Управление командой проекта

Формирование и развитие команды

Организация деятельности команды

Управление персоналом команды

Формирование

организационной структуры

Организация совместной деятельности

Стратегия управления персоналом

Формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры

Закрепление зон ответственности и полномочий

Кадровое планирование

Развитие кадров:

обучение

повышение квалификации

переподготовка

деловая карьера

Назначение проект-менеджера и менеджеров на ключевые посты

Организация офиса и коммуникаций команды

Система мотивации, стимулирования и вознаграждений

Организационное развитие команды

Организация принятия решений

Организация совещаний

Социально-психологическая работа:

льготы

социальная защищенность

конфликты

Организация переговоров

Кадровый учет

Управление рабочим временем

Рис. 8.5.1. Структура системы управления командой проекта

Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути понятие придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов таких качеств:

• технические и функциональные, т.е. профессиональные навыки;

• навыки по решению проблем и принятию решений;

• навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и тд).

Деловые отношения в команде проекта должны включать такие понятия, как чувство локтя (!), дух партнерства (!!) и товарищества (!!!). Почти утраченные в стране, откуда взяты для декларирования. Команда придерживается параметров, характерных социальной группе.

Самая распространенная классификация основана на выделении в качестве определяющего признака вид деятельности, которой призвана заниматься команда, в связи с чем выделяются такие типы команд:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это группы по аудиту, качеству или безопасности. В их деятельности должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Команда проекта практически является управленческой командой.

При формировании команды могут возникнуть два варианта:

1. Проект реализуется в рамках предприятия (организации). Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

1а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повсед-невной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту. Сложность реализации такой модели прежде всего в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может привлекать специалистов и влиять на сотрудников из других подразделений из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы может оттесняться на второй план, а двойная нагрузка может привести к небрежностям. Как правило, такая модель выбирается в случае малых, ограниченных по времени и ресурсам проектов.

1б) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рам-ках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет над иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия и руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

1в) Смешанные формы, когда назначается освобожденный от иной деятельности менеджер проекта, а сотрудники работают по варианту 1а). На практике применяется на средних предприятиях.

2. Проект реализуется вне рамок одной организации. Адаптивные организационные структуры реализуются в матричной и проектной схемах.

Тип управления командой – характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Выделяются такие типы управления:

• коллективистская управленческая форма – предполагает единоличное принятие решения лидером коллектива, его вождем. Форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления – авторитет руководителя. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный рководитель пользующийся доверием подчиненных. Если он начинает нарушать эти нормы, то может быть «свергнут». Время, в течение которого он нарушает эти правила и еще не «свергнут», зависит от весомости его авторитета;

• рыночная управленческая форма – решения принимаются в соответс-твии с законами рынка, и рынок является мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынков труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения;

• бюрократическая управленческая форма – решения принимает вышестоящий руководитель. Главный рычаг воздействия на подчиненных – силовое воздействие (приказы, наказания). Главное мерило эффективности и успешности руководителя – степень его воздействия на подчиненных. Приказы не обсуждаются. Сотрудники технологически дисциплинированы, строго выполняют свои функции и приказы начальства;

• демократическая управленческая форма – сравнительно новый тип управления, связанный с использованием закона, как главного рычага управления. С одной стороны профессионалы, ориентированные на достижение результата, с другой стороны эти же профессионалы, стремящиеся к собственному профессиональному совершенству. Устанавливаются внутрикомандные законы, обеспечивающие достижение интересов не только законопослушного большинства, но и соблюдение законных прав меньшинства;

• диалоговая управленческая форма – только-только возникающий тип управления, характерный распределённостью управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность это использование в качестве главного рычага управления – знаний. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

В заключение такая характерная таблица итогов.

Таблица 8.5.3

СВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР, УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФОРМ

И ТИПОВ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Тип совместной деятельности	Управленческая форма	Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий Совместно-индивидуальный Совместно-последовательный Совместно-творческий	Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая Диалоговая	Авторитет Деньги Сила Закон Знания

Нынешний этап развития управления персоналом характеризуется переходом от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Можно выделить такие подходы к управлению персоналом:

• принципы научной организации труда (НОТ), характеризующиеся использованием методов оптимизации организационных, технологических, социальных компонентов производственных систем;

• принципы «человеческих отношений», опирающиеся на морально-психологические и социально-организационные факторы для эффективного функционирования персонала;

• принципы командного менеджмента, ориентированного на организационную культуру коллективной деятельности, взаимный контроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость, общность целей и ценностей, развитие индивидуального и группового потенциала и пр. Эти методы эффективно реализуются только при условии высокого профессионализма и адекватного морально-психологического настроя членов команды, зрелой организационной культуры.

Современная концепция управления персоналом подразумевает:

• более полное использование потенциала специалистов, а не минимизацию затрат;

• приоритет самоконтроля над внешним контролем;

• адаптивную, гибкую форму организации человеческих ресурсов в команду проекта;

• повышение роли аналитических функций кадровой службы.

Два подхода к восприятию персонала со стороны системы управления:

1. Как к статье затрат – был свойственен в большей степени плановой экономике, когда персонал рассматривался как одна из статей затрат хозяйствующего субъекта и управление персоналом было в значительной степени ориентировано на сокращение этих затрат.

2. Как к человеческому ресурсу – характеризующемуся профессио-нальными навыками, как к отражению технической и технологической сторон производственных процессов.

Но люди существенно отличаются от любых других ресурсов. Их специфика состоит в следующем:

• в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;

• люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;

• человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;

• процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;

• деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;

• эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем у других видов ресурсов;

• вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в любой другой.

Кадровое планирование команды проекта основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

С точки зрения требуемых профессиональных качеств может производиться профессиографический анализ – анализ будущей работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность кандидата. Анализ проводится после формирования схемы организационной структуры команды проекта, когда основные виды деятельности и их взаимосвязь определены.

Собственно, профессиограмма в настоящем – это типовое положение о сотруднике, занимающем данную должность. Все остальное по этому поводу – не более чем пересказ этого положения с добавлением требований по участию в команде проекта и наличия профессиональных качеств.

Оценка персонала внутрифирменная: административная (переводы, повышения и понижения в должности), информационная (типа аттестации на соответствие занимаемой должности), мотивационная (что движет кандидатом)

Методы оценки персонала: прогностический (использование анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений разных людей и специалистов), практический (проверка работника на конкретном рабочем месте, иногда используются пробные перемещения сотрудников), имитационный (экспертная оценка деловых и личных качеств на основе решения имитационной задачи – теста, – предполагающей разрешение конкретной ситуации).

Наиболее популярны такие методики оценки персонала: тесты на профпригодность, общие тесты способностей, биографические тесты и изучение биографии (основные аспекты изучения: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность), личностные тесты (психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу людей, поведения, потенциала), интервью (сбор информации об опыте, уровне знаний и оценка профессиональных качеств претендента), рекомендации.

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.

Западные оценки затрат на метод отбора персонала:

1. На предварительную отборочную беседу и заполнение бланка заявления затраты не учитываются как слишком незначительные.

2. Беседа по найму – затраты = времени на беседу * расценку за час.

3. Тесты по найму – 5 – 10 тыс. долл.

4. Проверка рекомендаций и послужного списка – 100 долларов.

5. Медицинский осмотр – 100 долларов.

6. Принятие решения – не указано.

Ступени 1-2 используются во всех случаях, остальные – для интересных кандидатов. Пункт 4 не обязателен для не руководящих должностей.

Средства оценки персонала: личностные (анализ документов, тестирова-ние, собеседование), технические (рабочий эксперимент, графологический анализ). Особое внимание обращается на продолжительность работы на каждом из мест предыдущей работы. Авторы [3] извещают, что по импортным меркам инженер, сменивший за 20 лет четыре компании, должен цениться выше того, который весь этот период работал в одной. А далее по тексту идет: «Правильность такого подхода подтверждается научными исследованиями, доказавшими, что оптимальный срок пребывания на одном руководящем посту составляет 4 года». Когда только инженер стал считаться занимающим обязательно руководящий пост?

Обучение и развитие персонала осуществляется двумя путями:

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня. Для этого много средств: краткосрочные курсы (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев), полные (до года) осуществляются ВУЗами, институтами повышения квалификации, бизнес-школами и тд. Методы дистанционного обучения, самоподготовки, использование телевидения, ПЭВМ. Популярны телеуниверситеты.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта. В первую очередь, управленческого персонала, понимание им своего места и задач.

Направления обучения могут иметь разные варианты: спецпрограммы тренинга продаж, переговоров, креативности, программы командообразования, межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирования навыков преодоления конфликтов, управленческая подготовка, подготовка к организационным инновациям.

Психология команды – совокупность социально-психологических осо-бенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе развития формируется морально-психологический климат, в создании которого играют роль личные качества каждого члена команды.

Индивидуально-психологические качества личности:

• темперамент (холерики – работоспособные, энергичные, подвижные, легко возбудимые, склонные к конфликтам. риску, самолюбивые, но не злопамятные; сангвиники – быстро принимающие решения, контактные, уравновешенные, приятные в общении, быстро переключающиеся с одной работы на другую; флегматики – спокойные, терпеливые, долго приспосабливающиеся к изменяющейся ситуации; меланхолики – обидчивые, впечатлительные, мнительные, неуверенные в себе);

• способности – гены, которые могут развиваться и совершенствоваться в ходе обучения, воспитания, активной деятельности;

• воля – черта, реализуемая в упорном преодолении препятствий на пути к намеченной цели;

• эмоциональность – реакция индивидуума на окружающую среду (людей, события), выражается в переживаниях, в зависимости от ситуации они могут быть позитивными и негативными, сильными, слабыми и тп;

• характер – присущая данному индивиду совокупность отличи-тельных черт, проявляющаяся в его поведении, отношении к людям, долж-ностным обязанностям. Складывается в становлении человека как личности;

• память и воображение–основа мыслительной деятельности человека.

Суть человеческого фактора – сильнейшее влияние на результаты работы коллектива, поведенческие факторы, взаимоотношения с руководителем, сознания причастности.

Лидерство – это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и взаимоотношения в группе.

Инструментальное лидерство – имеет целью оказать влияние на группу в ходе выполнения конкретных задач, ради которых она и была создана.

Экспрессивное лидерство – имеет целью создать позитивный внутренний климат в группе, обеспечить ее стабильность.

Руководство – это процесс управления, которое осуществляет руководитель, исполняющий роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа.

Объединение в одном лице лидера и руководителя нельзя рассматривать как желательное явление, ибо не всегда эффективный лидер становится хорошим управляющим. Самым важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет.

Стиль руководства – управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Авторитарный (директивный) стиль – основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Членам группы передается минимум информации, принятие решений сугубо самостоятельно, без учета мнений подчиненных. Методы руководства – приказы и распоряжения, выговоры, лишение льгот. Стиль способствует развитию пассивности, генерирует высокую внутреннюю конфликтность, игнорирование интересов людей.

Демократический (коллегиальный) стиль – основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчинёнными, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель требователен, но справедлив. Низкая конфликтность, легка управляемость возникающими конфликтами, благоприятный психологический климат.

Либеральный (попустительский) стиль – руководитель принимает минимальное участие в управлении, включаясь лишь при давлении со стороны вышестоящего органа, стремится установить личные контакты с подчиненными, действует уговорами, просьбами, терпим к критике в свой адрес, безынициативен, опасается конфликтов, предоставляет подчиненным почти полную свободу действий. Стиль нерезультативен. Применение возможно лишь в творческих научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.

Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация – процесс по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности.

Потребности – осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные – закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные – по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворяются вознаграждениями.

Вознаграждение – все то, что человек считает для себя ценным.

Внешнее вознаграждение – дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижение по службе и тп).

Внутреннее вознаграждение – дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости).

8.6. Информация

8.6.1. Кому нужна информация

При ближайшем рассмотрении любой деятельности человека оказывается, что любой проект начинается с информации о том, что фирма собирается делать и какая информация об этом виде деятельности имеется на предприятии.

У правление коммуникациями проекта (взаимодействием, информационными связями) – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные.