Список литературы
126
Основная литература:
1. Гембел, М. Маркетинг взаимоотношений с потребителями [Текст]: [пер. с англ.] / П. Гембл, М. Стоун,
Н. Вудкок.- М.: ФАИР-ПРЕСС.2002. — 512с.
2. Гордон, Я. Маркетинг партнерских отношений
[Текст]: [пер. с англ.] /Я. Гордон. – СПб.: Питер, 2001. –
384 с.
3. Иган, Дж. Маркетинг взаимоотношений
[Текст]: [пер. с англ.] / Дж. Иган. – Изд. 2е. – М.: Юнити,
2008. – 512 с.
Дополнительная литература:
4. Берман, Б. Розничная торговля: стратегический
подход [Текст]: [пер. с англ.] / Б.Берман, Эванс. – Изд. 8-е.
- М.: ИД Вильямс, 2003. - 1184 с.
5. Бердж, Б. Безграничная сеть рекомендаций
[Текст]: [пер. с англ.] / Б. Бердж.- Мн.: Попурри, 2006. –
464 с.
6. Гэбэй, Дж. Маркетинг: новые возможности
[Текст]: [пер. с англ.] / Дж. Гэбэй. – М.: ФАИР-ПРЕСС,
2002. – 368 с.
7. Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг: пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.
8. Джонс, Р. Оздоровление розничной торговли
[Текст]: [пер. с англ.] / Р. Джонс, Д. Мерфи. -
Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 288 с.
9. Займан, С. Конец маркетинга, каким мы его знаем [Текст]: [пер. с англ.] / С. Займан. - Мн.: Попури,
2003. - 400 с.
10. Кендра, Ли Создание клиентской базы [Текст]:
[пер. с англ.] / Ли Кендра. – М.-СПб.: Вершина, 2006. – 360
с.
127
11. Киселев, В.М. Управление ассортиментом: маркетинговый и товароведный подходы (монография) [Текст] / В.М. Киселев. - Москва-Кемерово: Объединенное издательство «Российские университеты», 2004.- 200 с.
12. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии:
Как создать, завоевать и удержать рынок [Текст]: [пер. с англ.] / Ф. Котлер. – М.: ООО АСТ, 2000. – 272 с.
13. Пеперс, Д. Управление отношениями с клиентами [Текст]: [пер. с англ.] / Д. Пеперс, М. Роджерс. –
М.:Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 336 с.
14. Питерс, Т. Тренды. Узнавай, анализируй,
капитализируй [Текст] / Т. Питерс, М. Барлетта. – Спб.:
Стокгольмская школа экономики, 2006. – 160 с.
15. Стоун, М. Маркетинг, ориентированный на потребителя [Текст]: [пер. с англ.] / М. Стоун, Н. Вудкок, Л. Мэчтингер. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.- 336 с.
16. Столкамп, Т. Поставщики от противостояния к
сотрудничеству [Текст]: [пер. с англ.] / Т. Столкамп. – М.-
СПб.-Киев: Вильямс, 2007. – 256 с.
17. Темпорал, П. Роман с покупателем [Текст]: [пер. с англ.] / П. Темпорал, М. Трот. – СПб.: Питер, 2002.
– 224 с.
18. Третьяк, О.А. Маркетинг / О.А. Третьяк
19. Управление взаимоотношениями с клиентом
[Текст]: [пер. с англ.]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. –
192 с.
20. Журналы «Маркетинг», «Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетинг и маркетинговые исследования»,
«Маркетолог», «Новости торговли», «Практический
маркетинг», «Управление компанией», «Эксклюзивный маркетинг»
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Кейс «АРТЛАЙФ» - восхождение к вершине,
128
которую она сама должна покорить
Рыночную стратегию компании «Артлайф» можно назвать стратегией сотрудничества, ведь, в отличие от большинства других фирм, тратящих массу сил на борьбу с конкурентами, «Артлайф» умеет получать прибыль за счет других компаний, и конкурентов в том числе, сотрудничая с ними.
В отличие от традиционного стиля управления, где
все решения и цели принимаются в приказном порядке, при сотрудничестве приветствуются обсуждение проблем и обмен идеями. Это не означает, что процесс носит хаотичный характер и не подлежит никакому контролю. Управляемое сотрудничество предполагает процесс, в котором одна из фирм играет ведущую роль в отношениях с другими организациями, которые в традиционной модели расценивались бы только как поставщики товаров или услуг. Компания «Артлайф» использует принципы сотрудничества, но при этом находится под полным контролем руководства, как в командно-контрольной системе. Для ее нормальной работы нужны только план, заказы и управление.
Факторы,
определяющие
успех
компании
«Артлайф»
- это:
1. Осознание общих интересов и дух партнерства.
2. Общие цели и вознаграждения.
3. Открытые связи между компонентами
организации.
4. Четкое распределение полномочий и обязанностей.
5. Свобода действий при принятии необходимых решений в рамках своих полномочий.
Для эффективного сотрудничества компании важны все эти факторы. Они обеспечивают хорошую слаженность
и соразмерное распределение обязанностей в работе.
129
Стороны понимают, что они заключают соглашение, находясь в статусе партнеров, и несут равную ответственность за принимаемые решения, равно так же, как и прибыль, при условии успешной совместной работы, будет разделена соответственно приложенным усилиям.
Компания «Артлайф» использует вертикальную структуры организации альянсов компаний, каждая из которых имеет свое руководство, но при этом все они тесно работают по единой программе. Компании нередко обмениваются сотрудниками, администраторами, а также приглашают на должность руководителя тех, кто в прошлом занимал руководящие посты в другой фирме.
В процесс сотрудничества должна быть вовлечена
вся фирма — от высшего руководства до работников самого низшего уровня. Открытое общение со всем персоналом, которое до того носило закрытый и структурированный характер, оказывает влияние на весь процесс. Для создания благоприятной атмосферы исполнительным директорам придется научиться работать наравне с другими руководителями фирм-поставщиков. Рядовым сотрудникам нужно будет привыкать работать плечом к плечу со своими партнерами из других компаний, некоторые из которых имеют там иной статус и получают иные доходы. При сотрудничестве компании, работающие в рамках одного проекта, могут модернизировать процесс, сокращать накладные расходы и ускорять выпуск продукции. Преимущества такого подхода заключаются в том, что каждая сторона участвует в разделе прибыли и влияет на дальнейший рост компании, предотвращая возврат к прежним методам конкурентной торговли.
Для успешной работы на принципах сотрудничества
руководству нужно приложить немало усилий. Подобные мероприятия нельзя пускать на самотек. Для этого требуются серьезное предварительное планирование и
130
честная оценка достигнутых результатов на пути к четко сформулированным целям.
Контролируемое сотрудничество означает, что
компания несет ответственность за активную работу и развитие своей цепи поставок. Это также означает, что предприятия более низкого ранга берут на себя ответственность за управление своей внутренней цепью поставок. В силу тесной взаимосвязи эти уровни должны совместно работать над планированием и вести постоянный обмен информацией. Для нормального функционирования современных сложных цепочек поставок требуется более четкое распределение обязанностей и более тесное сотрудничество между компаниями, чем когда бы то ни было. Каждое подразделение должно понять свою роль в отношениях с конечным покупателем и всеми другими звеньями цепи поставок. Для этого необходимо разрушить стереотипы, основанные на обособлении сторон и тотальном контроле.
Маркетинговая деятельность компании «Артлайф» в
рамках сетевого и партнёрского подходов направлена на построение и развитие взаимоотношений с партнёрами и на управление этими взаимоотношениями. При таком подходе маркетинг понимается, во-первых, как инвестиционный процесс, определяющий формирование, развитие и поддержание обменных взаимоотношений с клиентами и посредниками. С помощью маркетинга фирма развивает свою позицию в сетевой структуре, ведь именно эта позиция является основой для будущих маркетинговых действий. Позиция подразумевает как возможности, так и ограничения на будущее. Например, взаимоотношения с клиентом на внутреннем рынке могут помочь поставщику начать экспорт, когда клиент выйдет на международный рынок.
131
сотрудников-продавцов,
определяя
потребность
взаимодействия
между
продавцом
и
покупателем,
в
котором задействовано много людей.
Во-вторых, маркетинговые исследования,
планирование
и
контроль
должны
сосредоточиваться
на
отдельных
клиентах
и
их
взаимоотношениях
с
центральной
фирмой
и
с
другими
деятелями
в
сетевой
структуре
в
диахроническом
аспекте,
а
не
на
состоянии
клиентов
в
один
конкретный
временной
промежуток.
Большая
часть
рыночной
информации,
согласно
взгляду
на
рынки
как
на
сетевые
структуры,
приобретается
в
рамках
обменных
взаимоотношений,
а
не
через
изолированные
проекты
по
исследованию
рынка
вне
пределов
происходящего
коммерческого
взаимодействия.
Необходимо
систематизировать
такую
информацию
об
отдельных
ситуациях
взаимоотношений
с
клиентами,
что
легче
всего
сделать
посредством
взаимоотношений
с
поставщиком,
который
осуществляет
функции
закупки.
Анализ рынка должен учитывать, каким образом фирмы связаны друг с другом и зависят от конкретных целей по разрушению традиционных границ рынков, основанных на географических и отраслевых факторах или категории продукта.
132
Маркетинговое планирование должно начинаться на уровне взаимоотношений. Взаимодействие с существующими и потенциальными покупателями является важным аспектом процесса планирования, которое должно включать задачи и виды деятельности, касающиеся развития взаимоотношений. Задачи не должны быть сформулированы только для обмена на уровне бизнеса (например, объем продаж или тип продуктов), а должны предусматривать социальный и информационный обмен, а также адаптацию продуктов, процессов и принятого порядка работы. Развитие отдельных ситуаций взаимоотношений не должно скрываться среди обобщенных данных по продажам, долям рынка, удовлетворенности клиентов и т.д. Инвестиционная природа маркетинга должна быть принята во внимание как в процессах планирования, так и контроля.
В-третьих,
маркетинговая
деятельность
во
многом
связана
с
техническими
вопросами,
поскольку
обменные
взаимоотношения
относятся
к
нескольким
фирмам
с
технически
взаимозависимыми
ресурсами
и
видами
деятельности.
Технические
изменения
в
экономике
предприятия
и,
естественно,
в
общей
экономике
зависят
от
обменных
взаимоотношений,
так
же
как
и
от
маркетинговой
деятельности.
Важной
задачей
процесса
взаимодействия
между
продавцом
и
покупателем
является
определение
и
решение
технических
проблем
в
том,
что
касается
функционирования
существующих
систем
(например,
«послепродажное
обслуживание»)
и
развития
будущих
продуктов
и
систем.
Стороны,
возможно,
иногда
захотят
изменить
(увеличить
или
уменьшить)
взаимную
техническую
зависимость.
Часто
продавец
заинтересован
в увеличении
зависимости
покупателя
от
своего
конкретного
технического
решения
и
для
этого
предлагает
ему
узел
133
вместо отдельных компонентов, а вместе с ним и контракт на долгосрочное сервисное обслуживание вместо гарантии. Покупатель может воспринять, а может и не понять такую адаптацию, отвечающую собственным интересам. Результат существенным образом определяет техническая компетентность, которая вносится двумя сторонами во взаимодействие.
Расширяя подход взаимоотношений до сетевых, мы расширяем наши представления о том, насколько значимо для менеджмента рассмотрение технических взаимозависимостей в системах производства и распределения, включающих несколько фирм. Маркетинг новых продуктов и процессов, которые не адаптированы к существующим взаимозависимостям, становится гораздо более проблематичным, если эти взаимозависимости сильны, поскольку это требует изменения конфигурации сетевой структуры фундаментальным образом. С другой стороны, умеренная техническая перемена может послужить на пользу усилению существующей структуры сети.
Компания
«Артлайф»
является
вертикально-
интегрированной компанией, так как принимает участие в непосредственном производстве продукции других компаний, а также выступает в роли поставщика сырья, оборудования и полимерной упаковки для других компаний. Компания взаимодействует с другими компаниями не только в Томске и в России, но и за рубежом. Такой масштаб деятельности обусловлен тем, что «Артлайф» зарекомендовал себя как надёжный партнёр, поставщик высококачественного сырья и оборудования, и, несомненно, как хорошо отлаженное производственное предприятие. Поэтому предприятия в России и за рубежом заинтересованы в сотрудничестве с компанией «Артлайф». Такого отношения к себе компания
134
добилась тем, что стабильно развивается вот уже на протяжении более десяти лет, причём развитие идёт за счёт собственных средств, т.е. по стратегии органического роста. Также компания «Артлайф» располагает перспективами развития, обусловленными наличием научных разработок, которые дают новые возможности для выхода на новые рынки. По словам заместителя директора по науке и производству Вековцева Андрея Алексеевича именно вертикальная интеграция определяет компании «Артлайф» перспективы для развития: благодаря вертикальной интеграции устанавливаются прочные взаимоотношения с партнёрами, у компании появляются конкурентные преимущества, расширяются рынки сбыта, появляется больше возможностей для развития компании.
Компания
«Артлайф»
не
только
интегрируется
в
другие
крупные
сети,
но
и
имеет
собственную
сеть
дистрибьюторов,
следовательно,
свою
логистическую
цепь,
т.е.
вертикальную
маркетинговую
систему.
Вертикальная маркетинговая система (ВМС) обеспечивают более высокий эффект масштаба, рыночную власть на переговорах с другими фирмами, гарантируют постоянные поставки товаров и элиминируют присущие традиционным маркетинговым каналам конфликты между фирмами. Стабильность поставок обеспечивают собственные производства и системы дистрибуции. Продажи осуществляются по каталогам и в меньшей степени через розничные торговые точки. ВМС способствуют выпуску инновационных продуктов и развитию уникальности товарных диапазонов. Тщательно планируемая собственная сеть распределения лает возможность удержаться на высококонкурентном рынке.
Вопросы к кейсу:
135
1. Предложите свое видение повышение эффективности коммерческой деятельности компании
«Артлайф» за счет внедрения концепции маркетинга
взаим2о.отКнаокшденоилжй.на измениться структура менеджмента компании при внедрении концепции маркетинга взаимоотношений?
3. Какие результаты в конкурентной позиции
компании следует ожидать после практического освоения концепции маркетинга взаимоотношений?
4. Как отразится концепция маркетинга взаимоотношений на показателях эффективности
коммерческой деятельности компании «Артлайф»?
Справочные материалы для изучения кейса
Основанная в 1997 году «Артлайф» – одна из
лидирующих компаний-производителей продуктов для красоты, здоровья и долголетия. Научные разработки, уникальное оборудование и новые технологии помогают компании с каждым годом расширяться, расти и осваивать новые рубежи.
С тех пор, как в 1998 г. был открыт цех по
производству биологически активных добавок в г. Томске (http://www.art-of-life.ru), развиваются партнерские отношения с компаниями в Приморском крае и на Урале. С 1999 г. продукция «Артлайф» выходит на зарубежные рынки: Казахстан, Узбекистан, Киргизия, Украина, Белоруссия и т.д. В 2001 г. компания «Артлайф» занимает лидирующее положение в отрасли, становится соучредителем Ассоциации российских разработчиков и производителей БАД. Компания получает сертификат соответствия системы менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000. Для своих сотрудников и партнеров компания «Артлайф» основывает корпоративную базу отдыха «Артлайф-Заимка».
136
В 2002 г. открывается предприятие «Артлайф-
Техно», призванное обеспечивать потребность компании
«Артлайф» в необходимом оборудовании из нержавеющей
стали. Проектирование и производство высококачественного нестандартного оборудования позволяет компании «Артлайф-Техно» стать достойным поставщиком для многих предприятий пищевой и фармаПцлеовщтиачдексокйой одтлряаслир.азработки различных форм биологически активных добавок, внедрения новейших технологий, исследования свойств биологически активных веществ и создания на их основе новой продукции является производственно-экспериментальная лаборатория (2002 г). Вводятся в эксплуатацию новые производственные площади. Производственный процесс организован в специальных чистых помещениях, которые соответствуют требованиям международного стандарта GMP. Основано дочернее предприятие «Артлайф-Флора». Предприятие создано для обеспечения компании
«Артлайф» высококачественным растительным сырьем,
выращенным в экологически чистом районе Алтайского края. С 2004 г. компания расширяет рынок сбыта – выводит обогащенные продукты питания в сеть линейных продаж. Компания «Артлайф» расширяет спектр своих возможностей, внедряет новые технологии: микрокапсулирование, БАД в гелевой форме, мультикапсы. Компания успешно проходит ресертификацию и подтверждает – система менеджмента качества предприятия соответствует международному стандарту ISO 9001:2000. Продукция «Артлайф» успешно продвигается на Европейский рынок. Продукция сертифицируется в Германии, Прибалтике и других
странаВх.
2006 г. компания «Артлайф» проходит
сертификацию по системе качества и безопасности НАССР и начинает запуск в производство твёрдых желатиновых капсул.
137
Производственный комплекс компании объединяет несколько ёмких направлений деятельности производство различного вида продукции и предоставление услуг.
Компания «Артлайф» осуществляет производство продукции по следующим направлениям:
1 БАД;
2 Обогащённые пищевые продукты;
3 Косметические средства;
4 Субстанции и полуфабрикаты для производителей
БАД и пищевой промышленности;
5 Полимерная упаковка;
6 Нестандартное оборудование для пищевой и фармацевтической промышленности;
7 Заготовка и переработка растительного сырья;
8 Твёрдые желатиновые капсулы.
Персонал компании представлен высококвалифицированными научными специалистами, имеющими научные степени и звания в таких областях, как медицина, фармацевтика, пищевая и химическая промышленности, а также в области химического машиПноосттрреобеинтиеял.ями продукции компании являются люди, которые хотят поддержать своё здоровье, снизить риск развития различных заболеваний. В основном это люди со средним уровнем дохода, средних лет и преклонного возраста, приблизительно от 30 до 70 лет. Довольно большой сегмент рынка ещё не охвачен. Также потребителями компании «Артлайф» являются и её партнёры, а именно: производители БАД, лекарственных средств, пищевых продуктов.
Посредниками компании являются её дистрибьюторы: аптечные сети и физические лица. От уровня компетенции дистрибьюторов и их умения презентации предлагаемой продукции зависит имидж компании, а имидж - это залог развития деятельности
138
предприятия. Поэтому прежде чем приступать к сотрудничеству, компания тщательно проверяет и отбирает потенциальных партнёров.
Поставщиками компании «Артлайф» являются её дочерние предприятия:
«Артлайф-Флора» - предприятие заготавливает и реализует высококачественное сырье. Имеет большой опыт сушки и хранения всех видов трав, корней и ягод, произрастающих в Алтайском крае и Республике Алтай. Предприятие «Артлайф-Флора» предгорной зоне Северо- Восточного Алтая, где произрастает наибольшее число видов лекарственных растений. Экологическая обстановка самая благоприятная: поблизости нет концентрированных производств, территории не обрабатываются химикатами, плотность населения низкая. Сбор и частичная переработка высококачественного лекарственного растительного сырья, производство чайных напитков - основная деятельность предприятия ООО «Артлайф- Флора». Все сырье проходит физико-химические, микробиологические, органолептические и идентификационные исследования на соответствие требо- ваниям«ФАСрт, лГаОйСфТ-Тиехснпое»ц.ификацОисйн. овным профилем деятельности компании является проектирование и производство оборудования из нержавеющих сталей для фармацевтической, косметической, парфюмерной и химической промышленностей. Компанией спроектировано, изготовлено и смонтировано технологическое и вспомогательное оборудование, которое успешно эксплуатируется на многих крупных предприятиях России и ближнего зарубежья, такими как
«КРКА», «Эвалар», «Минскинтеркапс» и другими. Соответствие современных фармацевтических производств «правилам» GMP (Good Manufacture Practice) в настоящее время является важнейшим фактором успеха
139
предприятия. Учитывая необходимость модернизации большинства отечественных фармацевтических предприятий с целью доведения их до уровня современных международных требований, специалисты компании занимаются внедрением в производство новых технологических решений и передовых идей. Постоянное совершенствование квалификации сотрудников, постоянное развитие, - все это позволяет идти в ногу со временем, равняясь на мировые стандарты.
Прямыми конкурентами компании «Артлайф»
являются НПК «АС-КОМ» г. Санкт-Петербург и компания
«Смирнов и Партнёры» Московская область г. Реутов, но так как эти компании находятся совсем в других регионах, то между ними нет жёсткой конкуренции. Остальные компании-производители хоть и являются конкурентами для «Артлайф» не представляют угрозы для компании и не являются серьёзными конкурентами, так как в основном это партнёры и потребители компании «Артлайф». Компания «Артлайф» не вступает в конкурентную борьбу, а стремится к сотрудничеству с другими компаниями.
Поиск идей и разработка нового товара осуществляется в отделе маркетинга путём анализа рынка и тенденций его развития. Также каждый из сотрудников компании вне зависимости от того, в каком отделе он работает, может вносить свои предложения и идеи. Затем все идеи коллективно обсуждаются с лицами, ответственными за разработку нового товара, и принимается решение о принятии и разработке этой идеи
или жРеаозбраобтоктакзае отиндеиё.
нового товара происходит в
производственно-экспериментальной лаборатории, при участии научного консультанта. В свою очередь, отдел маркетинга разрабатывает сопровождающие рекламные материалы, презентацию нового товара для дистрибьюторов. Разрабатывает дизайн упаковки товара,
140
проводит тестирование, фокус-группы (при необходимости).
Параллельно с этим заместитель директора по
производству, заместитель директора по развитию, начальник отдела маркетинга и начальник производства занимаются разработкой концепций и рекомендаций по организации производства этого товара (рис.5).
Генеральный директор
Зам.директора по развитию
Научный
консультант
Зам.директора по науке и производству
Отдел контрактного производства
Отдел PR
Отдел маркетинга
Начальник отдела маркетинга
Бренд-менеджеры
Дизайн-группа
Рисунок 5 - Организационная структура компании
Экономические показатели ООО «Артлайф». Несмотря на то, что показатель валовой прибыли увеличился в период с 2005 г. по 2007 г. почти на 44%, прибыль от продаж в 2007 г. меньше по сравнению с 2005 г. (табл. 2) Это связано с тем, что рост коммерческих расходов за данный период превысил рост валовой прибыли. Так как значительно увеличились операционные и внереализационные расходы в 2006 г., прибыль до налогообложения также снизилась по сравнению с 2005 г. более чем в 2 раза.
141
Экономические показатели за 2007 гг.
Таблица 2
-
Показатели ликвидности
1. Коэффициент покрытия
2,07
2. Быстрая ликвидность
0,718333
3. Мгновенная (абсолютная ликвидность)
0,141446
Показатели оборачиваемости
1. Оборачиваемость совокупных средств
2,856197
2. Оборачиваемость товарных запасов
в числе оборотов
7,554211
в днях
6,791752
3. Оборачиваемость основных средств
48,31742
Показатели платежеспособности
1. Коэффициент задолженности
0,535304
Показатели прибыльности
1. Норма валовой прибыли
0,614669
2. Норма текущей прибыли после затрат на
реализацию и управление
0,007925
3. Норма чистой прибыли после выплаты процентов
и налога
0,003147
4. Норма текущей прибыли на вложенный капитал
0,022634
5. Норма чистой прибыли на вложенный капитал
0,008989
В целом за 3 последних года просматривается тенденция к росту товарооборота на 30,24%, прибыли от
продаж – на 19,78%, прибыли от обычной деятельности –
на 30,14%. Рентабельность от обычной деятельности
осталась на прежнем уровне и составила 1,97% (табл. 3)
Таблица 3
Балансовые показатели за 2005-2007 гг.
-
Наименование показателя
ед.
изм.
2005
2006
2007
2007 в % к
2006
2005
1
2
3
4
5
6
7
Выручка от
продажи
продукции (за минусом НДС)
тыс.
руб.
3583195
4241440
5238135
123,50
146,2
Себестоимость
проданной продукции
тыс.
руб.
1808695
1962660
2018415
102,84
111,60
Валовая прибыль
тыс.
руб.
1774500
2278780
3219720
141,29
181,44
142
Продолжение табл. 3
-
1
2
3
4
5
6
7
Уровень валовой
прибыли к выручке от продажи продукции
%
49,52
53,73
61,46
114,39
124,11
Коммерческие
расходы
тыс.
руб.
1611505
2065140
3025960
146,53
187,77
Уровень расходов
к выручке от продажи продукции
%
44,97
48,69
57,77
118,65
128,46
Прибыль
(убыток) от
продаж
тыс.
руб.
162995
213640
193760
90,69
118,87
Рентабельность
от продаж
%
4,55
5,04
3,70
73,39
81,30
Операционные
доходы и расходы (+/-)
тыс.
руб.
-66570
-57365
-91000
158,63
136,70
Внереализационн
ые доходы и расходы (+/-)
тыс.
руб.
-143850
-30450
-61250
201,15
157,66
Прибыль
(убыток) до налогообложения
тыс.
руб.
57575
125825
41510
32,99
72,10
Рентабельность
до налогооблож.
%
1,61
2,97
0,79
26,68
49,22
Налог на прибыль
и иные обязательные платежи
тыс.
руб.
28840
42105
25025
59,43
86,77
Прибыль
(убыток) от обычной деятельности
тыс.
руб.
28735
83720
16485
19,69
57,37
Рентабельность
от обычной деятельности
%
0,8
1,97
0,31
15,98
39,34
143
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Кейс «Регионмарт» - марш несогласных
Сибирский ритейл не согласен на ту роль, которую ему предсказывают аналитики. Отказаться от больших форматов и заняться развитием нишевых магазинов — путь не для старожилов сибирской продуктовой розницы. Их не пугает экспансия в регион московских розничных сетей, о которой так долго говорили и которая, наконец, началась. Местные ритейлеры готовы конкурировать как раз в тех форматах, в которых москвичи традиционно сильны — дискаунтеров и гипермаркетов. Они хотят застолбить здесь место еще до того, как федералы развернут полномасштабное наступление. Главное для них теперь — успеть это сделать. Сергей Колесник – директор ЗАО «РегионМарт», который не только руководит торговой сетью магазинов «Чибис» в формате «магазин у дома», но и намеревается до 2009 года создать сеть из 20 гипермаркетов и добиться ежегодных оборотов в 20 млрд. рублей — только один из множества примеров.
Ежедневно в сети магазинов «Чибис» совершают покупки 140 тысяч человек - таких показателей не имеет ни одна кузбасская сеть. Компания растет невероятно быстрыми темпами — данные о количестве торговых точек меняются чуть ли не раз в неделю. Сейчас их уже 79, от Таштагола на юге Кемеровской области до Тяжина — на севере. Причем работа ведется как с направлением дискаунтеров, так и магазинов больших форматов. Созданное в прошлом году ЗАО «РегионМарт» развивает мультиформатную сеть под единым брендом «Поляна».
В настоящее время в Кузбассе работают три таких магазина - в Кемерово, Новокузнецке, Белово, а также, с недавнего времени появились и за пределами Кемеровской
144
области — в Красноярске, Ачинске, Новосибирске,
Минусинске, Абакане, Черногорске, Томске.
Большинство магазинов «Чибис» трудно причислить
к какому-либо одному формату. Они отличаются разными площадями. Супермаркетов у компании всего два. Они возникли по необходимости — были торговые площади, которые подошли под этот формат. Однако развитие его в дальнейшие планы не входит, потому что менее перспективно.
Стратегическим направлением для С. Колесника является развитие дискаунтеров «Чибис» (площадью до 1 тыс. кв. м) и гипермаркетов «Поляна» (от 4,5 тыс. кв. м). За пределы Кемеровской области все магазины сети выходят под зонтичным брендом «Поляна», которые в свою очередь разделяются на «мини» и «макси».
«Наши дискаунтеры — это не магазины для бедных, как было в России, а для экономных, как на Западе, где люди знают справедливую цену на товар и не хотят переплачивать», — утверждает руководитель. Рассуждая о
«больших дискаунтерах», можно отметить, что их особенностью, как и в маленьких торговых точках, являются низкие цены, но при этом добавляется огромное количество наименований товаров, максимальная визуальная коммуникация, наиболее продуманная маркетинговая программа. Для сравнения: в среднем в дискаунтерах количество ассортимента составляет до 1,5 тыс., а в гипермаркетах доходит до 40 тыс. наименований.
Философия этих двух форматов — всегда низкие цены, всегда дешево. Именно на таких принципах следует строить бизнес и выигрывать.
В условиях усиливающейся конкуренции
необходимо повышать покупательскую лояльность низкими ценами. Компания «РегионМарт» старается снижать свои затраты, но их заставляет это делать не
145
только конкуренция. У компании такой принцип: с одной стороны, борьба за себестоимость, а с другой — за снижение издержек. Это выливается в действительно справедливую цену за товар.
Прямая конкуренция для компании, естественно,
находится в форматах. Это ООО «Кора» (в частности,
«Палата» cash & carry) и розничная сеть «АЛПИ».
Безусловно, последние являются лидерами по Сибири из региональных игроков. Эта сеть выбрала правильную стратегию, и, главное, вовремя. По части развития
«РегионМарт» берет с них пример. Однако если принимать
во внимание выручку с квадратного метра в магазине, то у
«Поляны» показатели выше, чем у «Алпи» — в среднем
около 6 - 7 тысяч долларов в год.
Филиалами ЗАО «РегионМарт» являются иркутская
розничная сеть «Амик Кэш & Кэрри» и томская сеть
«Сибирская копеечка». Томская розничная сеть
«Сибирская копеечка» создана на базе оптово-розничной компании «Конквест», которая с 2003 года развивает формат магазинов самообслуживания «шаговой доступности». Сегодня это семь супермаркетов площадью
300–500 кв. м. В июле 2007 года 51% акций компании был куплен ЗАО «РегионМарт».
Розничная сеть ООО «Амик Кэш & Кэрри»
насчитывает 29 магазинов общей площадью 30 тыс. кв.
метров в 10 городах Иркутской области и Республике Бурятия. После слияния «Амик» будет развивать торговую сеть «РегионМарт» в Восточной Сибири под брендом
«Поляна». Аналитики и участники рынка полагают, что
слияние выгодно обеим сторонам, поскольку до сих пор в Иркутске нет ни одного федерального игрока, и укрупнение позволит усилить позиции перед неизбежным приходом московских сетей.
146
Генеральный директор ЗАО «РегионМарт» Я.
Шиллер сообщил, что во втором полугодии 2008 года
«Амик Кэш & Кэрри» начнет ребрендинг магазинов (в
настоящее время они называются «Бонус» и «Эконом») и завершит его к началу второго полугодия 2009 года. По предварительным подсчетам, на эти цели компания направит 70-80 млн. рублей. Также в планах руководства компании в ближайшие 2-3 года увеличить количество магазинов «Амик Кэш & Кэрри» в Иркутской области, Бурятии и Забайкалье в 3 раза - до 100, и к концу 2008 года довести число магазинов, работающих под брендом
«Поляна», до 75, охватив Западную и Восточную Сибирь. Оборот компании к концу года при этом должен составить свыше 7 млрд. рублей.
По оценкам компании, после слияния доля
«РегионМарт» на рынке Иркутска составит порядка 18–
20%.
На данный момент, Восточная Сибирь - самый перспективный рынок, что объясняется низким уровнем конкуренции: как показывают исследования, в Иркутской области доля сетевой торговли составляет 20-25%, тогда как в Кемеровской области она равна уже 40-45%.
По планам ЗАО «РегионМарт» к концу 2008 года, на
территории Сибирского федерального округа будет работать не менее 200 магазинов «Чибис» и «Поляна», а общий оборот сети увеличится более чем в 2 раза - до 15 млрд. рублей.
Пока в Кемеровской области действуют только местные и региональные игроки. В Новокузнецк заглянул лишь московский «Мосмарт». Что касается сибирского региона в целом, то в Красноярске появился «Рамстор». В Новосибирске чуть больше года работает «Лента», из вновь прибывших — Metro Cash&Carry, «Ашан». В Сибири тяжело открываться даже крупным компаниям. В
147
качестве «больных мест» можно назвать отсутствие серьезной логистики, сложности с подбором персонала, вследствие чего в магазинах возникают пустые полки, а в глазах покупателей именитый бренд теряет привлекательность.
В понимании руководства компании «РегионМарт», чтобы выжить на рынке, нужны две вещи: грамотное финансирование и менеджерская компетенция, команда. Они считают, что топ-менеджмент компании сможет обеспечить все конкурентные преимущества, и стараются инвестировать средства в совершенствование персонала, устраивая профессиональные тренинги и мотивируя сотрудников к профессиональным успехам.
«Стратегия развития компании - разделение форматов, ставка делается на гипермаркеты и дискаунтеры, а также на борьбу за себестоимость и ценообразование, - говорит генеральный директор компании «Система Чибис» Сергей Колесник. - Гипермаркеты и дискаунтеры будут расти, и со временем займут 70% рынка розничной торговли. Супермаркеты же теряют темпы роста».
В результате слияния общая сеть компаний в этом году достигнет 190 магазинов против почти 100 магазинов в 2007 году. "РегионМарт" в 2009 году планирует увеличить оборот до 20 млрд. рублей, а также расширить сеть за счет Алтайского края, Омской области и Уральского региона.
Вопросы к кейсу
1. В чем заключается опасность стратегии развития компании «Регионмарт» методом межрегиональной
экспансии M&A?
2. Как можно использовать для развития компании
«Регионмарт» концепцию маркетинга взаимоотношений и
148
какие результаты в конкурентной позиции можно ожидать от внедрения этой концепции?
3. Какого рода взаимоотношения целесообразно
устанавливать менеджменту компании «Регионмарт» для создания конкурентной позиции в регионе?
4. Каким образом следует изменить структуру менеджмента компании «Регионмарт» для успешного
внедрения в практику концепции маркетинга взаимоотношений?
5. Как повлияет внедрение концепция маркетинга взаимоотношений на финансово-экономические
показатели компании?
Справочные материалы для изучения кейса
Компания «РегионМарт» с 2006 года развивает
мультиформатную сеть магазинов на территории Западной
Сибири под брендом «Поляна».
ЗАО «РегионМарт» является частью Холдинга
«Кузбасскапиталинвест». В Холдинг входят: ЗАО
«Система Чибис» (сеть розничных магазинов на севере Кузбасса), ООО «Кузбассторг» (сеть розничных магазинов на юге), ТД «Терем» (оптовая компания), ООО «Абонент» (сеть салонов сотовой связи), Магазин детской одежды
«Лимпопо», рекламное агентство «РЭД», ООО «Компания Высоких Технологий» (производство мясной продукции), ООО «АСЯ» (пищевое производство), «Парк Чудес» (городской парк аттракционов и развлечений), Фонд
«Доброе дело».
В настоящее время «РегионМарт» и «Чибис»
представляют 117 магазинов, 5 из которых - гипермаркеты в Белово, Красноярске, Кемерово, Новокузнецке и Абакане. По итогам 2008 года число магазинов вырастет до 170, в том числе гипермаркетов - до 8. Сегодня в сети 65
149
магазинов, оборот компании за 2007 год составил около
$180 млн.
В 2007 году торговая площадь «Поляны» (сеть
гипермаркетов «РегионМарт») с 4,5 тыс. кв. метров выросла до 32 тыс. кв. метров, торговые площади "Чибиса"
- с 19,3 тыс. кв. метров до 30 тыс. кв. метров.
Открытие гипермаркета «Поляна» в городе Кемерово
состоялось 7 марта 2007 года. Для открытия была даже создана соответствующая структура «РегионМарт» с 19% пакетом УРСАбанка. В планах ЗАО «РегионМарт» — строительство в течение трех лет двадцати гипермаркетов
«Поляна» во всех регионах Западной Сибири и выход на уровень $250–300 млн. годового оборота.
Слоган сети: МНОГО. ВЫГОДНО. УДОБНО. Много
– это большой выбор товаров, выгодно – выгодные цены,
промо-акции, удобно – «все под одной крышей», легко ориентироваться.
Гипермаркет «Поляна» – это магазин, где предлагаются как продовольственные, так и
непродовольственные товары, в котором самообслуживание является доминирующей формой
торговли. Товар в нем выкладывается массово, постоянно проходят промо-акции, имеется большая бесплатная
парковка. Это магазин, персонал которого делает все для достижения высокого уровня лояльности покупателей.
На сегодняшний день магазины «Поляна»
представлены в четырех форматах:
«Поляна» — гипермаркет, 10000 кв. м, от 500 тыс.
жителей
«Поляна-Макси» — супермаркет, 4800 кв. м, от 50
до 500 тыс. жителей
«Поляна-Экспресс» — магазин самообслуживания,
1500 кв. м, от 20 тыс. жителей
150
«Поляна-Мини» — магазин, 750 кв. м, до 20 тыс.
жителей.
Гипермаркет «Поляна» предлагает своим покупателям широкий и в основном глубокий ассортимент, который должен соответствовать потребностям большей части населения, проживающей в зоне охвата.
Гипермаркет – это магазин, стремящийся
удовлетворить потребности всех слоёв населения. Поэтому и предложение всех отделов магазина не должно исключать ни одного сегмента покупателей, как в качественном, так и в ценовом плане. Ассортимент фиксируется в структуре ассортимента и пересматривается не чаще, чем 1 раз в 3 месяца, но не реже, чем 1 раз в год. Выдерживание ассортимента товаров и ценовой линейки, заданных в структуре для каждой подгруппы – это базовые правила торговли, общие для всех отделов. Гипермаркет
«Поляна»– это магазин, постоянно предлагающий самые
актуальные товары.
В ассортименте гипермаркета «Поляна»
предполагается большой выбор продуктов питания собственного производства: горячая и холодная кулинария, торты, выпечка, мясной цех, рыба. Продукты собственного производства высокого качества, которое обеспечивается за счет: профессионализма сотрудников, качества используемых ингредиентов, оригинальных рецептов, приспособления ассортимента под календарную специфику региона. Продукция собственного производства должна стать конкурентным преимуществом гипермаркета
«Поляна».
В целом гипермаркет «Поляна» постоянно совершенствует свои ассортиментные закупочные навыки, использует различные способы прогнозирования спроса, отбора марок производителей, контроля над запасами,
151
использования торговых и складских помещений, представления и демонстрации товаров, что позволяет максимально гибко адаптироваться под постоянно меняющиеся нужды покупателей.
Для того, чтобы покупатели могли быстро найти
необходимый им товар в условиях большой площади и огромного выбора товаров, в гипермаркете четко локализованы различные группы товаров, сгруппированные в отделы и сектора по принципу общности структуры потребления.
Гипермаркет «Поляна» предлагает своим
покупателям товар, расположенный на 5 зонах (секторах):
1) Товары Массового Спроса (ТМС);
2) Свежие продукты - кулинария (СПК);
3) Всё для дома (БЫТ);
4) Электробытовая техника (ЭБТ);
5) Текстиль.
Дальнейшая классификация товара позволяет разбить сектора на отделы, направления, группы и подгруппы.
Товары, пользующие ежедневным спросом,
например, хлебобулочные изделия, кулинария, мясо,
молоко, и т.д., располагаются в углах гипермаркета и в конце аллей, и являются центрами притяжения, обеспечивают ознакомление покупателей со всеми отдел«амПиолгяинпае»рмарикестпао.льзует трековую планировку гипермаркета, представляя собой один центральный проход, от которого идут входы в отдельные секции. Каждая секция располагается асимметрично другим
секциКямак.
правило, 90% площади гипермаркета отводится
для продажи, остальные 10 % отводятся для предоставления услуг (фуд - корт, ПОК и т.д.) для клиентов гипермаркета.
Распределение торговых площадей для различных
групп товаров начинается с определения процентов,
152
которые дадут продажи в данном отделе в сумме общих продаж торгового предприятия (10% от объема продаж —
10% площади гипермаркета). Далее учитываются
несколько факторов корректировки полученных данных: прибыльность товара, его сезонность, представление товаров, на которые идет акция, взаимовлияние расположения некоторых предметов на движение покупателей и число покупок.
При создании планировки гипермаркета отдел
маркетинга руководствовался следующими целями: дизайн гипермаркета соответствует его имиджу и способствует принятию решения о покупке. Размещение отделов направлено на максимизацию прибыли гипермаркета. Товары импульсивной покупки (журналы, жевательная резинка и т.д.) размещены возле касс, чтобы быть на виду. Отделы целевого спроса получили «худшие» участки гипермаркета, поскольку покупатели, решившие купить такой товар, все равно дойдут до данного отдела, а ажиотаж вокруг такого отдела никому не нужен, поскольку покупатель должен хорошо подумать перед покупкой. При размещении учитывалось соседство друг с другом отделов с дополняющими товарами, например туфли и сумки; сезонные потребности (купальники, зимние куртки — в зависимости от сезона происходит перераспределение торговых площадей); физические характеристики товара (громоздкие товары, например тренажеры, занимают много торговой площади, поэтому должны находиться в дальнем месте гипермаркета).
Так как далеко не все покупатели осознают принцип
планировки гипермаркета, поэтому специалисты отдела маркетинга перед открытием осуществили следующие мероприятия:
1) в каталогах товаров представили план
ориентировки в «Поляне»;
153
2) установили указатели отделов в торговом зале,
четкие, крупные, хорошо различимые ценники;
3) разместили по залу сканеры, связанные с
автоматизированной системой учета товара. Достаточно поднести упаковку со штрих-кодом к сканеру, и он выдаст на экране информацию о наименовании товара и его стоимости. Это особенно необходимо в секциях, где покупатели активно выбирают «лучший кусочек» и при этом постоянно перемешивают упаковки с разными гастрономическими изделиями, готовыми блюдами;
4) разместили плакаты о готовности обменять товар
или вернуть деньги по требованию покупателя.
Так как гипермаркет «Поляна» открылся не так
давно, то для привлечения внимания покупателей и интенсификации покупок используют целый арсенал средств, связанный с продвижением.
Для покупателя важнее всего две возможности: найти
в ассортименте магазина «свой» товар и приобрести этот товар по минимально возможной цене. Гипермаркет
«Поляна» каждые две недели издает каталоги, которые показывают наиболее выгодные позиции, постоянно
присутствующие в ассортименте, а также рекламируют новые позиции — как правило, собственные торговые
марки, которые можно приобрести только в магазинах этой сети, они выгодны по цене и полностью совпадают с
продукцией известных производителей по всем важным характеристикам. Каталоги разносятся по почтовым
ящикам районов города Кемерово. Безусловно, аккуратная пачка листовок всегда присутствует при входе в торговый
зал. Их можно взять с собой, и уже дома, в спокойной обстановке, изучить, где товар дешевле, просчитать
стоимость привычной корзины покупок и т.д.
Товар, который производится под маркой продавца,
стоит дешевле, однако покупатель должен убедиться, что,
154
платя меньше, он не уступает по качественным характеристикам. В связи с этим периодически проводятся презентации и дегустации продукции собственного приготовления гипермаркета «Поляна».
Гипермаркет «Поляна» в своей деятельности активно
использует промо-акции, которые дают возможность покупателю совершить выгодную покупку. Чтобы быть эффективными, они должны проводиться постоянно и динамично меняться. Результаты промо-акций тщательно анализируются и выделяются в отдельный показатель.
Важнейшим механизмом правильного донесения
текущего предложения магазина до покупателя является вывешивание списка ударных «позиций недели» перед входом (от трех до пяти), и создание соответствующего акцента непосредственно в торговом зале, а также проведение беспроигрышных лотерей, проведение дегустаций, вручение подарков в праздники (8 марта, 23 февраля), рекламные акции с подарками. Например, при покупке двух единиц товара третью он получает в подарок, или при приобретении определенного продукта ему гарантирован подарок.
Основными задачами промо-акций и рекламной политики являются:
1) привлечение новых покупателей / увеличение индекса посещаемости;
2) увеличение узнаваемости торговой марки сети;
3) формирование ценового имиджа сети;
4) создание привязанности у клиентов (лояльности)
к сети за счет постоянного привлекательного предложения;
5) увеличение размера среднего чека.
Вся реклама сети (наружная реклама, корпоративная
информация, объявления о наборе кадров) имеет своей целью формирование имиджа, соответствующего позиционированию сети «Поляна».
155
Основные рекламные носители:
Каталог сети «Поляна»
Наружная реклама: билборды, стелы
Радио
Содержание рекламных сообщений ориентировано на то, чтобы заинтересовать целевую аудиторию, побудить
потенциальных потребителей совершить покупки в гипермаркете «Поляна».
Помимо вышесказанного, применительно к комплексу торгового маркетинга целесообразно
дополнительно выделить еще три важных фактора —
месторасположение, персонал и оформление.
Месторасположение. Не всегда залогом будущего успеха магазина является его расположение в оживленных местах. Диаметрально противоположную стратегию выбрал для себя гипермаркет «Поляна», который сделал акцент на открытие магазина в «спальном» районе, что позволило избежать «драки за лакомые кусочки недвижимости» в центре города, максимально быстро и широко проинформировать население о предоставляемых товарах и услугах, приобрести лояльных потребителей, сформировать имидж предприятия с высоким уровнем сервиса, услуг и низкими ценами и большим ассортиментом товаров.
Персонал. Согласно данным мониторинга покупателей в г. Кемерово, компетентность, вежливость сотрудников торгового предприятия составляют одну из основных причин, по которой покупатели скорее предпочтут одного розничного торговца другому. В таблице 4 представлены причины непосещения клиентами торговой точки.
Персонал гипермаркета «Поляна» постоянно
стремится к высокому уровню удовлетворения клиентов. В частности, это реализуется в следующих элементах радушия:
156
Таблица 4
Причины непосещения покупателями гипермаркета, в %
-
Грубость персонала
22
Неудовлетворительная чистота в магазине
4
Неудовлетворительное качество
12
Высокие цены
30
Отсутствие у продавца представления о товаре
2
Ограниченный выбор товара
15
Медленное обслуживание
8
Неприятная атмосфера в магазине
3
Недостатки в презентации товара
1
Внешний вид персонала
3
Персонал магазина должен естественно владеть техникой: «Визуальный контакт - Улыбка - Добрый день - До свидания - Спасибо!»;
Персонал должен постоянно быть в распоряжении клиентов, на каждый свой вопрос покупатель должен получить ответ;
Персонал должен знать основные правила работы в розничной торговле и понимать важность проявления доброжелательности и заботы о покупателе в отделах самообслуживания;
И самое главное - то, что персонал должен быть предельно вежлив при любых условиях.
Постоянно прислушиваться к потребностям клиентов
– часть менталитета персонала компании. Для достижения этой цели каждый сотрудник компании должен пройти вводный курс обучения по клиентоориентированности.
Помимо этого, в рамках стратегии развития магазина
необходим ряд следующих мероприятий:
Перед утренней планеркой директор гипермаркета должен делать ежедневный обход магазина по маршруту движения клиентов, смотря на магазин их глазами;
157
Поддерживать у персонала клиентоориентированность на личном примере;
Читать замечания покупателей в книге предложений и контролировать, чтобы ответ был дан в течение 48 часов.
Для стимулирования творческой активности сотрудников «Поляна» предлагает возможность
карьерного роста. Если посмотреть на структуру оплаты труда работников сферы торговли, то в основном они
получают деньги за некоторый объем проданного товара.
Таким образом, при оплате труда продавцов прямо не
учитывается фактор формирования ими долгосрочных взаимоотношений с клиентом. Поэтому не удивительно, что существует определенная категория работников, которая нацелена исключительно на быстрое совершение сделки купли-продажи и абсолютно не заботится о том, придет ли покупатель в данный магазин еще раз после покупки.
Финансово-экономические показатели
деятельности компании представлены в таблицах 5 и 6.
Таблица 5
Балансовые показатели ЗАО «РегионМарт»
-
Наименование
показателя
Единица
измерения
2006 г.
2007 г.
2007 в
% к
2006
1
2
3
4
5
Выручка от продажи
продукции (за минусом
НДС)
тыс.руб.
121184
149661
123,5
Себестоимость
проданной продукции
тыс.руб.
56076
57669
102,84
Валовая прибыль
тыс.руб.
65108
91992
141,29
Уровень валовой
прибыли к выручке от продажи продукции
%
53,73
61,46
114,39
Коммерческие расходы
тыс.руб.
59004
86456
146,53
158
Продолжение табл. 5
-
1
2
3
4
5
Управленческие расходы
тыс.руб.
-
-
-
Уровень расходов к
выручке от продажи продукции
%
48,69
57,77
118,65
Прибыль (убыток) от
продаж
тыс.руб.
6104
5536
90,69
Рентабельность от продаж
%
5,04
3,7
73,39
Операционные доходы и
расходы (+/-)
тыс.руб.
-1639
-2600
158,63
Внереализационные
доходы и расходы (+/-)
тыс.руб.
-870
-1750
201,15
Прибыль (убыток) до
налогообложения
тыс.руб.
3595
1186
32,99
Рентабельность до
налогообложения
%
2,97
0,79
26,68
Налог на прибыль и иные
обязательные платежи
тыс.руб.
1203
715
59,43
Прибыль (убыток) от
обычной деятельности
тыс.руб.
95680
18840
19,69
Рентабельность от
обычной деятельности
%
1,97
0,31
15,98
Финансово-экономические показатели
Таблица 6
-
Показатель
2007 год
1
2
Показатели ликвидности
1. Коэффициент покрытия
1,867119396
2. Быстрая ликвидность
0,646500133
3. Мгновенная (абсолютная ликвидность)
0,127301355
Показатели оборачиваемости
1. Оборачиваемость совокупных средств
2,570577133
2. Оборачиваемость товарных запасов
в числе оборотов
6,798789598
в днях
43,48568164
3. Оборачиваемость основных средств
6,11257641
Показатели платежеспособности
159
Продолжение табл. 6
-
1
2
1. Коэффициент задолженности
0,481773819
Показатели прибыльности
1. Норма валовой прибыли
5,532059334
2. Норма текущей прибыли после затрат на
реализацию и управление
0,007132119
3. Норма чистой прибыли после выплаты
процентов и налога
0,002832401
4. Норма текущей прибыли на вложенный
капитал
0,020370696
5. Норма чистой прибыли на вложенный капитал
0,00808988
160
Учебное издание