Видение – практически лозунг предприятия, броский и сразу запоминающийся девиз, мгновенно вызывающий ассоциации, связанные с единственной фирмой, впервые его предложившей.

По истечении какого-то времени может меняться, но периодически повторяться и быть легко узнаваемым («Тефаль» – ты всегда думаешь о нас!).

Удачный лозунг видения – очень редкое явление.

Миссия – основная цель существования предприятия. Формулировка миссии напоминает несколько более детальную расшифровку видения, в которой специалисты хотели бы отражения:

1. Описания продукта (услуги), предлагаемого предприятием.

2. Характеристику рынка в плане отражения своих клиентов.

3. Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Технологических инноваций.

5. Философии фирмы как базовых взглядов, ценностей и основ мотивации.

6. Внутренней концепции о собственном всестороннем представлении о себе.

7. Внешний имидж фирмы об ответственности перед клиентами и обществом.

8. И т.д.

Это желание специалистов с одной стороны похвально, ибо миссия:

• является основой дальнейшего детализированного определения целей фирмы, что, в свою очередь, служит критерием для дальнейшего процесса принятия управленческих решений;

• детализирует статус предприятия и позволяет сосредоточить усилия коллектива в нужном направлении;

• способствует улучшению коммуникации как внутри предприятия (помогая сотрудникам понять цели бизнеса), так и вне его (создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков и потребителей).

Но с другой стороны: какой же тогда громоздкой должна стать формулировка миссии! Какой не воспринимаемой рядовым клиентом!

Практика превратила формулировку миссии в чуть более развернутое, чем видение, предложение, в котором подчеркнуты основные конкурентные преимущества предлагаемых товаров или услуг:

• компания IBM: «Удовлетворение информационных потребностей»;

• фирма Макдональдс: «Быстрое обслуживание людей, предоставление дешевой и горячей пищи»;

• АВТОВАЗ: «Ключ к дорогам России»;

• фирма «Сюарз энд Роубэк»: «Качество за умеренную плату»; и т.д.

В качестве видения Авиационным холдингом корпорации (АХК) Сухого был предложен такой лозунг:

Мы всегда были лидерами в военном авиастроении –

сможем занять ведущее место и в гражданском секторе!

В качестве миссии была предложена такая формулировка:

Проект RRJ даёт Корпорации Сухой возможность воспользоваться всеми ключевыми факторами успеха индустрии!

9.2.2. Резюме

Программа RRJ – проект, который послужит локомотивом для компании Сухой по вхождению в индустрию гражданского самолётостроения.

«Сухой» может воспользоваться окном возможностей, сложившимся в индустрии гражданского авиастроения, и посредством проекта RRJ войти в сектор регионально-магистральных самолётов.

Успех проекта RRJ возможен только при ориентации на международный рынок.

Вхождение в новую индустрию с новым продуктом требует особого внимания к наличию необходимых ресурсов и компетенций. Имеется разрыв между требуемыми и имеющимися ресурсами и компетенциями, критичными для успеха программы RRJ. Использование партнёров по проекту – основной путь быстрого покрытия этого разрыва.

Государство является одной их заинтересованных сторон проекта, получающей как финансовые, так и нефинансовые выгоды от успеха проекта.

RRJ – первый в мире региональный унифицированный самолёт с функциональными возможностями и комфортом лёгких магистральных самолётов.

Для успеха проекта соотношение цена-качество продукта RRJ должно быть более оптимальным, чем у конкурентов (лучшее качество при цене не выше конкурентов).

Целевой объём рынка: около 800 воздушных судов (ВС).

Выход на рынок предполагается проводить в 3 этапа:

— Россия,

— ЕС, Индия, Индонезия,

— США, Мексика, Китай, Юго-Восточная Азия.

В реализацию проекта будут вовлечены не только предприятия Корпорации Сухой, но и широкий круг партнёрских организаций и поставщиков, в том числе и зарубежных. RRJ – продукт международной кооперации и концентрации передовых наработок в гражданском авиастроении.

«Гражданские самолёты Сухого» (ГСС) как компания, являющаяся ядром реализации проекта RRJ, проходит стадии развития от формальной организации (для отделения гражданской тематики от военной) до полноценной компании с серийным производством и портфелем проектов.

Ключевыми звеньями цепочки создания стоимости проекта RRJ являются: проектирование, производство, испытания и сертификация, продажи, финансирование продаж и послепродажное обслуживание (ППО).

Проект потребует около $ 1 млрд инвестиций с НДС на весь период проекта. При этом общий доход составит около $ 22 млрд (без НДС), NPV – около $ 455 млн, IRR – около 18,4%.

Господдержка – необходимое условие для успеха проекта.

Формирование эффективных отношений со стратегическими партнёрами проекта и поставщиками – путь к успеху проекта.

Развитие системы управления компании ГСС – одна из ключевых задач топ-менеджеров, критичная для успеха проекта.

Сухой не должен останавливаться только на одном проекте RRJ в гражданском секторе авиастроения, необходимо сформировать портфель проектов.

9.2.3. Исходные данные по предприятию

На первом этапе в период с 1998 по 2000 год проект RRJ рассматривался как одна из программ в ряду других проектов АХК «Сухой».

На втором этапе (2000-2007гг) по настоянию основного компаньона «Боинга» начала становление и развитие компания «Гражданские самолёты Сухого». Создание ГСС как структуры одного проекта проведено для формального отделения гражданской авиации от военной, факт первого признания в России, что требования к военной и гражданской авиации – это настолько разные субстанции, что заниматься самолётами этих назначений должны разные независимые компании.

На третьем этапе (2008-2013гг) ГСС предполагается как отдельная компания одного проекта, но в составе АХК «Сухой».

На четвёртом этапе (2014 и далее) ГСС должна стать полностью самостоятельной структурой уже множества проектов.

ГСС образовано в форме ЗАО.

Структура акционерного капитала ЗАО ГСС:

• 88% – АХК

• 12% – ОКБ.

Планируется привлечение иностранных партнёров, создание дочерних и зависимых компаний – СП по продажам, послепродажному обслуживанию (ППО), привлечению финансовых ресурсов и финансирования покупателей.

После запуска серийного производства возможно преобразование компании в ОАО с целью – стать компанией международного уровня.

Организационная структура и система управления будет ориентироваться на «проектное управление».

9.2.4. Конъюнктура рынка

Рынок реализации гражданских самолётов имеет характеристики:

1. По географическому назначению – национальный и мировой.

2. По отрасли – производство самолётов.

3. По экономическому назначению – рынок товаров научно-технических разработок.

4. По степени ограничения конкуренции – олигополия (всего несколько фирм, дифференцированный вид продукции, ограничен или значителен контроль над ценами, существенно затруднены условия вступления в отрасль, очень развита неценовая конкуренция).

5. По видам участников рыночных отношений – государственных закупок или фирм-эксплуатантов авиатехники (перевозчиков).

6. С учётом соблюдения законности – легальный рынок.

На национальном рынке конкурентами являются фирмы Ту, Ан, Ил.

На международном глобальном рынке – Боинг, Эрбас, Эмбраэр, Бомбардье.

Общая сегментация индустрии гражданского самолётостроения:

• Магистральная авиационная техника (свыше 110 мест).

• Региональная авиационная техника (50-110 мест).

• Авиатехника для местных маршрутов (до 50 мест).

Рынок гражданского авиастроения стал глобальным, локальные игроки остались практически только в России.

Предпосылки для вхождения в мировой и национальный рынки:

а) Мировая индустрия

• Мировая индустрия гражданского авиастроения является высоко конкурентным рынком с годовым оборотом порядка 120 миллиардов долларов и темпом ежегодного роста в 4% (в 2005-2010 годах).

• Несмотря на относительно низкую прибыльность, крупнейшие страны мира – США, ЕС, Канада – интенсивно поддерживают своих национальных производителей для сохранения стратегического присутствия на рынке. Ту же политику проводят Китай и Бразилия.

• В условиях крайне жёсткой конкуренции рынок достиг критического уровня консолидации. Сегмент магистральных ВС поделён между Боингом и Эрбасом, региональных ВС – между Эмбрайер и Бомбардье.

• Остальные сегменты гражданской авиации (грузовой и бизнес-сегмент) не представляют особого интереса из-за высокой конкуренции и достаточно ограниченного спроса на бизнес-самолёты, и из-за того, что все грузовые ВС являются конвертированными версиями пассажирских самолётов.

б) Российская индустрия

• Из-за низкой конкурентоспособности российской техники и отсутствия инфраструктуры поддержки за пределами страны, российские ВС в настоящее время не присутствуют на международ-ных рынках гражданской авиации.

• Российские проекты, направленные на продвижение новых магистральных ВС (Ту-204, Ил-96), изначально имели слабые шансы на коммерческий успех вне страны из-за подхода к организации бизнеса (тезис АХК и Боинга спорен, эти ВС имели характеристики, не удовлетворяющие требованиям III и IV глав ИКАО, а уж потом всё остальное).

• Существующие проекты региональных самолётов (Ту-334 и Ан-148) обладают неудачными характеристиками и не смогут получить международную сертификацию, т.е. не имеют будущего на международных рынках.

• Ввиду высокой капиталоёмкости, ограниченности внутреннего рынка и усиления глобальной конкуренции, невозможно развитие российской авиаиндустрии только за счёт внутреннего спроса (тезис, явно навязанный Боингом, и далеко не соответствующий действительности).

Позиционирование продукции ГСС в соответствии с ключевыми стратегическими целями компании:

1. Стать глобальным игроком на отечественном рынке производства регионально-магистральных самолётов (РМС).

2. Стать глобальным лидером на отечественном рынке РМС.

3. Стать глобальным игроком на рынке мирового гражданского самолётостроения.

4. Стать глобальным лидером на рынке мирового гражданского самолётостроения.

На чём, собственно, основаны все амбиции ГСС?

На исследованиях конъюнктуры рынка, проведенных Боингом, сделаны такие оценки.

А) Имеется ограниченное по времени окно возможностей:

– Россия является единственной развивающейся страной, ещё не реализовавшей свой потенциал производства гражданских ВС в широком диапазоне назначений;

– Несмотря на исключительно высокие барьеры вхождения на рынок, в сегменте региональных ВС существует среднесрочное окно возможностей из-за наблюдаемого (кем?) ослабления (в чём оно выражается?) позиций компании Бомбардье (стремление Боинга ослабить позиции Бомбардье для того, чтобы стать самому, с помощью ГСС, игроком на рынке РМС).

– В сегменте 70-120 мест представлен единственный продукт компании Эмбраэр (серия 170/190), который выпущен на рынок относительно недавно и не успел ещё завоевать значительной рыночной ниши (с 2005 года до 2010 пройдёт 6 лет, поэтому положение может кардинально измениться).

– Прогнозируется рост спроса в секторе РМС, связанный как с обновлением устаревшей техники, так и с увеличением объёмов региональных авиаперевозок, исходя из общего изменения структуры авиаперевозок (тенденция движения от системы Hub-&-Spoke к системе Point-to-Point).

– Необходимо в ближайшее время вывести на рынок РМС на 70-120 мест.

– Промедление может привести к увеличению рыночной доли Эмбраэра и потенциальному занятию части российского рынка Ан-148, и (в долгосрочной перспективе) выходу на мировой рынок региональных самолётов Китая.

Б) Рынок в сегменте 70-120 мест является привлекательным, так как:

Ожидаемый спрос на самолёты до 2023 года (количество ВС):

• Региональных самолётов – 7 500

• Узкофюзеляжных самолётов – 13 200

• Широкофюзеляжных самолётов – 4 300

• Прочих ВС – 700

Итого: 25 700

Ожидаемая структура спроса на РМС (количество ВС):

• РМС на 30-70 мест – 2 000

• РМС на 70-120 мест – 5 500

Итого: 7 500

Сегмент 70-120 мест предполагает общий объём рынка до 2023 года около 100 миллиардов долларов в ценах 2005 года.

Объём сегмента 30-70 мест в денежном выражении – $ 20 млрд.

Оценка состояния ГСС по SWOT-анализу даёт такую картину:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Сильные компетенции в военной авиатехнике Преимущества продукции перед конкурент-ными видами продукции Сильный бренд по военной технике Наличие стартовых инвестиций (от военной техники)	Слабые СТОРОНЫ Отсутствие опыта в гражданской авиатехнике Начальная стадия формирования задела по РМС Отсутствие опыта в разработке, продажах, ППО Недостаток инвестиционных ресурсов Неэффективность системы управления ГСС Дефицит опытного мидл- и топ-менеджмента
возможности Окно возможностей по РМС Возможность использования опытом партнёров Возможность усиления поддержки государства	угрозы Политического и лоббистского характера Нерыночная конкуренция в борьбе за господдержку Слабый имидж гражданских самолётов на Западе Прямая конкуренция на рынке Угрозы перехода между этапами развития

Рис.9.2.1. SWOT-анализ проекта RRJ

Таблица 9.2.1. Ресурсы и компетенции ГСС

Ресурсы	Имеющиеся	Недостающие	Пути покрытия разрыва
Челове-ческие	Управленческие, кон-структорские, и прои-зводственные кадры ОКБ, АХК и заводов кооперации Сухой по военной продукцми	Слабое командное мышление Нет менеджеров рыночников Проблемы со сборщиками Нет управленцев в области гражданской авиации	Развитие системы управления персоналом и системы мотивации Взять менеджеров с рынка Развитие корпоративн. Культуры Взять специалистов у партнёров Внешние консультанты, исполь-зование аутсортинга
Матери-альные	Конструкторские и производственные мощности кооперации Сухой	Проблемы организации офиса Нет мощностей по ППО Нет испытательной базы	Аренда (приобретение) здания, альтернатива – строительство. Использование возможностей партнёра и аутсортинга
Финан-совые	Частичное финансирование от: – материнской компании Сухой – государства	Для успешного вхождения в индустрию потребуется расширенное финансирование	Дальнейшее привлечение государственной поддержки Привлечение новых акционеров Привлечение займов Выпуск долговых инструментов
Немате-риальные	Опыт военной техники Технологии и ноу-хау Имидж и брэнд мате-ринской компании	Компетенции в организации ППО Компетенции в организации продаж гражданской техники Компетенции в организации финансирования продаж Нужен «административный» ресурс для решения политических вопросов	Использование технологий и компетенций партнёров по проекту Привлечение ключевых специалистов с рынка с требуемыми компетенциями Систематизация работы с государст Активный пиар в России и за рубежом

Выводы из анализа ресурсов и компетенций

• ГСС обладает не всеми необходимыми внутренними ресурсами и компетенциями, критичными для реализации проекта RRJ.

• Покрыть разрывы между требуемыми и имеющимися ресурсами и компетенциями в ограниченное время возможно только за счёт привлечения внешних ресурсов, компетенций и аутсортинга. В свете этого работа со стратегическими партнёрами и государством – одна из ключевых задач топ-менеджмента.

• Важная задача – работа по созданию сплочённой, мотивированной команды профессионалов за счёт наращивания внутренних компетенций и ресурсов, в том числе – кадровых.

9.2.5. Стратегия маркетинга

Видение и миссия проекта RRJ приведены выше (9.2.1).

Основные элементы стратегии проекта RRJ

1. Выбор регионально-магистрального сегмента 70-120 мест в качестве основного для выхода на рынок.

2. Привлечение ведущего мирового авиапроизводителя для повышения навыков в проектировании, интеграции и производстве.

3. Обеспечение функциональности на уровне и выше уровня основных конкурентов – Эмбраэр (ЕМВ-170/190) и Бомбардье (CRJ 700|900).

4. Выполнение ключевых факторов успеха при выходе на рынки:

– обеспечение конкурентоспособности продукта;

– обеспечение сроков и качества поставок;

– обеспечение послепродажного обслуживания на уровне конкурентов;

– проактивное продвижение ВС на рынке;

– обеспечение финансирования продаж.

Таблица 9.2.2. Стратегические цели и задачи ГСС

Сроки	Ближнесрочные (1-3 года)	Средесрочные (3-5 лет)	Долгосрочные (10-15 лет)
Цели	Войти в индустрию гражданского авиастроения и начать работать на российском рынке	Войти на ключевые зарубежные рынки. Достичь оборота бизнеса $0.2-0.6 млрд в год	Занять не менее 20% мирового рынка производства региональных самолётов. Активно влиять на «правила игры» индустрии производства региональных самолётов (олигополия). Обеспечить не менее 40% общего объёма продаж Корпорации Сухой. Достичь оборота бизнеса $ 2-5 млрд. в год
Ключевые задачи	Обеспечить финансирование на оптимальных условиях. Совершенствование системы управления компанией при переходе на новую стадию развития. Завершение проектирования семейства самолётов. Привлечение стратегических партнёров. Формирование взаимоотно-шений с поставщиками. Обеспечение успешных ЛИ. Сертификация, в том числе зарубежная. Подготовка и запуск серии. Заключение первых контрак-тов на поставку с российскими авиакомпаниями. Построение системы продаж. Построение системы ППО. Построение системы финан-сирования продаж.	Развитие серийного произво-дства, Снижение себестоимо-сти производства. Снижение стоимости комплектующих. Снижение доли зарубежных комплектующих. Развитие системы продаж и ППО и расширение их географии. Преобразование ППО в эффек-тивный прибыльный бизнес. Заключение контрактов с зарубежными авиакомпаниями Обеспечение продаж в Европе, Индии и Индонезии, на Ближнем Востоке.	Расширение географии продаж и ППО: США, Мексика, Китай, Юго-Восточная Азия. Развитие продукта в рамках проекта RRJ. Формирование новых проектов создания самолётов. Диверсификация в другие ниши гражданской авиации.

Основные заинтересованные стороны проекта RRJ

Государство:

• Создание рабочих мест.

• Дополнительные поступления в бюджет.

• Рост ВВП на базе высоких технологий.

• Рост научно-технического потенциала России.

• Престиж России.

• Сохранение гражданской авиационной промышленности.

Авиакомпании:

• Увеличение конкурентного выбора в сегменте предложения региональных самолётов.

• Повышение конкурентоспособности авиакомпаний.

Авиапассажиры:

• Улучшение соотношения «цена-качество» услуг авиакомпаний.

Корпорация Сухой:

• Диверсификация бизнеса, сбалансированность портфеля бизнесов.

• Прорыв в индустрию гражданского самолётостроения.

• Доходы от нового направления бизнеса.

• Сохранение и развитие инженерного потенциала.

• Укрепление бренда.

Партнёры по проекту:

• Финансовая выгода.

• Рост реализации продукции.

• Ускорение научно-технического развития.

• Повышение рыночного престижа и укрепление брендов.

Менеджмент и работники:

• Профессиональный рост.

• Гордость за предприятие и созданную продукцию Корпорации.

• Обеспечение занятости и достойного материального вознаграждения

Объединённая авиационная корпорация:

• Успешность ОАК напрямую зависит от успешности входящих в неё компаний.

Возможный путь движения RRJ в портфеле бизнесов Сухого

Процент ежегодного роста объёма рынка	Низкий Высокий	«Звёзды» Прибыль: растущая Ден. поток: нейтральный С тратегия: инвестиции в рост 2011	«Трудные дети» Прибыль: низкая, растущая Ден. поток: негативный Стратегия: инвестиции или выход 2009 RRJ	RRJ – стартовая точка для Сухого в гражданском авиастроении. На базе успеха RRJ необходимо будет сформировать и другие граждан-ские проекты. Срок формирова-ния новых проек-тов будет опреде-ляться, в том числе, и жизненным циклом RRJ.
		«Дойные коровы» Прибыль: высокая, стабильная Ден. поток: позитивный Стратегия: «дойка» 2013	«Злые собаки» Прибыль: низкая, нестабильная Ден. поток: негативный, нейтральный Стратегия: сохранение для имиджа, или выход 2022
		Высокая Низкая
		Относительная доля рынка (по отношению к крупному конкуренту

Рис.9.2.2. Бостонская диаграмма хождения по рынку

Потенциальные пути развития продуктового ряда ГСС

На базе существующего продукта

1. Разработка 110-местной модели.

2. Разработка бизнес-самолёта (на основании базовой версии).

3. Совершенствование используемых технологий и материалов (например, композитных).

4. Программы двойного назначения.

5. Разработка грузовой версии.

Выход в новые рыночные сегменты

А) Разработка ВС для местных перевозок в сегменте 30-69 мест.

Б) Разработка самолётов бизнес-авиации (в том числе сверхзвуковых).

В) Разработка самолётов специального назначения (пожарных и пр.).

Г) Разработка спортивных и учебных ВС.

Д) Рынок в сегменте свыше 110 мест должен быть проанализирован дополнительно.

Основные участник программы

Гражданские самолёты Сухого

• ядро реализации программы RRJ;

• отделение гражданской тематики от военной, что позволит привлечь зарубежных стратегических партнёров.

ОКБ Сухого

• участие специалистов в проектировании самолёта.

АХК Сухой

• финансирование и политическая поддержка.

КнААПО и НАПО

• сборка составных элементов планера, основа производственной базы

Филиалы ГСС на территории КнААПО и НАПО

• окончательная сборкасамолётов.

Зарубежные и российские поставщики комплектующих

• обеспечение оптимальных по цене и качеству комплектующих, позволяющих проекту RRJ выйти на мировой рынок.

Зарубежные стратегические партнёры

• обеспечение дополнительного финансирования;

• привнесение недостающих компетенций;

• поставка ключевых комплектующих и материалов. Доступ к новым технологиям;

• снижение стоимости комплектующих за счёт снижения риска проекта;

• повышение привлекательности проекта;

• распределение рисков по проекту.

Государство

• акционер материнской компании;

• государственное финансирование проекта;

• финансовая поддержка покупателей (государственные гарантии, государственные кредиты и т.п;

• политическое кураторство, лоббирование в стране и за рубежом.

Таблица 9.2.3. Проект RRJ и ГСС – на этапах развития

1998-2000	2000-2007	2008-2013	2014 и далее
Этап 1. Программа RRJ в рамках компании Сухой и ОКБ	Этап 2. ГСС как структура одного проекта на стадии запуска бизнеса RRJ	Этап 3. ГСС как структура одного проекта на стадии серий-ного производства RRJ	Этап 4. ГСС как структура множе-ства проектов на различ-ных стадиях развития
RRJ в начальной стадии Как одна из программ в ряду других программ Отсутствие отдельной компании под проект	Образование ГСС для формального отделения гражданской тематики от военной. Начальное становление и развитие компании. Струкитура, процессы и культура, свойственные этапу запуска бизнеса	ГСС как полностью сформировавшаяся целостная компания в рамках корпорации Сухой Структура, процессы и культура, свойственные регулярному серийному производству.	Развитие организации для одновременного ведения множества проектов. Структура, процессы и культура, свойственные рыночно-ориентирован-ным компаниям с боль-шим количеством проектов (по аналогии с другими крупными гражданскими авиапроизводителями

Ценовая политика

Таблица 9.2.4. Ценовые показатели проекта, $ млн.

Годы	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018-2025	Итого
Объём продаж, шт	12	30	60	70	70	65	65	63	60	57	228	780
Цена RRJ	19.2	19.2	20.0	21.0	22.5	23.5	23.5	23.5	23.5	23.5	23.5	22.7
Себестоим.	18.4	17.5	16.7	16.7	16.8	16.8	16.8	16.8	16.9	16.9	17.0	16.9
Маржа	0.8	1.7	3.3	4.3	5.7	6.7	6.7	6.7	6.6	6.6	6.5	5.8

9.2.6. Конкуренция

Таблица 9.2.5. Сравнение ЛТХ и эксплуатационных затрат с EMB-190

Технические данные	EMB-190	RRJ-95	Причины	Дополнительные преимущества
MWTO, тонн	47.8	42.5	По заложенным техническим характеристикам	Удобства пассажиров: - салон на уровне мирового - объём полок – 0.073 м3/пас, у ЕМВ- 0.05 - высота салона -2.1м (ЕМВ-2.0) Удобства экипажа: - дизайн кабины - реализация fli-by-wire Нишевое применение: - ВПП на 20 и 5% короче,чем у ЕМВ-175 и ЕМВ-190 - дальность больше на 19 и 5% - возможность steep approach - высокогорье + экстр. темпер.
Коммерческая загрузка, тонн	12.7	12.3
Топливо на 500 нм, кг	2 586	2 349
Дистанция (B/LR), км	2960-4260	3120-4590
Операционные затраты, центов США/ккм
Техническое обслуживание	0.84	0.80	По двигателю
Горючее	1.52	1.40	Меньше вес и лучше аэродинам.
Сборы	0.76	0.73	На 8.5% < масса
Экипаж	0.62	0.62
Итого по операц. затратам	3.74	3.55

Целевой объём продаж, выработанный специалистами McKinsey

Таблица 9.2.6. Объем продаж самолётов типа RRJ до 2023 года

Страны	Россия	ЕС	Индия	Индо-незия	США+ Мексика	Китай	Осталь-ные	Итого
Общий спрос	280-330	1 020	115	250	980-1 540	200-300	175-320	3020-3875
Ограничения по структуре парка	230-280	850	115	250	780-1230	200-300	175-320	2600-3345
Объём спроса с момента вхождения	230-280	800	100	210	740-1 170	140-240	120-270	2340-3070
Целевая доля RRJ на доступном рынке	70-75%	20-25%	30-35%	30-35%	10-15%	0-40%	30-35%	26-28%
Итого целевой объём продаж	197-214	180-200	32-35	68-75	120-150	25-50	68-96	680-820

Целевой рынок продаж – 780 ВС, 25% – Россия, 75% – за рубежом.

Необходима сертификация АРМАК, EASA, FAA.

Необходима организация послепродажного обслуживания и условий финансирования продаж на уровне конкурентов.

Ценовая политика

Долгосрочная цена ВС в сегменте на 91-100 мест $ 23-24 млн, у ЕМВ-190 – 25.

Долгосрочная цена ВС в сегменте 71-90 мест $ 19-20 млн, у ЕМВ-175 – 21.5, у Ан-148 – 18.0.

Предоставление дисконта первым покупателям на уровне 8-10% от продажной цены конкурентов, что соответствует 15-20% ценового дисконта от уровня долгосрочной цены.

Ценовая война с Embraer будет ограничена 2008-2010 годами, на этот период и должен сохраняться дисконт.

Долгосрочная цена устанавливается после продажи 200 ВС.

9.2.7. Товар

Полная себестоимость RRJ-95 – $ 18.4 млн, из них:

– системы – 44%, следует бороться за 40%,

– вознаграждения – 4%, следует бороться за 3%,

– остальное – 52%, следует бороться за 57%.

Намечаемые действия по достижению желаемых целей:

1. Снизить стоимость интерьера с 2.1 до $1.2 млн, доведя до отраслевого уровня (?!?) в 6% от стоимости ВС.

2. Снизить стоимость авионики с 1.4 до $1.1-1.4 млн после выпуска первой партии ВС за счёт перезаключения контрактов и привлечения альтернативных поставщиков для выпуска стандартных компонентов.

3. Стоимость систем управления полётом $ 0.7 млн. не меняется.

4. Стоимость прочего в системах снизить с 3.9 до $ 3.5 млн за счёт упрощения базовой комплектации (т.е. примерно на 10%).

Полная себестоимость систем должна будет упасть с 8 до $ 6.5-6.8 млн.

По предложению Боинга выплата вознаграждения ему должна составлять с 1-ой по 60-ой серийной машине – 3% от полной себестоимости, а с 61-ой по 670-ой машине – 5%. ГСС борется за то, чтобы с 1-ой по 100-ой машине выплачивать 3%, а со 101-ой по 700-ой машине – 4%.

ГСС планирует уменьшить оборотный капитал с 7-8% от наличной себестоимости ВС до 6.25-6.5% с целью обеспечения его высокой оборачиваемости, для чего планируется снизить длительность сборочного цикла с 4-х до 2-3 месяцев.

Ограничения эскалации стоимости

ГСС проанализировало факторы эскалации (увеличения) стоимости в процессе серийного производства и пришло к выводам, что этому будут способствовать такие факторы:

• рост стоимости труда в России;

• «привязывание» размера накладных расходов заводов-изготовителей элементов планера напрямую к стоимости труда

• эскалация стоимости систем и нижнего предела силовой установки.

Это приводит к тому, что в 2008 году стоимость изготовления планера составляла $ 3 млн (16% в себестоимости ВС), а в течение 2008-2022 она имеет тенденцию повышаться по 4.5% в год, что приведёт к тому, что в 2022 году стоимость изготовления планера вырастет до $ 5.7 млн и составит 19% от себестоимости ВС.

Поэтому ГСС для контроля над эскалацией стоимости планера считает необходимым разработать эскалационную формулу, определяющую условия роста стоимости элементов планера. Это имеет целью ограничить темпы роста стоимости величиной 2.5-3.5% в год. (ГСС выдвинул нереализуемое требование, и будет очень любопытно, как он его выполнит).

По системам ожидаемая эскалация – 3.5% в год, что к 2022 году может привести к увеличению себестоимости их изготовления с 8 до $ 13 млн. Если эскалация составит 2.5%, то стоимость систем вырастет с 6.5 до $ 9 млн. Для ограничения таких темпов эскалации цены систем ГСС планирует внести в формулы эскалации понижающие коэффициенты, отражающие сокращение трудозатрат и материалоёмкости, установить ежегодные лимиты эскалации, привязать эскалацию систем к эскалации цены ВС.

Целевое увеличение российской доли в стоимости ВС

Текущая российская доля в выручке от продаж составляет 57%, и обеспечивает создание более 9 000 рабочих мест в России. Стратегической целью проекта является достижение 65% за счёт частичного переноса производства систем в Россию.

Таблица 9.2.7. Целевая российская доля

Затраты	Состав	Совокупная доля в выручке	Российская доля в выручке	Целевая российская доля в выручке
Материальная себестоимость	Сырьё и материалы – 100% российская составляющая (РС) Двигатель – 50% РС Системы и компоненты – 4% РС Части планера – 90 % РС Сборка ВС – 100% РС Логистика – 100% РС	68%	33%	40%
Коммерческие затраты	Выплаты Боингу Расходы на гарантии – 100% РС Административные расх-75% РС	9%	5%	6%
Налоги и сборы	Налог на прибыль и налог на имущество – 100% РС	6%	6%	6%
Прибыль	Прибыль от проекта делится с иностранными партнёрами в отношении 75% на 25%	17%	13%	13%
ИТОГО		100%	57%	65%

9.2.8. Проектный анализ инноваций, план производства и организационный план, страхование коммерческих рисков и финансовый план

Сведения об этом разбросаны по разным подразделам документа «Стратегические и целевые показатели бизнес-плана программы RRJ компании «Гражданские самолёты Сухого», положенные в основу данного материала. Возможно, они являются конфиденциальными.

В процитированном документе данные об этом в таких материалах.

Таблица 9.2.8. Основные статьи затрат на разработку и подготовку производства по программе RRJ, $ тыс.(с НДС)

Статьи затрат	2004	2005	2006	2007	2008	Итого
Проектирование	8 836	6 719	1 405	720	720	18 400
Новые технологии и процессы	–	3 688	2 681	–	–	6 369
Испытания	484	53 323	129 933	32 584	28 290	244 614
Сертификация	–	2 714	3 540	5 310	4 248	15 812
Разработка систем	2 700	58 003	38 351	21 199	38 754	159 007
Консультационные услуги Боинга	6 097	7 080	7 080	3 540	–	23 797
Информационные системы	5 781	5 120	4 370	3 550	2 635	21 256
Подготовка производства	–	25 839	17 627	12 261	8 400	64 127
Резервы	–	–	4 406	4 406	4 406	13 217
Переоборудование заводов (лизинг) и реконструкции	7 700	33 457	74 431	14 235	7 100	136 923
Итого	31 598	196 289	237 250	103 951	94 553	663 641

Ожидаемые капитальные затраты за весь период проекта, не включая вложений в рабочий капитал, составят порядка $ 1 067 млн (с НДС).

Это значительно уступает стоимости реализации аналогичных проектов западных конкурентов.

Более 70% от всех вложений расходуются в России, в основном на масштабную реконструкцию производства и лётные испытания.

Распределение затрат по проекту предполагается примерно таким:

- 21 - 4 - 187 - 14 - 188 - 60

6 78 116 188 225 268 295 302 350 350 344 281 275 85 55 60

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Рис.9.2.3. Денежный поток проекта RRJ в 2004 – 2025 годах

Совокупный свободный денежный поток проекта в 2004-2025 годах составит около $ 2.8 млрд. совокупно для акционеров и кредиторов.

Внутренняя ставка доходности составит 18.4%, а чистая приведенная стоимость при ставке дисконтирования 12% – $ 455 млн.

Таблица 9.2.9. Ключевые показатели проекта RRJ, $ млн

Прогнозируемые средние показатели	2005 - 2022	Значение проекта
Прогнозируемый объём продаж, штук	780	Проект RRJ является беспрецедентным для российского граждан-ского авиастроения: выход на глобаль-ный рынок и миллиар-дные доходы от продаж; обширная междуна-родная кооперация и обмен передовым опытом; использование наи-более современных технологий проекти-рования и технологий
Общий доход по проекту	22 112
Российская доля доходов по проекту	5 821
Валовая прибыль по проекту	2 154
Чистая прибыль по проекту	1 641
IRR (внутренняя норма доходности)	18.4%
NVP (чистая приведенная стоимость при ставке дисконтирования 12%)	455
Общие инвестиции (включая послепро-дажное обслуживание) с НДС за весь период проекта	1 067
Количество задействованных рабочих мест в России, человек	9 000

Б И Б Л И О Г Р А Ф И Я

1. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 280с. – (Серия «Высшее образование»).

2. Викторова А.Н. Организационно-экономические расчёты и обоснования при проектировании сборочных цехов предприятий по производству самолётов и летательных аппаратов: Методические указания по дипломному проектированию / Самар. гос. аэрокосм. ун-т; Составитель А.Н.Викторова. Самара, 2005. 38с.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочник профессионалов. – М: Высшая школа, 2001. – 875 с.

4. В.З.Черняк. Бизнес-планирование. Учебник для ВУЗов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 472с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под редакцией А.Я.Кибанова . – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»).

6. Советкин Ю.А. Технико-экономический анализ летательных аппаратов. Учебное пособие для ВУЗов и специалистов / СГАУ. Самара. – 2006. – 137с.

7. Стратегия и целевые показатели бизнес-плана программы RRJ компании «Гражданские самолёты Сухого». Рабочий материал. М.; –2005. – 76 с.

С О Д Е Р Ж А Н И Е

ВВЕДЕНИЕ 3