менеджмента, знания, развитие рынка, взаимоотношения с поставщиками.)

7 Проанализировав и оценив применяемые в компании вспомогательные операционные системы, что можете сказать о самых больших возможностях в этой области и о самых больших сложностях, с которыми можете столкнуться в следующие пять лет?

8 Насколько важными являются эти вопросы?

9 Анализируя интеграцию между системами, считаете ли, что решения, связанные с технологиями, маркетинговой потребности и продажи работают согласованно и хорошо?

10 В какой степени намерены интегрировать маркетинговые и торговые системы с аналогичными системами ваших основных поставщиков и партнеров?

35

11 Каковы основные барьеры для наращивания вашего контроля в цепочке ценности в течение следующих пяти лет?

Управление технологиями

1 Кто лидирует в спецификации систем для

управления потребителями, например по базам данных, Интернету, центрам контактов, цифровому интерактивному телевидению? Насколько системы, а также действия специалистов и менеджеров по маркетингу увязаны с приоритетами?

2 В какой степени можете располагать технологией,

помогающей покупателям делать закупки?

3 В какой степени компания использует

интеллектуальные алгоритмы (процедуры программного обеспечения на основе установленных правил) для реагирования на потребительские запросы? Ведется ли процесс разработки и уточнения предназначения вашей технологии при управлении взаимоотношениями с потребителями? Если да, что это за процесс?

4 Какие потенциальные технологии или способы улучшения конкурентной позиции в течение следующих трех лет вы видите?

5 Какие барьеры придется преодолеть, чтобы

воспользоваться такими технологиями наиболее

эффективно?

6 Каким образом могли бы быть усовершенствованы

системы, которыми пользуетесь в настоящее время?

Управление реакцией потребителей

1 Какие шаги предпринимаются в ответ на появление новых технологий при разработке будущих приемов

маркетинга взаимоотношений с потребителями?

2 Какие отчеты готовит ваша компания по

результатам управления потребителями?

3 Меняется ли доля «проблемных» потребителей по

_{разным сегментам, товарам или регионам?}

36

4 Как лучше поощрить потребителей, может быть, расширить круг дополнительно предлагаемых им услуг? Как это работает?

Оценивание

1 Если бы пришлось выбирать компанию, которая

лучше других объединила свою политику, процедуры и системы с точки зрения маркетинга взаимоотношений с потребителями, кого бы вы назвали?

2 Почему считаете эту компанию лидером?

Насколько она опережает другие структуры бизнеса, действующие в той же отрасли? Существует ли соперник, которого считаете особенно уязвимым в этом отношении?

3 Какова общая процедура анализа стратегии

маркетинга взаимоотношений с потребителями? Как осуществляется запуск процесса этого анализа?

4 Чтобы могли бы рассмотреть в качестве фактора наиболее важного с точки зрения обеспечения успеха для

снижения проблем в области маркетинга взаимоотношений с потребителями? Что оказывает

наиболее сильное влияние на маркетинг взаимоотношений с потребителями в вашей отрасли за последние три года? В

вашей компании?

После того как данные собраны следующий этап —

разработка моделей для возможной программы маркетинга взаимоотношений с потребителями. На этом этапе первым шагом является анализ базы данных потребителей.

Если потребители управляются лучше, а их запросы обеспечиваются более полно, можно обоснованно

предположить, что они останутся на длительный срок и будут покупать больше товаров. В результате этого

предприятие станет более устойчивым или менее уязвимым к атакам соперников. Это является

_{стратегической выгодой, которая приводит к повышению}

37

пожизненной ценности потребителя, но, к сожалению, эту выгоду не всегда можно надежно вычислить в количественном виде. Для демонстрации совершенствования можно воспользоваться тремя ключевыми параметрами.

Темп истощения — скорость, с которой теряются потребители. Это ключевой параметр поведенческой преданности. Поведенческая преданность, это то, что делают потребители в ходе взаимоотношений: остаются, уходят, покупают больше или покупают меньше.

Уровни удовлетворения потребителей — измеряют

преданность с точки зрения взаимоотношений и частично связаны с покупательским поведением. Преданность как характеристика взаимоотношений — это то, что потребители говорят о своих взаимоотношениях.

Пожизненная ценность — функция времени, в течение которого потребители остаются, а также темпы совершения покупок. Она не связана с фактической продолжительностью жизни потребителей, а означает только тот отрезок времени, в течение которого они взаимодействуют.

Возможно, наиболее важным из этих параметров является темп истощения и его влияние на маржу. Истощение, т. е. снижение интенсивности взаимодействия, можно измерить достаточно легко, оценив прибыль, получаемую от потребителей, которая была бы потеряна, если уровень истощения оставался бы высоким. Степень снижения истощения и степень, в которой это связано с более совершенным маркетингом взаимоотношений с потребителями, как правило, можно установить при помощи сравнительных тестов различных стратегий по контаПктраамв.ильно осуществляемая поддержка позволяет получить большую долю расходов потребителей и более высокую пожизненную ценность. Для наращивания

38

поступлений, как правило, применяются четыре вида деятельности:

 реализация сопутствующей продукции — продажа других видов товаров и услуг уже имеющимся потребителям;

 модернизация — более совершенный вариант товаров или услуг, часто позволяющий получить более высокую маржу;

 большая доля кошелька — по товарам и услугам, которые покупаются постоянно. Это относится к увеличению доли покупок, которые делают у вас имеющиеся потребители;

 реактивация (восстановление) потребителей

— это требуется, когда они перешли к сопернику.

Расчет лучше всего делать для потребителей, с которыми компания взаимодействует в течение года и дольше (фактическая продолжительность зависит от времени типичного цикла совершения покупок). Те, которые выходят за этот период, считаются новыми потребителями. Если в анализе учтены все потребители, то поступления и убытки за текущий год могут поглотить те результаты, которые вам в данном случае необходимы.

Даже если показатели удержания потребителей

повысились, необходим устойчивый поток новых потребителей для замены тех, кто утрачен. Рентабельность можно повысить за счет привлечения новых потребителей, обладающих более высоким потенциалом. Это существенная часть бизнес-модели. Существуют два типа измерений: по окончательным результатам и по степени улучшения процессов. Показатели по окончательным результатам вычисляются при помощи сопоставления краткосрочных прогнозов с фактическими результатами. Это дает краткосрочный параметр, в основе которого лежат результаты объемов по первому году и марже,

39

полученной от новых потребителей. Прибегнув к более изощренным приемам, в основе которых лежат данные по профилям потребителей и сопоставление их с имеющимися (известными) группами потребителей, можно вычислить потенциал новых потребителей. Это более долгосрочный параметр, который учитывает качество новых потребителей. На основе этих параметров становится ясно, что наращивание поступлений следует оценивать на двух уровнях.

периоде

ретроспективной проверки на достоверность.

прибыли.

Уровень 1 - наращивание поступлений задается в количественном, финансовом виде. Его можно надежно измерить в сопоставлении с выбранным эталоном, например показателями истощения. Подобные измерения связаны с высокими уровнями доверия и, возможно, могут быть получены в краткосрочном или среднесрочном Уровень 2 позволяет получить стратегическое оценивание наращивания поступлений, и с точки зрения точности измерений более труден. Он оценивает наращивание в сравнении, например, с увеличением продаж более преданным потребителям или с потенциальными расходами на покупки новых потребителей. Однако выгоды должны быть представлены в количественном виде и быть доступны для их Следует специально отметить, что по мере того как поступления на маркетинговые виды деятельности повышаются, возрастают и общие поступления, что объясняется большей эффективностью и меньшим числом действий, совершенных ошибочно. Здесь можно воспользоваться двумя параметрами, в основе которых лежат текущие или пожизненные показатели. Первый из них — абсолютная стоимость продаж маркетинга и обслуживания. Второй — стоимость продаж как доля в Общая стоимость продаж в абсолютных единицах может возрасти, но если при этом общий объем продаж

40

также возрос, это, конечно, можно только приветствовать. Правильную перспективу ситуации позволяет получить относительный показатель. Затраты на непосредственные продажи в значительной степени зависят от выбранных стратегий контактов с потребителя.

и в будущем.

Необходимо понять, кто является потребителями, сколько их и какие типы потребителей привлекаете, наращиваете с ними взаимодействие и теряете, в каких секторах и географических регионах сильны и какие возможные проблемы, например динамичное снижение интенсивности взаимодействия с потребителями (истощение), могут возникнуть. Помимо анализа описательного типа требуется рассмотреть взаимоотношения с потребителями с точки зрения стиля менеджмента и сравнить его с действиями конкурентов. Также следует оценить чувствительность или реактивность вашей потребительской базы на действия соперников. И, наконец, полезно постараться понять, как потребителям хотелось бы, чтобы с ними обращались в настоящее время Сердцевиной всего сказанного является потребность

в понимании фактической ценности разных потребителей

и определении тех из них, кого следует обслуживать еще лучше. Такой анализ может выявить множество аспектов, которые, казалось бы, хорошо известны, но до сих пор вы не занимались их представлением в количественном виде и не использовали их ранее при разработках стратегий взаимоотношений с потребителями, т.е. на самом деле знали их по большому счету очень поверхностно. Этот анализ также покажет, где качество некоторых данных является низким, так как не соответствует поставленной цели. Данный анализ должен в первую очередь быть сфокусированным на ранжирование потребителей по заданному критерию их важности. В качестве этого критерия могут быть, например, показатели удержания

41

потребителей, их привлечения, пожизненной ценности, степени удовлетворения и то, как потребители воспринимают ценностные характеристики. Целью этого процесса является системное категорирование, которое проводится по каналам, по группам сотрудников внутри канала, по сегментам, по ценности и по прибыли по децилям. Во многих случаях для получения конкурентного преимущества ключевыми будут приемы глубинного поиска нужной информации, поскольку они могут выявить сегменты, которые до этого времени оказывались скрытыми.

полученных данных.

Результаты указанного анализа должны быть обсуждены на рабочих заседаниях теми сотрудниками, кто работает с каждой группой потребителей. Такой шаг важен по двум причинам. Во-первых, может проявиться защитная реакция со стороны некоторых сотрудников, у которых может возникнуть чувство, что их обвиняют в недостаточном знании своих потребителей. Во-вторых, базовые допущения о потребительском поведении, на основе «народной мудрости» на самом деле могут оказаться неправильными. Поэтому важно особо подчеркнуть, что подобные сообщения готовятся на основе Затем, возможно, необходимо провести заседание

или серию заседаний с целью выработки согласованных приоритетов в области взаимоотношений с потребителями. Открытое обсуждение облегчает широкую вовлеченность сотрудников и может способствовать более творческому подходу, особенно если это обсуждение проводится в доброжелательной атмосфере, которая помогает каждому участнику проявить себя лучше. Таким образом, например, группа может выявить, где следует провести дополнительные исследования или где требуются более совершенные процедуры, без которых отсутствующую информацию получить нельзя. При этом будет дан

42

критический анализ процессов и процедур. Улучшить стиль двусторонних коммуникаций и повысить их уровень позволяет диапазон действий от разработки маркетинговых программ, связанных с наймом сотрудников, удержанием имеющихся потребителей или продажей сопутствующих товаров, до полного анализа стратегий ведения контактов по различным каналам. Это поможет наращиванию базы данных в качестве инструмента для совершенствования будущей стратегии.

Контакты с потребителями

Многие организации не применяют разных стратегий

контактов с потребителями и с высокой, и низкой ценностью на практике. Возможно, это объясняется тем, что они не до конца осознают, какую ценность имеют их разные потребители, или, может быть, они не задумывались о сущности стратегии контактов и их ценности. И потому, возможно, они используют один и тот же подход взаимодействуя со всеми потребителями.

Здесь также основным инструментом является база

данных. Она помогает планировать, внедрять и отслеживать контактные стратегии. Стратегия должна строиться на программах, разработанных таким образом, чтобы пожизненная ценность потребителя была максимальной. Следовательно, ценность, которую получаете от базы потребителей, также становится максимальной. Сложность стратегий и затраты на нее меняются в зависимости от того, какие каналы используются в ней для достижения заданных целей.

Стратегия управления контактами должна работать

по двум направлениям: «что» и «как». Первое из них касается цикла взаимоотношений с потребителями. Этот цикл взаимоотношений начинается с установления целевых потребителей с совершением затем одного или большего числа контактов, в ходе которых сначала

43

происходит знакомство, а затем начинается привлечение. Взаимоотношения строятся, как и любые взаимоотношения, за счет все лучшего узнавания друг друга. Это происходит, когда, с одной стороны, компания глубже узнает потребительские запросы, а с другой — когда потребитель учится получать все больше и больше пользы от своих взаимоотношений. После зачисления нового потребителя в соответствующую категорию для работы с ним применяется та или иная программа формализованного и непрерывного управления его счетом, которая действует в течение всех этапов взаимоотношений между обеими сторонами. Любой контакт, которым управляют не так, как надо, ухудшает взаимоотношения, вместо того чтобы их укреплять. При этом также возникают проблемы в управлении такими взаимоотношениями, а также в возврате потерянных потребителей. Второе направление, «как», относится к социальной и материальной технологии (сотрудники и процессы), которые формируют взаимоотношения, а затем их поддерживают.

Управление счетом в ходе всего цикла взаимоотношений по сути является программой привлечения или классификации потребителей. Сразу же после привлечения нового потребителя появляется возможность упрочить с ним взаимоотношения и уверить его еще раз, что он сделал правильный выбор, начав взаимодействовать. Это не только закладывает основу для процесса построения взаимоотношений, но и позволяет получить дополнительную информацию о потребителях, что помогает более точно их классифицировать, а также узнать, как они хотят, чтобы с ними строили взаимоотношения. Термин «классифицировать» в данном случае означает понимание готовности потребителя купить, а также того, что именно он может себе позволить

44

купить. На этом этапе появляется возможность предоставить потребителю первоначальные выгоды от взаимоотношений с вами. Стандартная программа позволяет выявлять первые заказы и запускает механизм контактов, первым из которых, как правило, является телефонный звонок, за ним следует почтовое сообщение с указанием основных телефонных номеров, по которым потребитель может связаться, сообщается дополнительная информация. Это позволяет сформулировать в глазах потребителя более привлекательный профессиональный имидж компании. Важность данного этапа порой недооценивают. И в этом случае бывает трудно решить, какой процесс управления счетом выбрать по каждому потребителю. Изучение каждого потребителя и наращивание взаимоотношений с ним чрезвычайно важно. Очень скоро возникают и проблемы, связанные с управлением счетом. Более высокой становится вероятность быстрого «развода».

Узнавание. С учетом появившейся позитивной

потребителей покупать больше.

реакции, естественным следующим шагом будет стимулирование продаж товаров и услуг с более высокой ценностью для той же категории покупок или попытка увеличить частоту продаж или их объем. Другими словами, появляется стремление продать потребителю более совершенные модели. Здесь имеется два разных подхода: постепенное ознакомление потребителей с выгодами ваших товаров и услуг, например, попытка перевести их на товары, которые обеспечивают все более высокую маржу; и второй вариант — стимулировать этих Стимулирование обычно лучше всего работает в трех ситуациях: когда на вашу продукцию приходится только незначительная доля расходов потребителя; когда потребитель играет на конкуренции разных компаний,

45

соперничающих друг с другом; и при наличии посредников в канале продаж.

Наращивание активности взаимодействия с потребителем - управление счетом потребителя. Большинство организаций исходит из того, что наиболее важным и наиболее продолжительным этапом взаи- моотношений с потребителем является наращивание активности взаимодействия с ним. Во многих случаях это справедливо, однако имеется много товаров, для которых характерен короткий срок реализации на рынке, кроме то- го, для некоторых товаров и услуг трудно установить типовой образец продаж, так как они продаются не часто или их продажи время от времени вообще прерываются. Примерами этого являются товары для маленьких детей, мебель или рессоры для тракторов. Реализовать программы формирования преданности при продаже сопутствующих товаров наиболее сложно.

кампаний, позволяющих добиться поставленных целей.

Вознаграждение преданных потребителей за то, что они стабильно придерживаются одного и того же образца совершения покупок, является эффективным по затратам, положительно воспринимаемым потребителями, и на некоторых рынках ожидается как само собой разумеющийся факт. При этом следует учесть, что программы формирования преданности потребителей являются самыми сложными из всех типов разрабатываемых программ, должны быть строго ориентированными на целевых потребителей и иметь четко сформулированные цели. Поведение ключевых групп потребителей, чья преданность особенно важна для компании, следует подвергнуть специальному исследованию, после чего можно прибегнуть к серии Продажа сопутствующих товаров — это целенаправленная, формализованная и спланированная стратегия, целью которой является стимулирование

46

потребителей к приобретению сопутствующей продукции. Она может осуществляться как в рамках бизнеса, так и за его границами.

Наращивание активности взаимодействия с потребителем характеризуется также наличием данных, полученных в результате действий, связанных с контактами. Анализ баз данных предназначен для выявления потенциальных проблем и новых возможностей и передачи информации в нужные каналы для принятия соответствующих действий. Например, история прежних продаж в маркетинговой базе данных позволяет получить информацию, которая в обобщенном виде называется FRAC (аббревиатура по первым буквам четырех английских слов, которые в нее входят) [1,с.230]:

• частота покупок (F)

• время совершения последней покупки (R);

• объем покупки, как в физическом измерении, так и

по марже (А);

• категория продукции (С).

Эти данные используются для отслеживания любых существенных изменений по объему продукции как в краткосрочном плане (неожиданное изменение в частоте заказов), так и в долгосрочном (годовые изменения трендов).

Для потребителей с более высокой ценностью

полезно вносить в базы данных основные цели по продажам и услугам, осуществленным в рамках взаимоотношений, чтобы фактические результаты можно было сравнивать с запланированными показателями. Отклонения от плана могут стать основой для запуска действий по управлению счетами потребителей.

Помимо внутренних пусковых схем приведения процессов в действие существует и два важных триггера, которые потребуют внимания и соответствующего

47

реагирования. Первый из них — изменение тактики соперника. Если деятельность конкурентов направлена на текущих потребителей, возникает необходимость в контактах защитного типа. Полезно помнить, что соперники достигают наибольшего успеха там, где предложения товаров или услуг хуже. Это может стать симптомом некоторого снижения качества предложений компании и, следовательно, требует дополнительного внимания. База данных должна учитывать подходы, применяемые соперниками. Выявление трендов может в свою очередь выступить в качестве механизма запуска контактов, при помощи которых можно ослабить влияние возможных предложений конкурентов. Наглядным примером этого может служить повышение уровня характеристик своих товаров до того, как соперник предложит на рынке новую модель.

Вторым внешним процессом являются виды

деятельности, появление которых стимулировано соперниками. Здесь базы данных должны учитывать, анализировать и отслеживать обратную связь, получаемую от потребителей, что позволит более оперативно проанализировать ситуацию и осуществить возможные действия. Возьмем, например, запрос на продажу. Каждый такой запрос должен обрабатываться должным образом, классифицироваться и передаваться соответствующему персоналу по продажам. На этом этапе классификация может включать стандартный набор вопросов, которые позволяют лучше понять запросы и возможности обратившегося к вам потребителя. После классификации, когда ответ внесен в базу данных, последующие действия должны быть проведены «без сучка и задоринки» и эффективно. В данном случае быстрота действий является важным параметром. Запрос, поступивший в электронном виде, должен оперативно обрабатываться и без задержки

48

даваться электронный ответ. За этим могут последовать котировки продукции в письменном виде, отправление по почте брошюр или непосредственные продажи.

очень выгодным.

Если запрос сопровождается заказом, может потребоваться обращение к истории предыдущих продаж или информации о потребностях — чтобы проверить этот заказ с точки зрения прошлых типов совершения покупок («Вы хотите красную обивку, как обычно?») или чтобы предложить сопутствующие товары. Предложение потребителю сопутствующих видов продукции во время получения от него запроса или заказа может оказаться Управление проблемами. Если база данных выполняет задачу, благодаря чему эффективно реализуется стратегия контактов, необходимость в управлении проблемами становится минимальной. Время, необходимое для принятия корректирующих действий, например, когда потребитель подает обоснованную жалобу, должно быть минимальным. Образно говоря, ситуацию можно сравнить с боксером, который собирается ударить противника, но тот успевает отреагировать на замах и увернуться. Хорошие потребители не будут жаловаться без серьезных на то причин. Жалобы различаются по степени их серьезности. Это зависит от того, насколько жалоба оправдана, не является ли она результатом предыдущей проблемы, которая не была решена до конца, кто действительно ее подает, и от частоты, с которой она появляется. Серия даже небольших жалоб, появившихся в течение короткого периода, — плохой знак для компании. Вот почему все жалобы должны учитываться в базе данных, и по ним должны осуществляться определенные действия, либо нет медленно, либо в ходе следующего контакта с потребителем. Очень важно учитывать данные о текущих и запланированных контактах, отслеживать появляющуюся информацию (особенно когда необходимы

49

ляющуюся информацию (особенно когда необходимы корректирующие действия) и добиваться обратной связи, которая позволяет заранее определять, какие действия могут потребоваться в будущем. Например, далеко не все запросы о продажах являются серьезными или ценными. Учет обратной связи позволяет выделять случаи, когда запрос закончился продажей продукции, мог закончиться продажей или был сделан без фактического намерения сделать покупку. Учет жалоб показывает, достаточно ли было принятых мер или необходимо прибегнуть к более действенным шагам. Управление проблемами позволяет активизировать все виды деятельности или контакты, пока возникшие проблемы не будут разрешены.

невозможен.	Однако	поскольку о потерянных
потребителях	известно	гораздо больше, чем о

Возвращение потерянных потребителей. С точки зрения затрат реактивация потерянных потребителей обычно более эффективна, чем привлечение совершенно новых потребителей, хотя и здесь есть вариации. Если взаимоотношения были прерваны по серьезным основаниям, например, из-за низкого качества товара или услуги или потому, что потребитель вообще покинул целевой рынок, то в этом случае возврат, скорее всего,

товаривными.

потенциальных или совершенно новых потребителях, то действия, направленные на возврат, могут оказаться В таких программах существует два основных элемента. Во-первых, выявить потребителей, которые стали неактивными, до того как они будут потеряны. Во- вторых, восстановить активность тех потребителей, которые оказались потерянными недавно. Данные о пассивных потребителях можно подвергнуть тестированию или повторно проверить при помощи телефонного маркетинга. Это помогает проводить кампании реактивизации потерянных потребителей более

_{целенаправленно.}

50

Возобновление контактов или завершение финансовых платежей (например, последняя выплата за приобретенный автомобиль) предоставляет особый случай для возврата потребителей. В этой точке контакта существует множество возможностей для продаж и обслуживания, однако до начала возобновления взаимоотношений и после того как «процесс пошел» необходимо совершить несколько своевременных, правильных и лично осуществляемых действий.

Важно оценить значимость разных составляющих взаимоотношений. Управление этими составляющими включает определение следующих компонентов:

 запросы потребителей — это основные факторы, влияющие на решения, принимаемые при

покупках;

 восприятие потребителей — реакция на каждое предложение с точки зрения того, что было обещано и что предоставлено;

 составляющие взаимоотношений — какие компоненты взаимоотношений могут быть задействованы (с учетом соотношения их эффективности и затрат), чтобы улучшить занимаемую позицию.

Методы коммуникаций, доступные продавцам в

точках продаж при общении с потребителями, включают личный контакт, телефон, факс, письмо и электронную почту. Этот вид деятельности должен быть соотнесен с базой данных о потребителях. Управление непосредственным личным общением с потребителями, как правило, ведется по наиболее ценным для организации счетам, хотя и здесь существуют возможности для повышения эффективности и производительности за счет замены личного общения с потребителями другими формами взаимодействия. Так, продавцы в торговых точках или филиалах компании должны заниматься большим числом плановых и неплановых видов

51

деятельности. База данных помогает им составлять план работ, приводить в действие нужные процессы, расставлять приоритеты, вести учет операций, заниматься коммуникациями и осуществлять последующие действия.

Потребительские ожидания и реакции на формирование взаимоотношений. Потребители ожидают от компаний эффективного использования информации, которую потребители предоставили на различных этапах взаимоотношений, и полагают, что компании умело воспользуются этой информацией для управления их счетами. В качестве примеров подобных ожиданий можно привести следующие ситуации.

 Когда потребителям требуется услуга, они ожидают, что подробности их взаимоотношений с организацией будут, доступны тому сотруднику, который непосредственно будет заниматься их заказом, и что этот

сотрудник использует все сведения, имеющие значимость для данного заказа.

 Если они заказывают товар или требуют технического обслуживания, то ожидают, что информация, которую они предоставили о своих запросах, причем не только последняя, но и давняя, будет использоваться компанией для того, чтобы определить, какой товар или услуга наилучшим образом соответствуют их запросам.

 Если они находятся в контакте с несколькими разными сотрудниками предприятия, то ожидают, что действия этих людей будут скоординированными.

 Они ожидают, что предприятие учтет их потребности в долгосрочных взаимоотношениях, а не ограничится отдельными транзакциями в рамках этих взаимоотношений. Другими словами, они хотят получить

хотя бы видимость заботы.

 Если у потребителя появляются какие-то проблемы, например задержки с оплатой или поломка

52

товара по его вине, он ожидает, что при решении этой проблемы будут приняты во внимание прошлые взаимоотношения.  Преданные потребители ожидают, что у них будут более хорошие взаимоотношения с компанией, чем в случае, если бы они не были преданны ей. Ключевые индикаторы функционирования при управлении потребителями. О степени эффективности реализации можно судить только на основе правильно выбранных показателей. Некоторые ключевые индикаторы показателей функционирования, которые следует сравнивать с прогнозами, заложенными в бизнес-модель, представлены в таблице 1.
Таблица 1 Пример ключевых индикаторов функционирования при управлении потребителями
Ключевые индикатор ы	Примечания	Предлагаем ая частота
функциони рования высшего
1	2	3
Общий объем и маржа	Удостоверьтесь, что общие задачи бизнеса достигнуты. Отклонения по отдельным сегментам можно выявить при помощи глубинного анализа полученных данных. Изучение результатов позволяет определить высшие и низшие результаты по потребительским группам, помогает	Ежемесячно
	также установить, какие ресурсы необходимы для обеспечения работы с потребительской базой. Полученные в ходе такого анализа результаты следует сопоставить с показателями рыночной доли и динамикой роста бизнеса.

уровня

53

Общая стоимость реализации	Стоимость реализации свидетельствует об эффективности выбранной стратегии контактов, позволяет определить, можно ли в ходе управления через используемые анналы добиваться наиболее подходящей	Ежегодно
	структуры затрат. Глубинный анализ позволяет проанализировать каналы по параметрам маржи, затрат на сегмент и затрат на дециль и в случае необходимости внести в стратегию требуемые изменения.

_{Продолжение табл. 1}

1	2	3
Число и стоимость полученных новых потребителе й	Ключевыми индикаторами также являются число новых потребителей, прогнозируемый объем реализации продукции этим потребителям за год и их пожизненная ценность. Глубинный анализ по сегментам позволяет понять, где могут появиться новые направления бизнеса. Че-	Ежемесячно
	рез 12 месяцев следует сопоставить первоначальные оценки потенциального взаимодействия с фактическими показателями функционирования. При этом необходимо выяснить причины появившихся отклонений и повысить ка-
Изменение объема покупок имеющимися потребителя- ми по сравне-	Доля всех затрат потребителя (часть его	Ежеквартальн о
	кошелька), позволяющая измерить преданность этого потребителя и свидетельствующая о его поведении. Следует выявить всех тех, кто остается вашими потребителями более 12 месяцев, и отслеживать их действия в качестве
нию с преды- дущим годом	ваших покупателей. Для этого можно воспользоваться, например, децильным анализом, который может показать, что некоторые крупные потребители покупают у вас меньше, чем обычные потребители.

чество прогнозов.

54

Преданное отношение	Потребительская преданность, ключ к удущеему бизнеса, выражается двумя параметрами. Во–первых, преданностью взаимоотношений (степень удовлетворения потребителей и потребительская ценность), а во–вторых, преданностью поведения, которая оценивается показателем удержания и колебаниями в объемах покупок. Оба этих	Ежеквартальн о или ежегодно в скользящем варианте
	параметра взаимосвязаны. Важнейшей предпосылкой для обеспечения будущих успе- хов является понимание того, в чем заключается удовлетворение потребителей, и рассмотрение с этой точки зрения собственного предложения. В этом случае важно провести глубинный анализ по сегментам и сопоставить полученные результаты с показателем истощения.

_{Окончание табл. 1}

1	2	3
Норма процентной доли удержания	Процентная доля удержания всех потребителей может привести к ошибочному выводу. Важно проанализировать тренды по секторам и размерам. Анализ по децилям и по сегментам может показать, на каких участках следует	Ежеквартальн о
	уделить больше внимания управлению взаимоотношениями.
Процентное отношение количества	Отслеживание числа жалоб и положительных откликов позволяет определять тренды. Глубинный анализ по сегментам, типам жалоб и	Ежемесячно
жалоб	в конце концов по отдельным потребителям помогает установить, какие действия необходимо предпринять.
Маркетингова я стоимость	Маркетинговые затраты должны оправдываться с точки зрения решаемых задач и достижений. Анализ по типам кампаний в целом и по	Ежемесячно
	конкретным компаниям в частности, позволяет улучшить последующее распределение маркетинговых ресурсов.
Эти индикаторы следует регулярно сопоставлять с целями бизнеса, трендами предыдущих лет, показателями функционирования рынка и прогнозами на основе бизнес-

55

моделей. Как и в случае с любыми другими ключевыми индикаторами функционирования, они должны быть такими, чтобы позволять проводить глубинный анализ, по результатам которого можно установить причины возникновения тех или иных отклонений от планов или прогнозов.

Многие	члены высшего		руководства
сосредоточивают	основное внимание	на	увеличении

5 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОСНОВА МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

общаться с финансовыми менеджерами, пользуясь их язы-

ком.

доходов на акцию для своих компаний. Они защищают новые инициативы, в большой мере основанные на стратегическом согласии и создании акционерной стоимости. Если МВО рассматривается как область, заслуживающая времени руководства и внимания инвесторов, необходимо продемонстрировать его связь с акционерной стоимостью. Не пытаясь сделать на нескольких страницах то, что специалисты по финансовым вопросам изучают большую часть своей жизни, маркетологу важно уметь отчетливо формулировать связь и возможности для МВО в создании новой бизнес- стоимости для компании. В рассуждениях, приведенных ниже, преднамеренно используется специальная терминология, поскольку маркетологу потребуется Коротко рассмотрим некоторые из основных подходов, используемых специалистами по финансовым вопросам для оценки и прогнозирования стоимости компании. Вот три основных способа, которыми это

делается [1,с.238]:

9 Модель, управляемая стоимостью;

_{9 Дисконтированная модель движения наличности;}

56

9 Модель свободных поступлений наличности.

Рассмотрим модель управления стоимостью.

Остальные приносят такие же результаты оценки.

Модель управления стоимостью базируется на общей рыночной стоимости компании в большей степени, чем на методах, основанных на бухгалтерском учете, таких как доход в расчете на акцию и отношение цены к доходу, которые уже больше не рассматриваются как современные подходы к финансовому анализу стоимости компании. В эту модель входят шесть основных факторов:

1 Чистая прибыль компании от операций;

2 Выигрыш на налогах от долгового финансирования;

3 Величина чистой стоимости нового каптала,

который можно инвестировать в данном году;

4 Чистый коэффициент прибыли на инвестированный капитал;

5 Стоимость капитала компании;

6 Период времени, в течение которого, как

рассчитывают вкладчики, руководство обеспечит преимущество перед конкурентами и сделает выгодные капиталовложения до того, как конкуренты или другие факторы ограничат их выбор и возможности.