15 Процедура создания и внедрения концепции маркетинга взаимоотношений в торговой компании

Концепция управления взаимоотношениями включает:

 Управление взаимоотношениями целиком и полностью связано с взаимодействиями с каждым покупа-

телем, а именно с созданием классической взаимовыгодной ситуации, вы добавляете ценность к

повседневной жизни конкретного потребителя, а взамен получаете его лояльность.

 Не все покупатели одинаковы. Принцип Парето (правило - 80:20), согласно которому 20 % покупателей приносят 80 % дохода, действует практически в любой сфере бизнеса.

 Целью программ управление взаимоотношениями является нахождение лучших покупателей и поддержание непрерывных контактов с ними. Программы управление взаимоотношениями стимулируют менее выгодных покупателей к переходу в более прибыльные сегменты.

 Эффективное управление взаимоотношениями предполагает использование знаний о покупателях при каждом новом контакте с ними, причем таким образом, чтобы товар или услуга становились для них более

90

ценными и тем самым усиливалась эмоциональная связь между потребителем, маркой и компанией.

 Управление взаимоотношениями отнюдь не является новым изобретением. Его практиковали еще

старые семейные магазинчики (доминировавшие в свое время в розничной торговле).

 Многие программы управления взаимоотношениями принимают форму схем развития лояльности и привлекают покупателей при помощи

различного вида баллов.

 Управление взаимоотношениями не в силах мгновенно изменить компанию. Реальная отдача наступит отнюдь не сразу, но она будет значительной и долговременной.

 Пока нам не известно ни одной организации или сферы бизнеса, для которой управление взаимоотношениями не принес бы ощутимой пользы.

себе.

 Управление взаимоотношениями позволяет одновременно принести выгоду и покупателям, и самому Стратегия внедрения управления взаимоотношениями предполагает прохождение шести

этапов:

Этап 1. Аудит всех систем;

Этап 2. Аудит данных;

Этап 3. Аудит взаимоотношений с покупателями;

Этап 4: Финансовый аудит;

Этап 5: Создание стратегии направления

взаимоотношениями с учетом торговой марки;

Этап 6: Разработка тактических инициатив

управления взаимоотношениями.

В некоторых случаях для обоснования затрат на

реализацию проекта целесообразно обращение к услугам стороннего агентства или консультанта. Их помощь нередко способствует решению организационных проблем

_{«внутриполитического характера» компании.}

91

16 Процедура создания структуры торговой компании в концепции маркетинга взаимоотношений

Структура компании должна воплощать в жизнь (обслуживать) ее стратегии. Самый простой способ узнать, есть ли у компании стратегические проблемы — посмотреть, как часто она реорганизовывается. Компании, которые часто реорганизовываются вне стратегического направления и без логического обоснования, зачастую испытывают трудности с определением и осуществлением успешной стратегии.

МВО, оказывающий влияние на компанию в целом, может совершенно иным образом изменить структуру компании. Компания, организованная согласно МВО, обладает руководителями, специализирующимися на особых категориях взаимоотношений: с текущими покупателями, с новыми покупателями, со служащими, с поставщиками, инвесторами и так далее. Так, вместо отдела сбыта и маркетинга, например, она может иметь отдел создания новых благ с текущими, важными покупателями, а в ведении другого отдела может находиться привлечение новых покупателей, чей профиль соответствует профилю лучших клиентов фирмы.

Организационную структуру компаний может рассмотреть на примере крупнейшей нефтяной компании в мире «Chevron», ориентирована на построение отношений с потребителями в различных сферах деятельности через формирование «менеджеров построения отношений с каждым клиентом».

Принципы построения сбытовой системы следующие:

92

1 Создавать цепочку производства ценностей в качестве основного способа создания большей потребительской ценности. Успех фирмы зависит не только от того, насколько отдельные ее подразделения качественно выполняют свою работу, но и от того, насколько слаженно они функционируют.

1.1 Предоставлять своим целевым потребителям

наивысшую ценность (т.е. разность между совокупной потребительской ценностью и совокупными затратами потребителя). «Потребители стремятся максимизировать ценность приобретаемого товара, исходя из затрат на поиск товара, уровня знаний о товаре, возможностей поставки и уровня текущих доходов. Они формируют некоторое представление о потребительской ценности и действуют на основе этого представления. После этого они сравнивают реальную, полученную ими ценность с ожидаемой, и результат этого сравнения влияет на степень их удовлетворения и поведение при повторных покупках.»

1.2 Повышать уровень ожиданий потребителей и

предоставить товары и сервис, соответствующие этим ожиданиям. Ожидания покупателей формируются нa основе впечатлений, полученных от прошлых покупок, мнениях друзей или коллег, а также маркетинговой информации, сведений о товарах конкурентов и рекламных обеща2нийПолностью удовлетворять потребителей. Восхищенные потребители находятся под влиянием эмоций, а не руководствуются исключительно рациональными соображениями. Все это ведет к более устойчивой приверженности потребителей к данной товар3ной мОабрексеп. ечивать финансовые выгоды во взаимоотношениях с потребителями. Для создания долгосрочных связей с потребителями предлагать, например, стимулирующую программу, гарантирующую возврат денег постоянным потребителям в случае, если

93

товар с ТМ «Chevron Lubricants» не выдержит гарантированных сроков эксплуатации.

4 Активно измерять ценность и прибыльность

каждого отдельного потребителя. Создавать и поддерживать прочные взаимоотношения с потребителями, предоставлять потребителю долговременные ценности, обеспечивать высокий уровень удовлетворения потребностей на многих уровнях — экономическом, социальном, техническом и юридическом в течение длительного периода времени. Результатом этих действий должна стать высокая приверженность потре5биАтенлаелйи. зировать причины потери потребителей. Когда компания теряет потребителя, она изо всех сил старается понять причины этого, задавая потребителю целый ряд вопросов: была ли цена слишком высокой, может быть, потребителя не удовлетворял уровень обслуживания или качество товара. Компания не только должна проводить такие прощальные интервью но и следить за уровнем потери потребителей. Растущий уровень потери потребителей свидетельствует о том, что компания не в состоянии обеспечить своим потребителям надлежащий уровень услуг.

6 Создавать превосходство в управлении запасами

и процессах обработки товаров. По мере того как отдельные потребители потребляют товары, поток информации о продажах направляется в офис компании, которая отгружает необходимые товары как только у потребителей в них возникнет необходимость.

7 Обеспечивать тотальное качество товаров и

сервиса. При продаже клиентам товаров с ТМ «Chevron Lubricants» предоставлять им не только наивысшее качество товара, но и обеспечивать наивысшее качество обслуживание, сопровождающее процесс продажи и послепродажных взаимоотношений.

94

8 Комбинировать методы оборонительного и наступательного маркетинга. Оборонительный маркетинг — не панацея. Его применение оправдано в тех случаях, когда доход от поддержания взаимоотношений превышает расходы на их поддержание

9 Различать уровни взаимоотношений с потребителями:

9.1 Уровень ответственности. Продавцы вскоре после продажи звонят потребителям и спрашивают об их

впечатлениях, пожеланиях или жалобах. Эта информация помогает компании постоянно совершенствовать систему

предложений. Эту систему взаимоотношений эффективно использовать при большом количестве клиентов,

например, на АЗС и автосервисных центрах.

9.2 Уровень активности. Продавцы или другие

служащие компании звонят время от времени потребителям с предложениями о покупке новых товаров. Эту систему взаимоотношений эффективно использовать при среднем количестве клиентов, например, на угледобывающих предприятиях, предприятиях дорожного строительства и др.

9.3 Уровень партнерства. Компания постоянно работает с потребителями в поисках способов предложения более высокой ценности. Эту систему взаимоотношений эффективно использовать при малом количестве клиентов, например, на предприятиях тяжелой, металлургической и энергетической промышленностях.

10 Превращать потребителей в клиентов. Служащие компании работают в направлении усиления разносторонних связей с потребителями. Для этого они изучают индивидуальные потребности и запросы отдельных потребителей, а затем индивидуализируют или персонализируют предлагаемые для них товары или услуги.

95

11 Превращать клиентов в партнеров. При работе с рынком корпоративных потребителей, можно, например, снабжать их специальными оборудованием или программным обеспечением, которые могут помочь им в использовании товаров с ТМ «Chevron Lubricants», а т.ж. в управлении товарными запасами. Можно предоставить партнеру право представлять наши интересы в осуществлении проекта с его участием.

Основные шаги по созданию сбытовой системы:

1 Выделить целевые стратегические группы потребителей, объединенных родственными потреПбнроистяимспио. льзовании товаров с ТМ «Chevron Lubri- cants», такими группами могут быть, например:

 Предприятия тяжелой промышленности;

 Предприятия топливно-энергетического ком-

плекса;

 Предприятия строительно-дорожной отрасли

промышленности;

_{ Автозаправочные станции и сервисные центры}

и др.

_{2 Выделить ключевых потребителей, заслуживающих}

того, чтобы заниматься управлением взаимоотношениями с ними. Выделить самых крупных или самых выгодных потребителей для того, чтобы управлять взаимоотношениями с ними.

3 Закрепить за каждым ключевым клиентами или группой клиентов, объединенных родственными потребностями, квалифицированного менеджера взаимоотношений. Менеджер, который обслуживает ключевых потребителей или группу однородных в потребностях потребителей, должен уметь общаться с данными потребителями и быть осведомленным о всех их потре4бностяОх пределить четкие функции для менеджеров/маркетологов взаимоотношений. Наметить

96

взаимоотношения, за которые они отвечают и по которым они должны отчитываться, цели их деятельности, рамки их ответственности и критерии оценки их работы. Менеджер взаимоотношений должен быть тем человеком, к которому стекается вся информация, так или иначе связанная с клиентом.

5 Разработать перспективный план взаимоотношений

с ключевыми клиентами (или со стратегической группой клиентов). Этот план должен устанавливать цели, стратегии, конкретные мероприятия и требуемые ресурсы.

6 Назначить главного менеджера для наблюдения и

контроля за менеджерами взаимоотношений. Для повышения эффективности работы менеджеров взаимоотношений этот главный менеджер должен разрабатывать описания видов деятельности, а т.ж. крите7рииРиахзроацбеонткаит.ь систему мотивации участников сбытовой системы. Для повышения эффективности работы менеджеров взаимоотношений должны быть разработаны критерии оценки деятельности менеджеров, способы оплаты их труда и мотивации эффективной деятельности.

8 Разработать систему контроля результатов

участников сбытовой системы и ревизии и ревизии стратегий построения сбыта. Для повышения эффективности работы деятельности созданной сбытовой системы требуется разработать систему учета, контроля и ревизии деятельности всех участников сбыта.

Очевидно, что компания, организованная в

соответствии с этими принципами, фундаментально отличается бы от большинства сегодняшних компаний. Поэтому немедленная реакция на вышесказанное может быть следующая: это сложно и неосуществимо. По мере того, как компания переходит от существующей структуры к похожей на выше приведенную, ей, вероятно, потребуются некоторые промежуточные шаги для того,

97

чтобы дать возможность служащим адаптироваться к изменениям и изучить процесс работы и то, чего следует избегать при переходе.